Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity
Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium
Przygotuj się do egzaminów
Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity
Otrzymaj punkty, aby pobrać
Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium
Społeczność
Odkryj najlepsze uniwersytety w twoim kraju, według użytkowników Docsity
Bezpłatne poradniki
Pobierz bezpłatnie nasze przewodniki na temat technik studiowania, metod panowania nad stresem, wskazówki do przygotowania do prac magisterskich opracowane przez wykładowców Docsity
rodzajem controllingu jest controlling operacyjny, powiązany z zarządzaniem opera- tywnym. ... Istota controllingu operacyjnego w przedsiębiorstwie.
Typologia: Schematy
1 / 179
Ta strona nie jest widoczna w podglądzie
Nie przegap ważnych części!
Duża zmienność otoczenia, w którym i dzięki któremu funkcjonuje przedsiębior- stwo oznacza, że stosowane dotychczas klasyczne metody zarządzania okazują się niewystarczające. Ponadto, postęp technologiczny, zmiany strukturalne w gospodarce światowej, zanik granic, czy innowacyjność implikują nowe wyzwania przed przed- siębiorstwem. Osiągnięcie wysokiego zadowolenia przez odbiorców i użytkowników oferowanych produktów, towarów czy usług i dobry system obsługi klientów zmusza przedsiębiorstwo do podejmowania decyzji służących podtrzymaniu tej satysfakcji, a w konsekwencji do konieczności łączenia umiejętności nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem i jego zasobami. Sprawnie zarządzane przedsiębiorstwo handlowe funkcjonuje opierając się na wyznaczonych celach, w sensie jakościowym i ilościowym. W ostatnim okresie zbu- dowano różne instrumenty natury retrospektywnej, prospektywnej oraz bieżącej, któ- re wspomagają realizację wybranej strategii. Wciąż istnieje duże zapotrzebowanie na narzędzie, które całościowo wesprze system zarządzania przedsiębiorstwem. W nowych warunkach gospodarczych skieruje ono uwagę pracowników na rynek, przyszłość, szanse, bariery, klienta, ryzyko i wzmocni równowagę finansową. Takim kompleksowym instrumentem jest controlling, który często bywa określany jako filo- zofia zarządzania przedsiębiorstwem. W Polsce pojawił się on praktycznie na począt- ku lat 90. XX wieku, przede wszystkim w polskich oddziałach przedsiębiorstw zagra- nicznych, natomiast w świecie jest znany od przeszło 50 lat. Temat controllingu podjęto z kilku powodów. Po pierwsze, nie został on do koń- ca zdefiniowany, poznany. Dla jednych stanowi system zarządzania, co jest mocno dyskusyjne, dla innych zaś pełni funkcję wspomagającą zarządzenie, co bywa dość powszechnie akceptowane. W literaturze dotyczącej ekonomii i organizacji przedsię- biorstw próbuje się wyjaśnić rolę controllingu w systemie zarządzania przedsiębior- stwem. W większości wypadków czyni się to na przykładzie przedsiębiorstw produk- cyjnych, a nie handlowych. Po drugie, praktyka gospodarcza traktuje controlling i ra- chunkowość zarządczą jako tożsame dziedziny wspomagające system zarządzania. Prowadzi to do postrzegania tego pierwszego jako zinstytucjonalizowanego systemu rachunkowości zarządczej. Po trzecie, autorka kierowała się chęcią opracowania kon- cepcji zarządzania przedsiębiorstwem handlowym funkcjonującym w polskich wa- runkach i na podstawie polskiego prawa, stając się przy tym aktywnym uczestnikiem globalnego handlu.
Postępujący proces globalizacji przyczynia się do unifikacji handlu (stylu, sposo- bu, metod i narzędzi), co zostało zaprezentowane w niniejszej rozprawie. Przedsię- biorstwo handlowe chce w ten sposób sprostać wymaganiom hegemonicznych seg- mentów klientów, spełnić ich zbliżone oczekiwania co do produktów, warunków ich sprzedaży, sposobu promowania, a także uwzględnić rewolucję elektroniczną, otwie- rającą nowe możliwości tworzenia sprawnych i skutecznych systemów informacyj- nych. Wreszcie po czwarte, zamiarem autorki było przedstawienie narastającego pro- cesu standaryzacji, jako następstwa globalizacji, która swoim zasięgiem objęła nowo wykreowany wizerunek controllera. Myślą przewodnią prezentowanej pracy, będącą zarazem jej podstawową tezą, jest stwierdzenie, iż controlling stanowi użyteczne narzędzie wykorzystywane w pro- cesach zarządzania przedsiębiorstwie handlowym. Przedmiotem rozprawy jest controlling jako nowoczesny instrument zarządzania przedsiębiorstwem o profilu handlowym oraz jego relacje z innymi instrumentami zarządzania. Ponadto, w pracy zaprezentowano i sprecyzowano skalę użyteczności controllingu w przedsiębiorstwie, a także wskazano techniki oraz narzędzia przez nie- go wykorzystywane w procesach asymilacji przedsiębiorstw handlowych do nowych warunków rynkowych – globalizacji handlu. Zasadniczym celem rozprawy było wypracowanie koncepcji zarządzania przed- siębiorstwem handlowym na zasadach controllingu w warunkach postępującej globa- lizacji rynku. Rozważaniom nad koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem handlo- wym na jego podstawie towarzyszy ustalenie użyteczności tego instrumentu w zarzą- dzaniu, który nierozerwalnie łączy dostępne techniki i narzędzia, aby przedsiębior- stwo sprawnie funkcjonowało w nowym otoczeniu, kreowanym przez globalizację. Realizacja celu zasadniczego rozprawy wymagała rozwiązania następujących szczegółowych problemów badawczych:
Ostatni rozdział pracy stanowi rozwinięcie myśli rozdziału pierwszego i drugie- go. Przedstawiono głównie koncepcję zarządzania przedsiębiorstwem handlowym na zasadach controllingu. Przeprowadzone badania teoretyczno-analityczne pozwoliły na zaprezentowanie koncepcji jego architektury w przedsiębiorstwie handlowym. Sfor- mułowano uogólnione wnioski co do zasadności wdrożenia i funkcjonowania control- lingu w jednostce handlowej. Wskazano również na warunki implementacji przedsta- wionej koncepcji, z zastrzeżeniem, że praktyka gospodarcza bywa bardzo złożona, a zawarte w niniejszej rozprawie rozwiązania mogą być przeniesione do konkretnego przedsiębiorstwa handlowego dopiero po modyfikacjach uwzględniających jego spe- cyfikę. W zakończeniu pracy przedstawiono z kolei najważniejsze rezultaty rozprawy, na podstawie których sformułowano uogólnione wnioski.
1.1. Pojęcie controllingu
Procesy internacjonalizacji i globalizacji^1 , problemy makroekonomiczne (m.in. spowolnienie tempa wzrostu gospodarczego^2 , ostra walka o rynek i klienta^3 ), to tylko nieliczne przykłady zjawisk związanych ze współczesną gospodarką. Zarządzanie przedsiębiorstwem w XXI wieku wymaga stosowania nowoczesnych metod i technik, które będą skuteczne w procesie podejmowania decyzji w coraz bardziej złożonej sy- tuacji rynkowej. Praktyka gospodarcza wskazuje, że zastosowanie dostępnych metod nie gwarantuje przedsiębiorstwom utrzymania pozycji rynkowej. Bywa tak, że zasto- sowana błędnie metoda osłabia wręcz jednostkę i wprowadza ogólny chaos. W związ- ku z powyższym przedsiębiorstwa decydują się na nowe rozwiązania koncepcyjne, systemowe zapożyczone z krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Do tych roz- wiązań należy m.in. controlling – metoda, która przyjęła się w krajach Unii Europej- skiej, w szczególności w Niemczech, gdzie nie tylko została zaadaptowana w codzien- nej praktyce gospodarczej, ale również stała się przedmiotem badań naukowych i ce- lem dalszego udoskonalenia. Pojęcie to od dłuższego czasu funkcjonuje w polskim życiu gospodarczym przedsiębiorstw, ale wciąż pozostaje nie do końca zdefiniowane i poznane. Istotę pro- blemu oddaje S. Olech^4 , który twierdzi, że (...) trudno definiuje się zjawiska, które zostały wynalezione przez praktykę gospodarczą, a nie przez świat nauki.
(^1) Por. m.in. B. Wildstein, Globalizacja, korupcja, państwo pokomunistyczne , debata w Rzeczpospolitej, nr 240, z 12 października 2004. (^2) Por. m.in. J. Bielecki, Bez form nie będzie wzrostu. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju ostrzega Polskę , Rzecz- pospolita, nr 264, z 10 listopada 2004, dodatek Ekonomia; P. Jendroszczyk, Choroba nie ustępuje. Wolne tempo w go- spodarce , Rzeczpospolita, nr 247, z 20 października 2004, dodatek Ekonomia. (^3) Por. m.in. K. Żelazek, Wyprzedzić konkurencję. Dyskonty odzieżowe poprawiają standard , Rzeczpospolita, nr 197, z 23 sierpnia 2004, dodatek Ekonomia; S. Kluza, Agresywna walka o klienta. Rozwój gospodarki zwiększa zainteresowanie klientów usługami banków , Rzeczpospolita, nr 77, z 19 marca 2004; A. Burak, D. Walewska, Od wojny cenowej do nic nowego. Zmiany po rozszerzeniu UE , Rzeczpospolita, nr 63, z 15 marca 2004, dodatek Polska – Unia Europejska. (^4) W wywiadzie przeprowadzonym z S. Olechem – specjalistą z dziedziny controllingu, na pytanie dzienni- karki Grażyny Raszkowskiej, jak brzmi definicja controllingu odpowiedział: (...) jedna z definicji, którą rozpowszech- niamy w naszym Ośrodku, mówi że controlling to wszechstronne, systemowe, ciągłe wspomaganie zarządzania. Sednem zarzą- dzania jest podejmowanie i realizowanie decyzji, które powinny być poprzedzone możliwie pełnym zestawem informacji. Przy-
a także miejsca jako dyscypliny w przedsiębiorstwie. Zdaniem autorki, w środowisku przedsiębiorstw zainteresowanych tym tematem istnieją próby zastąpienia pojęcia controlling polskim terminem kontroling lub kontrolling. Należy zgodzić się, że słowo to w polszczyźnie zaistniało: - ing jest już rozpowszechnione i niedługo będzie trakto- wane jako polski sufiks, a pierwszy człon tego słowa brzmi znajomo. W 1985 roku P.R. Preissler^11 powiedział: Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes (Każdy ma swoje własne pojęcie o tym, co oznacza controlling, albo co powinien oznaczać, tylko każdy myśli jakoś inaczej – tłum. M.K. ). Zasadnicze różnice w sposobie ujmowania control- lingu zostaną przedstawione w dalszej części rozprawy, uwzględniając podejście ame- rykańskie, niemieckie, francuskie i polskie. Celem tego porównania jest uporządko- wanie, chociażby wstępnie, bogatej pojęciowo i wielce zróżnicowanej problematyki współczesnego controllingu.
1.1.1. Controlling w ujęciu amerykańskim
W amerykańskich przedsiębiorstwach pojawił się około 1778 roku. Controller występował wówczas w organach administracji publicznej i odpowiadał za księgo- wość, przekazy płatnicze, rewizję wewnętrzną. Z końcem wieku XIX dodatkowym zadaniem stała się koordynacja poszczególnych dziedzin działalności przedsiębior- stwa^12. Podczas światowego kryzysu gospodarczego w latach 30. do amerykańskich przedsiębiorstw zawitały sformalizowane procedury planistyczne (czyste techniki bu- dżetowania) oraz procedury wykorzystujące badania operacyjne, a wszystko dołączo- no do zakresu zadań controllingu. W roku 1931 Controllers Institute of America^13 stworzył pełen katalog funkcji controllingu, w ramach którego wyodrębniono następujące pozycje: a) opracowywanie planów ogólnozakładowych; b) kontrola planów; c) sprawozdawczość wewnątrzzakładowa odnośnie realizacji celów; d) sprawozdawczość zewnętrzna oraz obserwowanie kształtowania się czynni- ków podatkogennych; e) obserwowanie czynników zewnętrznych wpływających na przedsiębiorstwo;
(^11) Por. R. Eschenbach, Controllin g, Stuttgart Schäffer-Poeschel, 1996, s. 49. (^12) Por. W. Radzikowski, J. Wierzbiński, Controlling. Koncepcje, metody, zastosowania, Toruńska Szkoła Zarzą- dzania, Toruń 1999, s. 13. (^13) Tamże, s. 13.
f) nadzorowanie zasobów przedsiębiorstwa. W latach 40. XX wieku badania przeprowadzone w 25 dużych amerykańskich przedsiębiorstwach wykazały, że controlling sprowadzał się do realizowania funkcji rachunkowości^14 , a mianowicie: a) ewidencji: księgowość, rachunek kosztów, projektowanie metod i systemów rachunkowości, koordynacja zarządzania w całym przedsiębiorstwie; b) rewizji: projektowanie i nadzorowanie systemu wewnętrznej kontroli i rewi- zji; c) współpracy z rewizją zewnętrzną; d) podatków: zbieranie informacji do celów podatkowych, współpraca z urzę- dami skarbowymi; e) interpretacji: przygotowania, analizy i wyjaśnienia informacji finansowych dla wspomagania zarządzania w procesach planowania i innych wewnętrznych przedsięwzięć. Warto przytoczyć stwierdzenie P. Hekkerta i R. Wilsona^15 : There have been some indications that the use of the word „controller” is unfortunate in that he does not control the business. His function is that of reporting and advising, of providing valuable control mecha- nisms (Są to pewne wskazówki, że użycie słowa „controller” jest niefortunne, ponieważ nie oznacza ono kontroli biznesu. Jego funkcją jest raport i doradztwo, do- starczanie cennej kontroli mechanizmów – tłum. M.K.). Studiując anglojęzyczną literaturę można spotkać tę samą koncepcję controllingu pod różnymi pojęciami: concept of management control, controllership, controllership- function^16 , management control, controlling systems, systems of control. Według L. Őstmana^17 , management control w szerokim znaczeniu jest ważną dziedziną dla instytucji. Istotne jest stworzenie zasad management control, a także zbudowanie dla niego odpowiedniego systemu informacyjnego. Analizując amerykańską literaturę dotyczącą controllingu, można stwierdzić, że istnieje wiele osób negatywnie reagujących na określenie management control_._ Kojarzy się ono z dominacją i przymusem, a przecież pracownicy nie chcą pracować w warun- kach wywieranej na nich presji.
(^14) Por. P. Horvath, Controlling , München 1979, s. 35. (^15) Por. J. Weber, Einführung in das Controlling, Sammlung Peoschel Varglag, Stuttgar 1990, s. 6. (^16) W USA termin controlling nie jest stosowany. W użyciu znajduje się natomiast termin controllership- function, który pozostaje w ścisłym związku z zadaniami controllera. Przy czym, termin controller jest stosowany w literaturze i praktyce amerykańskiej. (^17) Por. L. Őstman, Accounting and Managerial Finance, Stockholm School of Economics, Stockholm 1996, s. 1.
Szybki, nieprzerwany rozkwit controllingu w Niemczech doprowadził do wyod- rębnienia wielu propozycji terminologicznych i pojęciowych. Na potrzeby dalszych rozważań kilka z nich zostanie przytoczonych. W książce H.J. Vollmutha^26 można znaleźć stwierdzenie, że controlling rozumia- ny jest jako system kierowania przedsiębiorstwem. Jest to ponadfunkcyjny instrument zarządzania, którego podstawową funkcję stanowi rzetelne doradztwo kierownictwu przedsiębiorstwa. Przyjmując za wiodącą powyższą definicję, autorka rozprawy utożsamia się z poglądem, iż controlling, bazując na hierarchicznej strukturze zarządzania, powinien w równym stopniu obejmować wszystkie szczeble. Z drugiej strony, obszar, zakres i treść powinny być zróżnicowane i mieć te same cechy co zarządzanie, to znaczy: dy- namikę, wielokierunkowość, różne przekroje złożoności, a przede wszystkim zaanga- żowanie w proces stałych przeobrażeń. Nie można się natomiast zupełnie zgodzić z poglądem H.N. Küppera^27 , który twierdzi, że controlling jest wyłącznie koncepcją zorientowaną na osiąganie zysku i zabezpieczenie osiągania tego zysku przy podejmowaniu decyzji. Wielowymiarowe postrzeganie controllingu reprezentuje K. Dellman^28 , który traktuje go jako funkcję zarządzania służącą, zorientowanemu na cele, sterowaniu procesami przedsiębiorstwa poprzez planowanie, zasilanie w informację, kontrolę wyniku, płynności finansowej oraz zabezpieczeniu długo- i krótkookresowych per- spektyw oraz jako zintegrowaną koncepcję koordynacji, planowania, sterownia i kon- troli wspieranej przez rachunkowość. P. Horvath^29 , nazywany w literaturze ojcem controllingu, pisze, że pod tym poję- ciem należy rozumieć subsystem zarządzania, który tworzy i koordynuje planowanie, kontrolę oraz zaopatrzenie w informację, przez co wspomaga adaptację i koordynację całego systemu. Zbliżone stanowisko prezentują C. Klett, M. Pivernetz i D. Hauke^30 , twierdząc, że controlling jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, co możliwe jest dzięki wykorzystaniu metod, instrumentów planowania i informacji, zarządzania
(^26) Por. J.H. Vollmuth, Controlling. Planowanie, kontrola i kierowanie (wyd. II), Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1996, s. 7. (^27) Por. R. Biadacz, Wskaźniki finansowe jako instrument controllingu w przedsiębiorstwie przemysłu cementowego , w: Zarządzanie finansami, współczesne tendencje w teorii i praktyce , tom I, red. D. Zarzecki, Materiały z Międz y- narodowej Konferencji Naukowej Kołobrzeg 02-04.03.2000, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2000, s. 313. 28 Por. K. Dellman Pojęcie controllingu , w: Lexicon des controlling , ed. Ch. Schulte, R. Oldenbourg Verlag, 1996, s. 145. (^29) Por. P. Horvath, Controlling, Verlag Vahlen, München 1994, s. 163. (^30) Por. C. Klett, M. Pivernetz, D. Hauke, Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen , Band 1, Berlin 1998, s. 11.
oraz kontroli organizacji. Z takim podejściem zbieżne jest również stanowisko J. Pion- ka^31 , który opisuje controlling jako narzędzie zarządzania, które za pomocą takich in- strumentów jak planowanie, kontrola/analiza, kierowanie i rozwinięty system infor- macyjny, powinien pozwolić na realizację założonego celu. W niemieckiej literaturze przedmiotu, obok uproszczonego ujęcia controllingu, nie brak również interpretacji o charakterze wielopoziomowym. Pogląd taki prezentu- je m.in.: K. Fässler^32 , czy J. Weber^33 twierdząc, że na controlling składają się: a) jego funkcje, w ramach których jest on podsystemem zarządzania przedsię- biorstwem, po części przejmującym i wspomagającym proces planowania, sterowania i kontrolowania, co w konsekwencji umożliwia koordynację całego systemu; b) realizacja funkcji w ujęciu organizacyjnym, gdzie funkcja controllera może przyjąć formę odrębnej komórki organizacyjnej, ewentualnie stanowiska pracy; c) wyznaczenie obszaru objętego systemem, gdzie w jego ramach zależy, czy dotyczy on części operacyjnej controllingu czy strategicznej. Nie można się natomiast zupełnie zgodzić z podejściem K. Fässlera^34 , uważające- go, że współczesne trendy kształtowania się controllingu zorientowane są na: a) rachunkowość – spełnianie funkcji rachunkowości finansowej oraz zarząd- czej; b) działanie – identyfikację i określenie przyczyn odchyleń wartości pozycji kosztowych oraz ich eliminację; c) kierowanie – obejmujące informacje planistyczne, kontrolne i korekcyjne. Ponadto, jeżeli będziemy patrzeć na controlling tylko przez pryzmat rachunko- wości zarządczej, a także traktować go jako narzędzie do systematyki i szczegółowego przypisywania kosztów do miejsc ich powstawania, wówczas nigdy nie dojdziemy do poglądu prezentowanego w niniejszej rozprawie, że siła controllingu tkwi w jego róż- norodności, a nie w błędnym pojmowaniu. Na tle powyższych rozważań należy uwzględnić również opracowanie J. Klooc- ka^35. Określa on controlling mianem specyficznego podsystemu (ale nie substytutu, jak pojmują to niektórzy, tłumacząc nieścisłe określenie P. Horvatha), posiadającego orga- nizacyjną samodzielność, z dokładnie zdefiniowanym zakresem obowiązków (specy- ficzny system koordynacji), oraz kompetencje do rozwiązywania istniejących proble-
(^31) Por. J. Piontek, Distributions controlling, R. Oldenbourg Verlag, München Wien 1995, s. 2. (^32) Por. K. Fässler, H. Rehkugler, C. Wegenast, Lexicon des Controlling , Moderne Industrie, Landsber/Lech
(^33) Por. J. Weber, Einführung in das Controlling , s. 7. (^34) Por. K. Fässler, s. 8. (^35) Por. J. Kloock, Einführung in das Fach Unternehmensrechnung mit Revision und das Controlling , Uniwersytet Koln 1997, Reprint 1999, s. 53.
jest co prawda identyczna, aczkolwiek ta sama koncepcja została przedstawiona w dwóch różnych językach. P. Lauzel i R. Teller^37 stwierdzają, że skuteczny contrôle de gestion jest zbiorem dyspozycji do wypełnienia przez zarządzających przedsiębiorstwem, jak również in- nych odpowiedzialnych za periodyczne dostarczanie danych liczbowych dotyczących rynku, otoczenia przedsiębiorstwa. Porównanie typu: winno być – jest, powinno po- budzać zarządzających do rozpoczęcia szybkich działań korygujących. Należy zgodzić się z twierdzeniem, iż contrôle de gestion ma umożliwić przedsię- biorstwu szybkie reagowanie ma zmiany w mikro- i makrootoczeniu, a działania ko- rygujące (dostosowawcze) pojawią się antycypacyjnie, zanim wystąpi odchylenie od działania czy stanu, który dopiero ma zaistnieć. Większość francuskich autorów jest zgodna, że łatwiej zdefiniować, czym nie jest contrôle de gestion , niż stworzyć kolejną kontrowersyjną definicję. Otóż, nie jest ona: kontrolą wydziałów, organizacją audytorską, ani żadną strukturą, która zastępuje wy- działy, lecz komórką wspomagającą, doradczą, informacyjną i pilotującą. Spełnia ona następujące zadania: gwarantuje spójność wzajemnych działań, zapewnia pomoc techniczną dla wydziałów i decydentów, którego cele zmieniają się wraz z celami ogó- łu. Ponadto, contrôle de gestion wspiera system zarządzania, aby zapewnić informacje proste i wiarygodne, a także przystosowane do danego poziomu. Ma ona pomagać pozostałym działom w zakresie: optymalizacji zarządzania, osiągnięcia wyznaczonych celów, wprowadzenia zmian w systemie zarządzania oraz ułatwić podejmowanie de- cyzji^38. Omawiając zagadnienie contrôle de gestion nie sposób pominąć poglądu, jaki pre- zentują C. Cossu i R. Milkoff^39 na temat całokształtu procesów dążących do tworzenia konwergencji celów i realizacji intencji strategicznych poprzez strukturalizację praw do decydowania, przekaz i animację informacji oraz pomoc w podejmowaniu decyzji, poprzez monitoring i analizę wyników. Warto również przybliżyć ciekawą charakterystykę contrôle de gestion, jaką pre- zentuje A.A. Noël^40 , a przedstawioną w tabeli 1. Autor sygnalizuje, że controlling poddawany jest permanentnej ewolucji. Zmienia się jego funkcjonalność i jest przy tym ukierunkowany w swoich działaniach na przyszłość. Zintegrowany controlling wiąże się również ze zmianami w sposobie myślenia i działania. Osoba controllera nie
(^37) Por. P. Lauzel, R. Teller, Contrôle de gestion et budgets, Paris 1998, s. 15. (^38) Por. D. Hermann, D. Susmann, Le contrôle de gestion ou les composantes d’un de pilotage de la gestion, w: www.perso.magic.fr/missusd/. 39 Por. C. Cossu, R. Milkoff, Contrôle de gestion: des informations pour la maitrise des decisions et du contrôle , Na- than, Paris 1998, s. 5. (^40) Por. A.A. Noël, Programme de formation des cadres, Ecole des HBC, Montreal 2000_._
przyjmuje już wyłącznie postawy biernej i nieufnej. Wskazuje on przy tym na mode r- nistyczne przymioty controllingu zintegrowanego.
Tabela 1 Charakterystyka controllingu według A.A. Noëla Controlling w ujęciu tradycyjnym Controlling w ujęciu zintegrowanym kontrola planowanie reakcja nieufność wykonanie podwładni kierujący wskaźniki finansowe wyniki normy wewnętrzne
stymulacja kierowanie proaktywność zaufanie decydenci koledzy partycypacja wskaźniki fizyczne i finansowe przyczyny cele zewnętrzne Źródło: opracowanie własne na podstawie A.A. Noëla, Programme de formation des cadres , Ecole des HBC, Montreal 2000.
Przedstawione koncepcje controllingu świadczą o ewolucji, jakiej podlegają realia prowadzenia działalności gospodarczej i generowane przez nie problemy praktyki zarządzania. Reasumując dotychczasowe rozważania, należy zwrócić uwagę na kilka kwestii. Przede wszystkim, we Francji termin controlling nie jest stosowany. W użyciu znajdu- je się natomiast termin contrôle de gestion , który pozostaje w ścisłym związku z control- lingiem. Ponadto, łączy on w przedsiębiorstwie proces planowania, kierowania i kon- troli oraz zasilania w informacje^41. Od controllera oczekuje się z kolei zdolności do przezwyciężania przeszkód i ograniczeń, pokonywania zagrożeń i nieoczekiwanych zdarzeń, formułowania oryginalnych i nowatorskich rozwiązań. Nie sposób pominąć kwestii, że pojawienie się controllingu w praktyce przedsiębiorstw jest wyrazem świadomości zarządzających co do konieczności przekształcenia sposobu reagowania jednostki na obecne i przyszłe zmiany w otoczeniu, jak również następstwem rozwoju i rosnącej wagi informacji wspartej o narzędzia informatyczne.
1.1.4. Controlling w ujęciu polskim
Rozwój controllingu w Polsce nastąpił stosunkowo niedawno, na początku lat 90. Pierwsze publikacje w polskiej prasie, podręczniki na temat controllingu, a także sze-
(^41) Por. B. Wacławik, Ł. Wacławik, Contrôle de Gestion – czyli francuski controlling , s. 7.
Rysunek 1 Controlling jako poprzeczna funkcja zarządzania
Źródło: S. Nowosielski, Podstawy kontrolingu w zarządzaniu produkcją , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1994, s. 11.
Jego zdaniem, controlling należy do tzw. funkcji poprzecznych zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami, jakością, proekologią, czy lo- gistyką. W ten sposób przyczynia się on do harmonizacji planów i koordynacji decyzji wszystkich obszarów funkcjonalnych oraz wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów, czyli przeciwdziała lokalnej suboptymalizacji^51. Autorce najbliższa jest definicja controllingu, jaką prezentuje S. Nahotko^52 , zda- niem którego controlling to z jednej strony ogólna metoda, narzędzie, instrument za- rządzania wspomagający tradycyjne funkcje zarządzania. Z drugiej strony natomiast, jeżeli mamy do czynienia z całym zbiorem uporządkowanych metod, między którymi występują zależności dotyczące warunków, zasad i sposobów ich stosowania, control- ling jest systemem. Niekiedy określenia tego używa się w sensie instytucjonalnym, jako nazwę komórki realizującej funkcję sterowania. Ciekawy punkt widzenia, na który warto zwrócić uwagę, zaprezentował J. Jacy- szyn^53. Podkreśla on, że controlling to nie jest kontrola^54 , w naszym znaczeniu, która
(^51) Por. S. Nowosielski, Zarządzenie produkcją ujęcie controllingowe , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 82. 52 Por. S. Nahotko, Podstawy i metody controllingu w zarządzaniu firmą, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. 80. (^53) Por. J. Jacyszyn, Controlling – Controller to mistrz nad mistrzami, Nowy Tydzień Wokanda, nr 49, 1991, s. 91. (^54) Powszechnie podejmowane są próby wdrażania controllingu poprzez wprowadzanie jednego lub kilka in- strumentów. Największym zainteresowaniem cieszy się rachunkowość zarządcza oraz budżetowanie. Rezultaty ich działań można poddać pomiarowi, co prowadzi do usprawniania przede wszystkim procesu kontroli.
z zasady dotyczy przeszłości, stwierdza błędy, szuka winnych, domaga się naprawie- nia błędów i pokrycia powstałych szkód. Controlling, w ujęciu tego autora, zoriento- wany jest na przyszłość – kreowanie tej przyszłości. Nie można zgodzić się natomiast z poglądem K. Czubakowskiej^55 , która twierdzi, że jest to substytut systemu zarządzania, tworzący i koordynujący planowanie, kon- trolę i zaopatrzenie w informacje, wspomagający adaptację i koordynację całego sys- temu zarządzania. Nie należy go traktować jako substytut systemu zarządzania, ale raczej jako narzędzie, które wspiera, a nie, jak twierdzi K. Czubakowska, stosuje za- stępczo. Analizując przytoczone definicje i opisy, controlling jest rozumiany bardzo wie- loznacznie, co zostało sumarycznie przedstawione w tabeli 2.
Tabela 2 Pojęcie controllingu Znaczenie Interpretacje Epistemologiczne kierowanie, sterowanie, regulacja, ale i kontrola Filozofia i meto- da zarządzania
przewartościowanie celów jednostki na zysk: przyjęcie rachunku ekonomicznego (rachunkowość zarządcza) jako podstawy do po- dejmowania decyzji Dziedzina nauk zarządzania
uwzględniająca wykonywanie funkcji koordynacji procesów pla- nowania, kontroli oraz zasilania w informacje, co umożliwia stero- wanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów Podsystem za- rządzania
koordynacji planowania, sterowania i kontroli poprzez wykorzy- stanie rachunkowości zarządczej, która nakierowana jest na cele monetarne Metoda kierowa- nia
wykorzystująca kategorie wartościowe rachunku ekonomicznego do planowania i kontroli
Proces zarządza- nia
pomiar wielkości retrospektywnych wg zasad rachunkowości za- rządczej, wykorzystanie metod analizy finansowej retro- i prospek- tywnej oraz harmonogramu niesłusznych i nierealistycznych zało- żeń planowych System sterowa- nia
za pomocą rachunku wyników i zasad zarządzania finansami przedsiębiorstwa System wspoma- gania
zabezpieczenie systemu informacyjnego koordynującego planowa- nie i kontrolę Działanie koordynujące różne podsystemy zarządzania oraz cały system naosiąganie zysku Źródło: W. Brzezin, A. Dziewiątkowski, Rachunkowość zarządcza a controllin g, Częstochowskie Wydawnictwo Naukowe przy Wyższej Szkole Zarządzania, Częstochowa 2001, s. 104.
(^55) Por. K. Czubakowska, Rachunek wyników w systemie controllingu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1994, s. 12-13.
