Pobierz Cele przedsiębiorstwa a pomiar jego dokonań i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO
NR 684 FINANSE, RYNKI FINANSOWE, UBEZPIECZENIA NR 45 2012
ANNA BUCZKOWSKA
Uniwersytet Szczeciński
CELE PRZEDSIĘBIORSTWA A POMIAR JEGO DOKONAŃ
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwo można określić jako zorganizowany przez przedsiębiorcę ze- spół pracy i środków materialnych, związany popytem i kosztami z innymi ta- kimi zespołami. Działa on dla zaspokojenia cudzych potrzeb, z uwzględnieniem dobrowolnego ryzyka 1. Podstawową kategorią kształtującą działalność przed- siębiorstwa są jego cele. Są one racją jego istnienia, wyznaczającą przyszły stan rzeczy. Sformułowanie celu przedsiębiorstwa jest istotne dla pomiaru dokonań. Pomiar i ocena są dokonywane zawsze z uwzględnieniem kryterium wynikają- cego z celu. Koncepcje pomiaru dokonań ewoluują wraz ze zmianami rzeczywi- stości gospodarczej, pojawianiem się nowych problemów w zarządzaniu przed- siębiorstwami i próbami ich rozwiązywania. Celem artykułu jest przedstawienie różnych koncepcji pomiaru dokonań przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem rozwiązań wykorzystują- cych czynniki pozafinansowe.
(^1) T. Buczkowski, S. Marek, Teoretyczne i praktyczne podstawy funkcjonowania przed- siębiorstw , w: Elementy nauki o przedsiębiorstwie , red. S. Marek, Fundacja na rzecz US, Szcze- cin 1999, s. 38.
6 Anna Buczkowska
1. Cele działalności przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo jest jednostką gospodarczą, działającą na własny rachunek dla osiągnięcia korzyści materialnych. Ponosi ono ryzyko i odpowiedzialność zgodnie z przepisami prawa i stosunkami rynkowymi. Najczęściej wymienia się następujące uniwersalne cechy przedsiębiorstwa 2 : a) jest podmiotem gospodarczym działającym w sferze produkcji i wy- twarzającym w sposób zorganizowany dobra oraz usługi na potrzeby odbiorców, w ostatecznym efekcie – konsumentów; b) ekonomicznej podmiotowości przedsiębiorstwa towarzyszy podmio- towość prawna, polegająca na przypisaniu osobie fizycznej lub praw- nej skutków działań przedsiębiorstwa; c) przedsiębiorstwo działa profesjonalnie w celu maksymalizacji korzyści materialnych, a jako podmiot pozostaje wyłącznie w obszarze zjawisk gospodarczych, nie zaś politycznych; d) ekonomiczną podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa jako odręb- nego podmiotu jest kapitał (suma praw materialnych i niematerialnych, ale wycenialnych), którego wielkość w znacznym stopniu ustala me- chanizm rynkowy; e) kapitał ten jest zawsze czynny i zaangażowany (częściowo lub w cało- ści) w przedsięwzięcie będące określoną kombinacją czynników pro- dukcji; f) przedsiębiorstwo animuje przedsiębiorca (kupiec), podejmujący decy- zje i ponoszący w związku z tym ryzyko, którego zakres może być ograniczony do wartości kapitału; g) w systemie gospodarczym przepisy prawa decydują, które formy orga- nizacyjne mogą występować na rynku jako przedsiębiorstwa. Można zatem stwierdzić, że przedsiębiorstwo jest określoną formą organi- zacji pracy powołaną do realizacji potrzeb materialnych i niematerialnych róż- nych osób, grup oraz organizacji. Przedsiębiorstwo powinno się charakteryzo- wać wyodrębnieniem: − ekonomicznym, − prawnym, − techniczno-ekonomicznym.
(^2) T. Gruszeczki, Przedsiębiorstwo jako kategoria ekonomiczna , w: Teoria i praktyka przemian gospodarczych , red. T. Jakóbik, Ossolineum, Wrocław 1989, s. 125–126.
8 Anna Buczkowska
biorstwo zostało powołane oraz określa rolę, jaką ono odgrywa w danym śro- dowisku. Misja przedsiębiorstwa powinna powstać po szczegółowym rozpo- znaniu jego zasobów wewnętrznych oraz otoczenia, w którym działa i być za- czątkiem oraz wyznacznikiem tworzonej strategii działania. Na ogół misja skła- da się z następujących elementów: − zakresu produktowego obsługiwanych segmentów rynku, − geograficznego obszaru działalności, − sposobu osiągnięcia przywództwa konkurencyjnego obecnie i w przy- szłości. Misja przedsiębiorstwa powinna powstać po przeanalizowaniu jego moż- liwości oraz warunków panujących w otoczeniu, a także czynników na nie wpływających. Do czynników tych należy zaliczyć: − zagrożenia i szanse w otoczeniu, − wymagania akcjonariuszy zewnętrznych, − zasoby wewnętrzne, − kulturę organizacji. Misja powinna umożliwić uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania^4 : − na jakim polu działamy? − kim są nasi klienci? − jakie wartości oferujemy naszym klientom? − jakie są obecne perspektywy rozwoju naszego pola działania? − jakie pola działania powinniśmy obrać na przyszłość? Misja firmy nabiera strategicznego znaczenia, gdy 5 : − wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości; − wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników; − proces jej realizacji jest wiarygodny. Misja jest zatem instrumentem komunikowania celów przedsiębiorstwa za- równo społeczności wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Cel przedsiębiorstwa moż- na najogólniej zdefiniować jako pożądany stan spraw, które organizacja usiłuje zrealizować. W przypadku wyniku definiowanego jako rezultat jakiejś działal- ności, pracy, zjawiska, skutek, następstwo 6 , kryterium będzie stanowił stopień osiągnięcia celu, w jakim ta działalność, praca była podejmowana.
(^4) P. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady , PWE, Warszawa 1992, s. 30–40. (^5) K. Obłój, Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 235. (^6) Nowy słownik języka polskiego PWN , red. E. Sobol, PWN, Warszawa 2002, s. 1178.
Cele przedsiębiorstwa... 9
Podstawowym zadaniem każdego przedsiębiorstwa powinno być zapew- nienie warunków sprzyjających jego długotrwałej działalności i rozwojowi. Osiągnięcie tego celu może stwarzać trudności z uwagi na: − wahania w sprzedaży produktów i towarów na przesyconym rynku, − wzrost kosztów prowadzenia działalności spowodowany na przykład procesami inflacyjnymi, − konkurencję na rynku (krajowym i zagranicznym), − poważne obciążenia z tytułu podatków, opłat i składek obowiązko- wych na rzecz budżetu państwa, gminy. Chcąc osiągnąć z góry ustalone cele, jednostka gospodarcza musi prowa- dzić właściwą politykę w dziedzinie zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, inwe- stycji, gospodarki finansowej. Często jako główny cel działalności przedsiębiorstwa przyjmuje się mak- symalizację wartości dla właścicieli, czyli pomnażanie ich bogactwa. Na ten cel składa się szereg celów szczegółowych. Wzajemne powiązania celów, ich zło- żoność i współzależność tworzą system celów przedsiębiorstwa (tabela 1).
Tabela 1
Hierarchia celów w przedsiębiorstwie
Cel nadrzędny Cele podstawowe Subcele Maksymalizacja zysku bilansowego Przychody i zyski Koszty i straty Zachowanie płynności finansowej Płynne środki finansowe Zobowiązania wymagalne Innowacyjność i rozwój Nowe produkty Inwestycje rozwojowe Zaspokajanie wymagań i potrzeb klienta
Maksymalizacja bogactwa właścicieli Umocnienie pozycji na rynkach
Efektywność reklamy i marketingu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Sawicki, Polityka bilansowa jako narzę- dzie zarządzania firmą , w: Polityka bilansowa i analiza finansowa. Nowoczes- ne instrumenty zarządzania firmą , red. K. Sawicki, Ekspert, Wrocław 2001, s. 10.
Cele przedsiębiorstwa... 11
jedynie mierników finansowych może prowadzić do zachowań niezgodnych z celem funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie. Dlatego korzystne jest zastosowanie także miar niefinansowych. We współczesnej gospodarce rynkowej sukces przedsiębiorstwa nie ozna- cza dodatniego wyniku finansowego, ale polega na zwycięstwie w takich obsza- rach, jak: jakość produktu, jego wzornictwo i nowoczesność, szybkość i termi- nowość dostaw, zaufanie u odbiorców, zdolność do wprowadzenia nowych produktów na rynek. Tradycyjne mierniki finansowe nie pokazują wpływu głównych czynników sukcesu przedsiębiorstwa na jego osiągnięcie. Mierniki te nie stwarzają „systemu wczesnego ostrzegania”, gdy w obszarze ważnym dla sukcesu firmy pojawiają się trudności. W wielu przedsiębiorstwach system oce- ny dokonań opiera się na zestawie tzw. kluczowych czynników sukcesu, które umożliwiają określenie wspólnych, zbieżnych celów. Do tych celów powinny dążyć wszystkie jednostki organizacyjne w przedsiębiorstwie. Działania po- szczególnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa mają wpływ na osią- ganie przez przedsiębiorstwo zamierzonych wyników. Może to być poziom kosztów, jakość unikalnych usług, poziom wykorzystania oferowanych usług. Innym rozwiązaniem jest odejście od ustalania wielkości planowanych jako punktu odniesienia. Celem, do którego powinny zmierzać jednostki organiza- cyjne przedsiębiorstwa, jest doskonałość, stan idealny. Dzięki temu nie ma określonej wielkości, na której mogłyby one zakończyć poprawę efektywności swojej działalności. Niemniej jednak muszą istnieć systemy oceny efektów ich działalności umieszczone w kontekście ogólnego celu jednostki gospodarczej, jej strategii oraz codziennych szczegółowych zadań. Jak już wspomniano, pomiar dokonań wykorzystujący jedynie mierniki fi- nansowe jest pomiarem niedoskonałym. Wraz ze wzrostem znaczenia czynni- ków pozafinansowych dla sukcesu przedsiębiorstwa, podejmowano próby opra- cowania koncepcji pozwalających na ich odzwierciedlenie. Jedną z tych kon- cepcji jest Tableau de Bord (tablica)^9 , w której dla poszczególnych celów przedstawiono różne rodzaje informacji (tabela 2).
(^9) E. Chiapello, M. Lebas, The Tableau de Bord, a French Approach to Management In- formation , 19 th^ Annual Congres of the European Accounting Association, Bergen 1996, s. 6.
12 Anna Buczkowska
Tabela 2
Różne rodzaje informacji dla określonych celów
Cele/funkcje Przeznaczenie Strumień przepływu informacji Pilotowanie podległej jednost- ki organizacyjnej
Dla siebie samego Początkowo lokalny, później poziomy i pionowy Monitoring delegowanych uprawnień decyzyjnych i od- powiedzialności oraz raporto- wanie zwierzchnikom
Dla zwierzchnika Pionowy
Zarządzanie wspólnymi przed- sięwzięciami (wspólna odpo- wiedzialność)
Dla równorzędnych zarządzających
Poziomy
Źródło: E. Chiapello, M. Lebas, The Tableau de Bord... , s. 6–7.
Z tabeli 2 wynika, że informacje pochodzące z systemu oceny efektów działalności służą różnym odbiorcom do oceny własnej pracy, pracy podwład- nego, zarządzającym. System ocen nie ogranicza się do kontroli podwładnych przez zwierzchników. Nie mniejsze znaczenie ma uzyskiwanie informacji dla samokontroli. Pozwalają one na ocenę swojej pracy, na stwierdzenie, czy dzia- łalność samego zarządzającego przynosi oczekiwane rezultaty z punktu widze- nia celu jednostki gospodarczej jako całości, czy są konieczne działania korygu- jące. Zarządzający mogą ocenić swoją pracę w ramach wspólnego działania w jednostce gospodarczej, gdyż rezultaty ich pracy nie zależą jedynie od ich własnego działania, lecz najczęściej od współdziałania wielu ośrodków w jed- nostce. Innym rozwiązaniem uwzględniającym uporządkowanie i zróżnicowanie istotności poszczególnych mierników na podstawie kluczowych czynników sukcesu jest Zbilansowana Karta Wyników, na podstawie której wyniki osiąga- ne przez poszczególnych menedżerów mogą być analizowane za pomocą różno- rodnych finansowych i niefinansowych mierników zgodnych z misją przedsię- biorstwa. Zbilansowana Karta Wyników przedstawia zarządowi całościowy obraz efektów działalności organizacji, pozwala na spojrzenie na przedsiębior- stwo z czterech perspektyw^10 :
(^10) R.S. Kaplan, D.P. Norton, The Balanced Scorecard – measures that drive performance , „Harvard Business Review” 1992, vol. 1 (70), s. 37–46.
14 Anna Buczkowska
kować realizację, określonej misją, jego strategii. Opracowany wzorzec oceny przedsiębiorstwa może być wykorzystywany do bieżącego monitorowania pro- cesów w nim zachodzących, a także kontroli założonych celów i podjętych de- cyzji. Dzięki temu zarząd: − ma możliwość kształtowania misji przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę jego stan bieżący; − może wyznaczyć docelowe wartości poszczególnych mierników w sposób określający strategiczny cel przedsiębiorstwa; − ciągle monitoruje wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo; − ma możliwość komunikowania celu głównego z celami operacyjnymi. Do wieloaspektowego pomiaru i oceny dokonań można także wykorzystać następujące koncepcje^11 : − Piramidę Wyników, − Okno dla zarządzania biznesem, − Koncepcję pomiaru dokonań Europejskiej Federacji Zarządzania Ja- kością, − Pryzmat Wyników, − Wskaźnik Tworzenia Wartości. Głównymi zadaniami, dla których opracowano Piramidę Wyników, było przekazanie celów na wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem oraz szybkie dostarczanie informacji niezbędnych do kierowania na poszczególne szczeble struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Piramida miała służyć ko- munikowaniu i raportowaniu informacji o dokonaniach wewnętrznym odbior- com informacji, przy uwzględnieniu ich celów finansowych i niefinansowych. W Piramidzie Wyników wykorzystane zostały odmienne mierniki na różnych poziomach organizacyjnych: rynkowe i finansowe – na poziomie strategicznych jednostek biznesu; wydajności, elastyczności i zadowolenia klientów – na po- ziomie organizacyjnych jednostek biznesu; jakości dostaw, strat i cykliczności – na poziomie centrów odpowiedzialności. Cechą charakterystyczną Piramidy jest wyraźne wyróżnienie obszarów efektywności wewnętrznej i zewnętrznej w pomiarze dokonań^12.
(^11) J. Michalak, Pomiar dokonań... , s. 110–130. (^12) R.L. Lynch, K.F. Cross, Performance measurement systems , w : Handbook of Cost Management , red. B.J. Brinker, Boston 1993, s. E-3-10.
Cele przedsiębiorstwa... 15
Podstawowym założeniem Okna dla zarządzania biznesem^13 była możli- wość powiązania wyników finansowych z wytycznymi strategicznymi. Jest to rozwinięcie koncepcji Zbilansowanej Karty Wyników, wykorzystujące następu- jące założenia: − działania w planowaniu strategicznym rozpoczynają się od ustalenia wizji przedsiębiorstwa, na podstawie dogłębnego zrozumienia warun- ków rynkowych oraz uwzględnienia wymagań kapitałodawców; − następuje integracja wymagań różnych interesariuszy i opracowanie Zbilansowanej Karty Wyników; − opracowana Zbilansowana Karta Wyników oddziałuje bezpośrednio na decyzje operacyjne i wyniki finansowe, które są monitorowane w celu zidentyfikowania korelacji pozytywnych i negatywnych; − prowadzony jest benchmarking procesów i wyników na podstawie mierników finansowych. Okno dla zarządzania biznesem, obok Zbilansowanej Karty Wyników, uwzględnia koncepcję cyklu biznesowego, co pozwala na szersze spojrzenie na dokonania przedsiębiorstwa. Wiele kategorii dokonań jest determinowanych na etapie zakładania przedsiębiorstwa poprzez wybór branży, dobór aktywów i struktury kapitałowej. Spojrzenie przez pryzmat cyklu biznesowego pozwala również na uwzględnienie oczekiwanych przez państwo i akcjonariuszy wyni- ków w postaci wypłat obciążeń podatkowych i dywidend. Koncepcja pomiaru dokonań Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością wykorzystuje założenia filozofii kompleksowego zarządzania jakością, jest ukierunkowana na poprawę jakości w przedsiębiorstwie oraz służy do (sa- mo)oceny przedsiębiorstwa. Wyodrębniono w niej pięć obszarów determinują- cych wyniki 14 : zarządzanie, orientację na pracowników, zadowolenie klientów, strategie i polityki, zasoby i procesy, a także cztery płaszczyzny dokonań przed- siębiorstwa: zadowolenie pracowników, klientów, odpowiedzialność społeczną, wyniki finansowe. Pryzmat Wyników wykorzystuje metaforę pryzmatu, który rozszczepia skomplikowaną rzeczywistość przedsiębiorstw na poszczególne mierniki, od-
(^13) R. Bull, A window on performance management , „Management Accounting” 1993, nr 4, s. 28–30. (^14) J. Michalak, Pomiar dokonań... , s. 122–124.
Cele przedsiębiorstwa... 17
integracja celów, powiązanie wyników finansowych z wytycznymi strategicz- nymi, przezwyciężenie ograniczeń dotychczas stosowanych systemów pomiaru itp. W poszczególnych koncepcjach wyróżniono następujące płaszczyzny do- konań: − konkurencyjność, finanse, jakość, elastyczność, wykorzystanie zaso- bów, innowacyjność; − klienta, procesów wewnętrznych, finansową, rozwoju i nauki; − rynkowe i finansowe; − pracowników, procesów organizacji; − jakości i serwisu, czasu i elastyczności procesów, finansowo-kosz- tową; − zdolności reakcji, jakości, finansową, umiejętności i wyników. Wyróżnione płaszczyzny określały mierniki zastosowane w poszczegól- nych koncepcjach pomiaru, sposób oraz częstotliwość ich pomiaru. Można zauważyć, że koncepcje pomiaru dokonań ewoluowały pod wpły- wem zmian w postrzeganiu podstawowego (nadrzędnego) celu przedsiębior- stwa. Pojmowanie celu przedsiębiorstwa jest czynnikiem oddziałującym na wybór strategii i – co z tego wynika – koncepcji pomiaru dokonań. Zastosowa- nie koncepcji odpowiadającej innemu celowi niż uznawany przez kadrę zarzą- dzającą przedsiębiorstwa będzie prowadziło do sytuacji, w której system pomia- ru dokonań wywoła zachowania dysfunkcjonalne z punktu widzenia celu przed- siębiorstwa lub co najmniej będzie oznaczało ponoszenie zbędnych kosztów wynikających z funkcjonowania systemu pomiaru dokonań, który jest nieprzy- datny dla osiągnięcia zgodności celów pracowników i przedsiębiorstwa.
Podsumowanie
Jak wcześniej zauważono, pomiar dokonań przedsiębiorstwa wykorzystujący jedynie mierniki finansowe jest pomiarem niedoskonałym. Wraz ze wzrostem znaczenia czynników pozafinansowych niezbędne do pomiaru dokonań okazały się systemy uwzględniające różne aspekty wpływające na sukces przedsiębior- stwa. W ostatnich latach coraz częściej zwraca się uwagę na wzrost znaczenia kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie, który stanowi podstawę zdoby- wania przewagi konkurencyjnej. Znaczenie kapitału intelektualnego wynika z faktu , że tylko dzięki jego zasobom przedsiębiorstwa są w stanie opracowywać
18 Anna Buczkowska
nowatorskie produkty, organizować swoje procesy w innowacyjny sposób, aby konsumenci otrzymywali produkty o wysokiej wartości dodanej, chętnie kupo- wane przez klientów. W związku z tym oprócz wspomnianych w artykule roz- wiązań stosowanych do pomiaru dokonań podejmowane są próby opracowania koncepcji pomiaru osiągnięć wykorzystujące ideę kreacji kapitału intelektual- nego. Koncepcje te pozwalają na identyfikację, klasyfikację i pomiar różnych kategorii dokonań umożliwiających pomnażanie kapitału intelektualnego.
Literatura
Buczkowski T., Marek S., Teoretyczne i praktyczne podstawy funkcjonowania przed- siębiorstw , w: Elementy nauki o przedsiębiorstwie , red. S. Marek, Fundacja na rzecz US, Szczecin 1999. Bull R., A window on performance management , „Management Accounting” 1993, nr 4. Chiapello E., Lebas M., The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information , 19 th^ Annual Congres of the European Accounting Association, Ber- gen 1996. Drucker P., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady , PWE, Warszawa 1992. Gruszeczki T., Przedsiębiorstwo jako kategoria ekonomiczna , w: Teoria i praktyka przemian gospodarczych , red. T Jakóbik, Ossolineum, Wrocław 1989. Haus B., Przedmiot i ewolucja nauki o przedsiębiorstwie , w: Podstawy nauki o przed- siębiorstwie , red. J. Lichtarski, AE, Wrocław 2001. Kaplan R.S, Norton D.P., The Balanced Scorecard – measures that drive performance , „Harvard Business Review” 1992, vol. 1 (70). Lynch R.L., Cross K.F., Performance measurement systems , w: Handbook of Cost Management, red. B.J. Brinker, Boston 1993. Michalak J., Pomiar dokonań od wyniku finansowego do Balanced Scorecard , Difin, Warszawa 2008. Nowy słownik języka polskiego PWN , red. E. Sobol, PWN, Warszawa 2002. Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998. Sawicki K., Polityka bilansowa jako narzędzie zarządzania firmą , w: Polityka bilanso- wa i analiza finansowa. Nowoczesne instrumenty zarządzania firmą , red. K. Sa- wicki, Ekspert, Wrocław 2001.
20 Anna Buczkowska
