Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku farmaceutycznym, Publikacje z Analiza i zarządzanie w biznesie

Pobierz Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku farmaceutycznym i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!

Monika Skorek, Katarzyna

Dziewanowska, Mikołaj Dulny

Cykl życia produktu jako

determinanta działań

sprzedażowych na rynku

farmaceutycznym

Problemy Zarządzania 10/1 (1), 98-

2012

Problemy Zarządzania, vol. 10, nr 1 (35): 9 8 - 118 ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW

Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku farmaceutycznym

Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikotaj Dulny

Niniejszy artykuł składa się z dwóch części. Część pierwsza ma charakter teoretyczny i stanowi prezentację koncepcji cyklu życia produktu, wraz z omó wieniem jego przebiegu oraz przeglądem strategii marketingowo-sprzedażowych możliwych do zastosowania w poszczególnych fazach. Część druga - empiryczna

- zawiera opis rynku farmaceutycznego w Polsce oraz przykłady rynkowe. Ilustrują one działania przedsiębiorstw w fazie dojrzałości CZP w zakresie modyfikacji produktu, co prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej i realizowania zwiększonych poziomów sprzedaży. Celem artykułu jest więc pokazanie, jak firmy farmaceutyczne dostosowują swoje strategie marketingowo- -sprzedażowe do zachodzących zmian rynkowych, zwłaszcza w najtrudniejszej dla nich fazie - dojrzałości. 1. Wstęp Każdy produkt wprowadzany na rynek charakteryzuje się określonym czasem życia, określanym mianem cyklu: „Cykl życia produktu [CZP] to okres, w którym produkt pozostaje na rynku. Rozpoczyna się on w momen cie wprowadzenia wyrobu na rynek, a kończy wtedy, gdy nie znajduje on już nabywców” (Musiałkiewicz 1996: 84). Cykl ten jest zwykle dzielony na cztery fazy rynkowe (Kotler 1994: 329; Pilarczyk i Mruk 2006: 137; Blasz czyk 2005: 28): wprowadzenie, wzrost, dojrzałość oraz schyłek. Większość autorów akceptuje istnienie piątej, pozarynkowej fazy cyklu życia, która chronologicznie poprzedza fazę wprowadzenia (Stabryła 2005: 176-177; Knecht 2004: 67-68, Pilarczyk i Mruk 2006: 136-138). Analizę cyklu życia można wykonać dla klasy, linii, typu i marki produktu. Najlepszym pod miotem analizy są klasa, linia oraz typ produktu, ponieważ najlepiej odzwier ciedlają zachowania konsumentów wobec określonego rynku, szczebla hie rarchii czy kategorii produktu (Pilarczyk i Mruk 2006: 136-137), a co za tym idzie dają najbardziej wymierne wyniki. W zależności od fazy CZP strategia sprzedażowa powinna uwzględniać odmienne uwarunkowania. Koncepcja cyklu życia produktu pomaga wyjaśnić dynamikę sprzedaży produktu na rynku i związane z tym poziomy zysku.

98 Problemy Zarządzania

Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikołaj Dulny

2.2. Faza wprowadzenia Faza wprowadzenia jest drugą fazą CZP i jednocześnie jego pierwszą fazą rynkową. Jest to najtrudniejszy dla przedsiębiorstwa okres życia pro duktu ze względu na wysoką niepewność sukcesu, nie w pełni zdefiniowany i określony rynek docelowy, wciąż rozwijające się technologie i nierozwinięte linie dystrybucyjne. Jednocześnie właśnie ta faza będzie wyznaczała możli wości kształtowania kolejnych faz CZP. Aby przezwyciężyć te problemy, firma musi realizować duże inwestycje w badania rynkowe i technologiczne oraz w promocję produktu wśród konsumentów. Skutki tych działań uwi docznią się dopiero w późniejszych fazach cyklu życia ze względu na fakt, że w fazie wprowadzenia niewielu potencjalnych klientów docelowych ma kontakt z produktem, a w konsekwencji sprzedaż i dochody rosną powoli. Wynika to z małej liczby innowatorów wśród odbiorców oraz z faktu, że zachęcenie klienta do zakupu nowego produktu zwykle oparte jest na inten sywnej promocji sprzedaży (np. obniżonych cenach). Jeśli produkt zostanie zaakceptowany na rynku, to jego sprzedaż zaczyna wzrastać w coraz szyb szym tempie, wprost proporcjonalnie do rosnącej akceptacji konsumentów. Powyższe zagrożenia i ryzykowna sytuacja finansowa determinują skracanie fazy wprowadzenia do minimum. Na tym etapie firma powinna zapewnić podstawową wersję produktu, selektywny system dystrybucji umożliwiający ograniczenie kosztów oraz elastyczną politykę cenową, która gwarantuje przyciągnięcie klientów (Pilarczyk i Mruk 2006: 137-138; Knecht 2004: 68; Pomykalski 2003: 122). Strategie działania w fazie wprowadzenia. W fazie wprowadzenia szcze gólnie istotnymi parametrami są cena i promocja. Determinują one możliwe strategie ekspansji produktu i określają, czy przedsiębiorstwo osiągnie dużą sprzedaż i szybki zysk, czy też zyskowność przedsięwzięcia będzie rozłożona w czasie (Sobotkiewicz i Waniowski 2006: 116-117; Michalik, Pilarczyk i Mruk 2006: 107):

• strategia szybkiego zbierania śmietanki - produkt wprowadzany jest w wysokiej cenie, przy intensywnym wsparciu promocyjnym; promocja ma zapewnić duży popyt na produkt, a wysoka cena umożliwia szybszy zwrot z poniesionych inwestycji; strategia ta sprawdza się przede wszyst kim wobec mało znanych na rynku produktów;
• strategia powolnego zbierania śmietanki - analogicznie do wcześniejszej strategii, cena nowego produktu ustalana jest na wysokim poziomie, jednak nakłady na promocję są ograniczane do minimum; skutkuje to maksymalizacją zysku jednostkowego, kosztem spadku udziału w ryn ku; z tego względu strategię tę mogą stosować firmy o silnej pozycji rynkowej, oferujące znany produkt przy ograniczonej liczbie konkuren tów;
• strategia szybkiej penetracji - skupia się na dotarciu do możliwie dużej liczby segmentów rynku poprzez ograniczenie ceny i duże nakłady na

100 Problemy Zarządzania

Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku...

promocję; dzięki temu niskie na początku zyski jednostkowe rosną w miarę wzrostu liczby klientów i skali sprzedaży; strategia ta sprawdza się na rynkach o wysokiej elastyczności cenowej, dużym popycie i poten cjale; zastosowanie niskich cen stanowi barierę dla produktów konku rencji;

• strategia powolnej penetracji - dotyczy rynków o dużym potencjale i popy cie oraz dużej wrażliwości na cenę; jest przeznaczona dla produktów znanych na rynku i sprzedawanych w niskiej cenie; dzięki temu zyski jednostkowe są maksymalizowane, przy niewielkich kosztach ponoszo nych przez firmę.

2.3. Faza wzrostu Faza wzrostu rozpoczyna się wraz ze wzrostem dynamiki sprzedaży i poja wieniem się pierwszych zysków. Zdobyta w fazie wprowadzenia akceptacja rynkowa dla produktu procentuje na tym etapie rozwoju, aktywizując grupy naśladowców. Skutkuje to jeszcze szybszym wzrostem sprzedaży i produkcji, co z kolei prowadzi do ograniczenia jej kosztów dzięki efektowi skali. Wraz ze wzrostem wielkości sprzedaży powinny pojawić się pierwsze zyski, jednak ich maksymalizacja nie jest celem tej fazy. Głównym celem strategicznym tej fazy jest intensywna penetracja rynku umożliwiająca dalszą aktywizację konsumentów (produkt dociera do odbiorcy masowego) oraz osiągnięcie możliwie najwyższej akceptacji klientów dla produktu (Pilarczyk i Mruk 2006: 138; Knecht 2004: 68; Pomykalski 2006: 122; Sobotkiewicz i Waniow- ski 2006: 117). Strategie działania w fazie wzrostu. W fazie wzrostu otwierają się przed firmą dwie możliwości dalszego kształtowania krzywej cyklu życia. W zależ ności od długookresowej polityki firmy oraz sygnałów napływających z rynku dotyczących możliwości rozwoju produktu, może ona:

1. Maksymalizować udziały w rynku w celu osiągnięcia długookresowych zysków.
2. Ograniczyć udział w rynku w celu osiągnięcia wysokich bieżących zys ków. Pierwsze działanie jest wskazane dla produktów o niezagrożonej pozycji na prężnie rozwijających się rynkach. Jeśli firma dysponuje środkami na funkcjonowanie i dalsze inwestycje w produkt, powinna skupić się na nastę pujących działaniach w ramach tej strategii (Kotler 1994: 338-339; Pilarczyk i Mruk 2006: 138; Knecht 2004: 68; Pomykalski 2003: 126-127; Sobotkiewicz i Waniowski 2006: 117):

• poprawiać parametry i cechy produktu (strategia penetracji),
• rozszerzać i pogłębiać linię produktu (strategia rozwoju wyrobów),
• wchodzić na nowe segmenty rynku (strategia rozwoju rynków),
• rozwijać sieć dystrybucyjną w celu ułatwienia dostępu do produktu,
• prowadzić akcje reklamowe ukierunkowane na tworzenie wizerunku.

vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012 101

Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku...

liwiającą modyfikację warunków rynkowych zgodnie z założeniami firmy. Do osiągnięcia tego celu mogą służyć następujące strategie marketingowe (Kotler 1994: 339):

• modyfikacje rynku,
• modyfikacje produktu,
• modyfikacje marketingu-mix. Modyfikacje rynku to działania polegające na modyfikacji minimum jed nego z dwóch parametrów, prowadzące do zwiększenia wielkości sprzedaży, zgodnie ze wzorem:

Sprzedaż = liczba użytkowników produktu X szybkość zużycia jednostki wyrobu.

Parametry te to: 1 Liczba użytkowników produktu, którą można zwiększyć poprzez nastę pujące działania:

• przyciągnięcie nowych użytkowników w ramach aktualnych rynków i segmentów,
• wejście na nowe rynki,
• pozyskanie klientów konkurencji. 2 Szybkość zużycia jednostki wyrobu:
• zwiększenie częstotliwości użycia,
• zwiększenie ilości produktu zużywanej każdorazowo,
• wskazanie nowych zastosowań produktu. Działania w ramach tej grupy strategii marketingowych wymagają od firmy skupienia się na modyfikacji preferencji, zwyczajów zakupowych i kon sumpcyjnych klientów oraz perswazji psychologicznej. Tak szerokie działa nia pociągają za sobą duże koszty, lecz przeprowadzone skutecznie zapew niają firmie długotrwałą przewagę konkurencyjną. Modyfikacje produktu. Firmy mogą stymulować wzrost sprzedaży, doko nując następujących modyfikacji:
• realnej poprawy jakości produktu - zwiększenie funkcjonalnej wartości wyrobu;
• doskonalenia cech produktu - dodanie gratisów, bardziej ergonomiczne opakowania;
• faceliftingu produktu - odświeżenie, odmłodzenie i zwiększenie estetyki produktu. Modyfikowanie produktu jest relatywnie drogą strategią, wymagającą od firmy dodatkowych nakładów na badania i rozwój produktu. Dużą zaletą strategii zaliczanych do tej grupy jest trudność ich powielenia przez kon kurencję, jednak firma powinna rozważyć, czy na przykład zbyt daleko posunięty facelifting nie doprowadzi do utraty części lojalnych klientów przyzwyczajonych do określonych właściwości produktu.

vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012 103

Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikołaj Dulny

Modyfikacje marketingu-mix. Firma może zmodyfikować marketing-mix, jednak musi w takiej sytuacji dogłębnie przeanalizować następstwa poten cjalnych zmian pozaproduktowych elementów mieszanki marketingowej:

• ceny - wprowadzenie obniżek, rabatów, promocji lub podwyżek sygna lizujących wzrost jakości produktu;
• dystrybucji - merchandising, modernizacja kanałów dystrybucji;
• reklamy - kampanie repozycjonujące, odświeżające, informacyjne;
• promocji sprzedaży - rozbudowanie wachlarza usług dodanych;
• sprzedaży osobistej - podniesienie kwalifikacji sprzedawców. Podstawowym problemem modyfikacji marketingu-mix jest krótkotrwała przewaga, jaką zyskuje firma, gdyż modyfikacje któregokolwiek z wymie nionych elementów są łatwe do skopiowania przez konkurencję. W tej fazie toczy się największa walka o udziały sprzedażowe. Decyzje o wybranych działaniach sprzedażowych (gdzie, za ile, przy jakim wsparciu itp.) będą determinowały utrzymanie się na rynku i sukces produktu.

2.5. Faza schyłkowa Faza schyłkowa jest ostatnią fazą cyklu życia produktu. Charakteryzuje się systematycznym spadkiem udziału w rynku, a co za tym idzie również dochodów firmy ze sprzedaży danego produktu. Dynamika fazy schyłkowej uzależniona jest od pojawienia się nowszych, bardziej zaawansowanych tech nologicznie substytutów produktu, zmian w preferencjach, gustach i przy zwyczajeniach konsumentów, a także zmian w otoczeniu firmy (Kotler 1994: 342; Pilarczyk i Mruk 2006: 138; Pomykalski 2006: 128-129; Sobotkiewicz i Waniowski 2006: 118). Strategie marketingowe w fazie schyłkowej. W miarę spadku obrotów i zysków przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć sobie na pytanie, jak postę pować dalej z umierającym produktem, czy dalej go sprzedawać, czy wyco fać z rynku. Ważne jest podejmowanie decyzji na podstawie logicznych przesłanek i na podstawie analizy realnej sytuacji produktu i rynku, a nie z sentymentu do produktu. W zależności od udziału umierającego produktu w rynku oraz od ilości obecnych na rynku konkurentów firma może wybrać między następującymi strategiami (Kotler 1994: 342-343):

1. W przypadku, gdy sytuacja rynkowa i konkurencyjna produktu nie wykla rowała się jeszcze wystarczająco, firma może utrzymać inwestycje w pro dukt do czasu wyjaśnienia się sytuacji sektora lub opracowania w dziale badania i rozwoju technologii umożliwiającej odmłodzenie produktu lub opracowanie jego następcy.
2. Jeśli brak jest ekonomicznie i rynkowo uzasadnionych powodów do kon tynuowania inwestycji w produkt znajdujący się w fazie schyłkowej, firma może zastosować następujące strategie:

104 Problemy Zarządzania

Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikołaj Dulny

3. Rynek leków RX Rynek farmaceutyczny ze względu na swoją wartość stanowi przedmiot działań marketingowych o specyficznych uwarunkowaniach. Tu również wiele aspektów działania firm farmaceutycznych podlega regulacjom - akceptacja cen, podatki, reklama i PR czy wręcz zatrudnienie odpowiedniego wykwali fikowanego personelu. Jednocześnie producenci leków należą obecnie do nielicznych, którzy mają spore pieniądze na promocję, toteż ich roczne wydatki w tym obszarze pochłaniają znaczne kwoty. Przeciętna firma na polskim rynku wydaje na ten cel co najmniej 15% swoich obrotów. Marketing farmaceutyczny jest szczególnym polem działań marketingowych. Przede wszystkim w aspek cie szeroko rozumianej etyki marketingowej, która w tym przypadku ma szczególny wymiar. Dotyczy to na przykład wprowadzania nowych produktów, które nie są nowymi produktami, a czynione jest to ze względu na chęć utrzymania w sprzedaży własnego preparatu leczniczego. Ponieważ produkty lecznicze mają ogromną wartość dla społeczeństwa, rynek farmaceutyczny charakteryzuje się wysokim stopniem uregulowania. Popyt i podaż ograniczają wymogi rejestracji leków w poszczególnych pań stwach, wymuszają konieczność posiadania recepty lekarskiej na wiele spe cyfików oraz występowanie w większości krajów systemów refundacji leków i co za tym idzie list leków refundowanych oraz cen urzędowych na pre paraty znajdujące się na listach. Tylko grupa leków sprzedawanych bez recepty nie podlega tak silnym regulacjom.

3.1. Dwa rodzaje produktów

- leki innowacyjne i generyczne Wśród produktów leczniczych można wyróżnić dwa rodzaje leków: inno wacyjne i generyczne (odtwórcze). Lekiem oryginalnym jest produkt wpro wadzany po raz pierwszy na rynek, substancja czynna do tej pory nie stoso wana w lecznictwie. Producentów leków można zatem podzielić na dwie grupy:

1. Producenci leków innowacyjnych. Są to wielkie koncerny wprowadzające na rynek nowe substancje lecznicze, przeznaczające na badania naukowe ogromne środki. Firmy te zarabiają na wyższych cenach swoich prepa ratów. Przysługuje im również ochrona patentowa i w tym czasie mają wyłączność na wytwarzanie danego preparatu (w ich przypadku występuje długa faza projektowania i rozwoju).
2. Produkujący leki odtwórcze (generyki) - substancje czynne, które prze badał pod kątem przydatności medycznej i wprowadził na rynek inny podmiot, a producent leków odtwórczych wytwarza lek na prawach licencji bądź po wygaśnięciu ochrony patentowej. Rejestrując preparat generyczny, producent zobowiązany jest udowodnić, że wytwarzany przez niego lek jest tożsamy z lekiem oryginalnym przebadanym już przez producenta innowacyjnego. Badania te mają mniejszy zakres, a tym samym są mniej kosztowne (faza projektowania i rozwoju skracana jest tu do minimum).

106 Problemy Zarządzania

Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku...

Opracowanie innowacyjnego produktu wymaga zaangażowania ogrom nych sił i środków (IFPM 2000: 6). Na początku prowadzi się badania (faza projektowania i rozwoju) mające na celu odkrycie nowej cząsteczki, następ nie sprawdza się przydatność tej substancji czynnej w terapii. W tym miej scu około 90% przyszłych leków nie przechodzi do dalszych badań. Następ nie należy opracować formę produktu leczniczego i przeprowadzić szereg badań: począwszy od laboratoryjnych po kliniczne, w których ustala się właściwości nowej molekuły, jej działanie, wskazania i przeciwwskazania do stosowania, działania niepożądane oraz interakcje. Pozostaje jeszcze trudny i długotrwały proces uzyskania pozwoleń na dopuszczenie do obrotu. Koncerny farmaceutyczne w 2004 r. przeznaczyły na wprowadzenie do aptek jednego nowego specyfiku około 1 miliarda dolarów amerykańskich. To sześciokrotnie więcej niż w roku 1979. Znaczna część tych pieniędzy, prawdopodobnie aż kilkaset milionów dolarów, jest wliczana przez produ centów do kosztów opracowania nowych terapii, z powodu strat związanych z lekami, których nie zatwierdzono do użycia - na rynek trafia jedynie 21,5% farmaceutyków, które poddano testom klinicznym na pacjentach (Wojtasiń- ski 2004). Około 150 mln USD to koszty przeprowadzenia badań wymaga nych do samej rejestracji leku. Opracowanie nowego leku trwa średnio 15 lat (European Commision 2004: 65). Wydatki poniesione na opracowanie leków mają swój udział w strukturze ich ceny. Firmy innowacyjne, które w końcu zarejestrują i rozpoczną sprzedaż leku, mogą na większości rynków cieszyć się 15-25 letnim monopolem na sprzedaż. W okresie działania praw patentowych firmy realizują ogromne zyski. Praktycznie w dniu wygaśnięcia okresu ochronnego pojawiają się odpowiedniki oryginalnego leku. Wprowadzenie na rynek produktu odtwórczego jest znacznie prostsze i nie wymaga często wielkich nakładów. Producent nie traci środków na wie loletnie badania i poszukiwanie nowej substancji czynnej (faza projektowania i rozwoju). Co może mniej oczywiste, dokumentacja oraz ilość niezbędnych badań, aby taki lek wprowadzić jest praktycznie znikoma. Nie ma koniecz ności wykonywania badań klinicznych. Organy państwowe dopuszczające leki do obrotu oficjalnie argumentują to faktem wieloletniego korzystania z leku oryginalnego (potwierdzone działania), często przez 10-15 lat. Poza tym wprowadzając do obrotu generyk, można skorzystać z dokumentacji oryginalnego produktu leczniczego. Natomiast często prawdziwym powodem tej uproszczonej rejestracji jest dopuszczenie na rynek konkurencji, a przez to ulga dla narodowego budżetu (lek oryginalny znajduje się wówczas na przełomie faz wzrostu i dojrzałości). Ceny leków diametralnie spadają, co daje oszczędności w refundacji i zwiększa dostępność leków dla pacjen tów. Dochodzi też często aspekt etyczny. Badania kliniczne prowadzone są w końcu na ludziach, których zdrowia nie trzeba już narażać, a w pierwszym stadium na zwierzętach, którym często zadaje się ogromne cierpienia. Z różnicy nakładów na badania i rejestrację wynikają też różnice cen pomiędzy lekami innowacyjnymi a odtwórczymi. Występują również ciągłe

vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012 107

Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku...

wie 1% PKB, czyli 11,1 mld zł, w tym blisko 2/3 tego efektu wytworzyły innowacyjne firmy farmaceutyczne (Sikorska 2011: 1). W Polsce dopuszczonych do obrotu jest ponad 10 000 produktów lecz niczych (Ministerstwo Zdrowia 2011a). Procedura dopuszczenia do obrotu ma na celu umożliwienie pacjentowi dostępu do produktu leczniczego, który spełnia potwierdzone naukowo standardy jakości, skuteczności terapeutycz nej i bezpieczeństwa stosowania. Na mocy obowiązujących przepisów do obrotu na terenie kraju dopuszczone są jedynie te produkty, które uzyskały stosowne pozwolenie wydane przez Ministra Zdrowia w drodze decyzji na podstawie raportu sporządzonego przez Prezesa Urzędu Produktów Lecz niczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych (Ministerstwo Zdrowia 2011b: 4). Zgodnie z obowiązującym prawem proces dopuszcze nia leków do obrotu nie powinien przekraczać 210 dni. Złożoność procesu rejestracyjnego, sprostanie wszystkim regulacjom, przekłada się oczywiście na czas i koszty. W praktyce zarówno w Polsce, jak i w innych krajach proces ten zajmuje około 2 lat. Należy podkreślić że dotyczy to głównie leków generycznych. Okres rejestracji leków innowacyjnych, głównie ze względu na badania kliniczne, liczy się w dziesiątkach lat (faza projektowania i rozwoju). W Polsce funkcjonuje blisko 450 firm farmaceutycznych, z czego 62 to przedsiębiorstwa innowacyjne. Dziesięciu największych przedstawicieli rynku farmaceutycznego wypracowuje blisko 50% jego wartości. W pierwszej dzie siątce znajduje się 8 firm innowacyjnych i są wśród nich 3 największe firmy w Polsce. Innowacyjne firmy farmaceutyczne w 2010 r. dostarczyły na pol ski rynek produkty o wartości 9,4 mld PLN, co stanowi 58% wartości leków na receptę i leków szpitalnych (Sikorska 2011: 1). Wprowadzenie na rynek farmaceutyczny nowego lub nawet lekko zmie nionego produktu jest nieporównywalnie dłuższe w porównaniu z większo ścią innych rynków dóbr i usług. Implikacje płynące z tego faktu są kluczowe w zrozumieniu logiki, jaką posługują się firmy farmaceutyczne, budując strategię swojej sprzedaży na rynku.

3.3. Strategia sprzedaży oparta na produkcie na rynku leków RX Na tak restrykcyjnym rynku bardzo trudno o wypracowanie innego rodzaju przewag konkurencyjnych niż te wypływające bezpośrednio z cech danego produktu, modyfikowane w zależności od fazy cyklu życia produktu. Bardzo rzadko może to być serwis - pozytywne działania firmy wobec sze roko pojętego klienta, jakim jest środowisko medyczne. Nawet jeśli na jed nym lokalnym rynku serwis będzie miał znaczenie, to na większości pozo stałych rynków silne działania promocyjne w tym obszarze nie będą możliwe w związku z lokalnymi ograniczeniami. Oczywiście w tym przypadku roz patrujemy firmę farmaceutyczną działającą globalnie, która poza małymi różnicami działa jednolicie na wszystkich rynkach, w których jest obecna. Duże międzynarodowe firmy stanowią zdecydowaną większość na rynku.

vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012 109

Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikołaj Dulny

Z pewnością na końcu zawsze pozostaje jeszcze cena, jaką pacjent lub płatnik danego kraju (budżet refundacyjny) musi pokryć. Jeżeli na danym rynku jest to możliwe, część firm decyduje się na posiadanie najtańszych leków w danym segmencie, budując swoją pozycję sprzedażową na cenie. Pomijając wpływ kwestii refundacyjnych, uzyskanie najniższej ceny nie zawsze jest możliwe. Dla produktów farmaceutycznych kluczowe będą tu koszty wytwarzania. Cena możliwych do pozyskania popularnych substancji czynnych na całym świecie jest podobna. Dobrym przykładem jest rynek antybiotyków, gdzie pojedyncza dawka leku zawiera znaczne ilości substan cji czynnej, około 500 mg. Substancja czynna stanowi główny koszt produktu. Wydaje się, że osiągnięte w wyniku ostrej konkurencji ceny wiele niższe już być nie mogą. Wszyscy producenci, łącznie z firmami innowacyjnymi, prze nieśli wytwarzanie leków w rejony, gdzie wytwarzanie jest stosunkowo tanie, głównie do Indii. Poza kilkoma firmami innowacyjnymi, które posiadają własną bazę produkcyjną, większość producentów generycznych zaopatruje się u jednego czy dwóch wytwórców substancji czynnej. Na cenę mają wpływ koszty rejestracyjne, ale te są identyczne dla wszyst kich konkurujących produktów w danym kraju. W przypadku leków zare jestrowanych w Europie największą zaporą przed obniżaniem cen jest import równoległy. W tak działającym mechanizmie firma utrzymuje zbliżony poziom cen na wszystkich rynkach, na których operuje. Praktycznie nie da się konkurować ceną z lokalnymi producentami, mając w portfelu 1000 i więcej molekuł, których poziom cen trzeba kontrolować globalnie. W kon tekście polityki cenowej wiele rządów prowadzi politykę zewnętrznego benchmarkingu, to jest polityki ciągłego porównywania przedmiotów cen z konkurencją lub liderami rynku. Realizacja polega na ograniczeniu usta nawianych cen według regulacji, jakie już zostały wprowadzone w innych państwach (Woźniak 2008: 1). Budowanie przewag sprzedażowych na podstawie unikalnych cech pro duktu jest więc na rynku leków podstawową formą działania (faza wzrostu i dojrzałości). Oczywiście sprawa wydaje się prosta, jeżeli rozpatrujemy preparaty innowacyjne, które różnią się od innych dostępnych na rynku leków. Nie mają one także bezpośredniej konkurencji, co najwyżej inne substytuty danej terapii. Sprawa komplikuje się nieco w przypadku leków generycznych, które z zasady nie mogą się od siebie różnić. Ich postać, skład, dostępność, a przede wszystkim działanie farmakologiczne musi być dokładnie takie samo. Lek generyczny z uwagi na terapeutyczną ekwiwa lentność jest wymienny z lekiem oryginalnym (Polski Związek Pracodawców Przemysłu Farmaceutycznego 2007: 4). Właśnie z powyższych przyczyn w farmacji nie ma pojęcia jakości danego produktu leczniczego. Pozwolenie na dopuszczenie do obrotu przyznaje się po tym, jak organ regulacyjny, taki jak Europejska Agencja Leków, prze prowadzi ocenę naukową skuteczności (określanej na podstawie wyników badań klinicznych), bezpieczeństwa i jakości (European Medicines Agency

110 Problemy Zarządzania

Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikołaj Dulny

z różnymi chorobami. Mniej chodzi tu o specyficzne działanie tych prepa ratów, a więcej o uzyskiwany dzięki temu compliance - systematyczność w zażywaniu leków przez chorych zgodnie ze wskazaniami. Niewątpliwie należy zgodzić się z ideą wprowadzania leków złożonych. Firmy farmaceutycznie wypuszczają na rynek bardzo dużo leków złożonych, często ich modyfikacje są jednak kosmetyczne. Do uznanego leku dodaje się niewielką ilość dodatkowej substancji czynnej. Działanie takiego prepa ratu jest identyczne z wyjściowym preparatem jednoskładnikowym. Często też ewentualna wyższość nowego złożonego preparatu jest po prostu nie do udowodnienia. W Polsce przykładem segmentu terapeutycznego, gdzie występuje duża liczba leków złożonych, jest kardiologia, szczególnie klasa leków na nadciśnie nie. Nadciśnienie tętnicze jest szeroko rozpowszechnioną chorobą, na którą cierpi wiele osób starszych. Choć różnych molekuł związanych z leczeniem nadciśnienia jest wiele, wyróżnia się kilka głównych grup leków wykorzystywa nych w terapii: inhibitory konwertazy angiotensyny (ACEi), leki moczopędne (diuretyki), betaadrenolityki (beta blokery), antagonisty receptora angioten syny II (ARB) oraz antagonisty kanału wapniowego (CCBs) (Adamska 2007). Wiele popularnych preparatów jednoskładnikowych kojarzonych jest ze sobą oraz przede wszystkim z innymi dodatkowymi substancjami czynnymi. Na rynku występuje więc wiele preparatów łączących ze sobą substancje, jak np.: Hydrochlorothiazide (HCT) + Losartan, HCT + Valsartan, Val- sartan + Amlodipinum, Amlodipinum + Perindoprilum. Mogłoby się wyda wać że w tym segmencie rynku leki jednoskładnikowe zostaną zdominowane przez leki złożone. W rzeczywistości wcale tak nie jest. Rysunek 1 przed stawia analizę popularnej w terapii nadciśnienia klasy leków ATC C09 (leki działające na układ renina-angiotensyna), gdzie występuje wiele leków zło żonych. Jak widać, mimo dynamicznego wzrostu segmentu leków złożonych, jego wartość jest jeszcze daleka od segmentu leków jednoskładnikowych.

Rys. 1. Wartość sprzedaży preparatów jednoskładnikowych i złożonych w klasie ATC C09. Źródło: IMS DATAVIEW.

112 Problemy Zarządzania

Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku...

W ostatnich latach na rynek farmaceutyczny zostało wprowadzonych wiele leków złożonych, szczególnie w segmencie leków na nadciśnienie. Jak obrazuje rysunek 2, z roku na rok firmy farmaceutyczne decydują się na launch coraz większej liczby takich leków, mimo że wiele z tych preparatów nie zdobywa znaczących udziałów w rynku. Warto więc zastanowić się, z jakich powodów producenci decydują się na wprowadzenie leków złożonych. Odpowiedź na postawione pytanie wydaje się z punktu widzenia marketingu prosta - uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Rys. 2. Launching nowych preparatów złożonych w klasie ATC C0 (układ sercowo- -naczyniowy). Źródło: IMS DATa ViEW.

Konkurencja w jednej z popularniejszych molekuł - amlodypinie - jest bardzo duża. To ponad 30 generycznych preparatów zarejestrowanych w Pol sce, na rynku wartym w 2010 r. niebagatelne 194 mln PLN. Wyjściową strategią każdej z firm jest promocja swoich preparatów w grupie lekarzy POZ lub specjalistów. Jak łatwo ocenić, w świadomości preskrypcyjnej leka rzy jest miejsce na dwa, trzy preparaty z danej molekuły. Producenci, któ rzy w niewielkim stopniu mogą polegać na preskrypcji lekarskiej swoich preparatów, decydują się na przesunięcie swoich działań w stronę dystry bucji. Działając głównie na poziomie aptek, dążą do zamiany (substytucji) swoich preparatów w aptece - wydanie odpowiednika w stosunku do leku przepisanego na recepcie. Taki uproszczony model jest właściwie identyczny dla wszystkich molekuł posiadających generyczną konkurencję. Jeżeli nato miast dana firma ma w swoim portfolio inny składowo preparat, na przykład lek złożony, który nie ma odpowiedników i nie można zamienić go w aptece, zyskuje znaczną przewagę. Ma sporą szansę na ekskluzywną promocję u lekarzy preparatu, który nie jest zagrożony substytucją w aptekach. Oczywiście strategia ta nie zawsze jest skuteczna. Na rynek wprowadzono wiele preparatów złożonych, które nie osiągnęły żadnej sprzedaży lub mają marginalną sprzedaż i zostały wycofane. Przykładami leków, których pod stawą były popularne molekuły, w segmencie leków na nadciśnienie są: Delmuno (Ramiprilum, Felodipinum), Cazacombi (Cilazaprilum + HCT),

vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012 113

Cykl życia produktu jako determinanta działań sprzedażowych na rynku...

leku charakterystyczna dla współczesnej medycyny tendencja do uzyskania maksymalnie szybkiego wyniku bez oglądania się na odległe skutki postępo wania. To ta właśnie tendencja prowadzi do nadużywania wysoce skutecznych leków w takim stopniu, że narastająca oporność prowadzi niejednokrotnie do zagrożenia dla skuteczności już nie tylko jednego preparatu, ale całej grupy antybiotyków (Hryniewicz i Meszarosa 2002). W ostatnich latach nie wpro wadzono żadnego nowego antybiotyku mogącego zastąpić obecne molekuły na rynku ambulatoryjnym. To oznacza, że trzeba „szanować” skuteczność leków, którą teraz dysponujemy. W wielu molekułach znacznie zwiększa się wielkość terapeutyczna dawek. Amoksycylina czy też cefalosporyny 10 lat temu miały rejestrację terapeutyczną dawek 100-250 mg w lecze niu powszechnych infekcji. Obecnie te dawki wzrosły ponad dwukrotnie. To, co z punktu widzenia medycyny jest wielkim zagrożeniem, dla branży farmaceutycznej jest sprzyjającym trendem biznesowym. Oczywiście wpro wadzając nowe większe dawki, inne wielkości opakowań tabletek, prężnie działająca na polu rejestracyjnym firma może uzyskać znaczną przewagę sprzedażową. W Polsce dąży się do tego, by antybiotyki stały się grupą leków chronionych, znajdującą się pod specjalnym nadzorem. Nie tylko ze względu na zagrożenie pojawiania się lekoopornych bakterii, ale również z przyczyn finansowych. Wydatki na antybiotyki stanowią obecnie 10% kosz tów refundacji wszystkich leków oraz około 30% nakładów szpitali na zakup leków (Rotkiewicz 2003). Znanym w branży przykładem skutecznego zastosowania strategii zmiany formy leku, by doprowadzić do wzrostu sprzedaży własnych preparatów, jest wprowadzenie innych dawek preparatu Prestarium w obronie przed konkurencją generyczną. Kiedy zbliżał się koniec ochrony patentowej dla Prestarium (faza wzrostu), w kolejce do wejścia na rynek czekało już kilka produktów generycznych. Warto nadmienić, że w roku 2004 wartość sprze daży Prestarium wynosiła 120 mln PLN i w kontekście wyników sprzedaży był to wiodący preparat na całym rynku farmaceutycznym. Zanim nastąpił moment wejścia pierwszych generyków firma Servier (właściciel patentu) zarejestrowała nowe, nieco większe dawki preparatu. Następnie bardzo dobrą promocją merytoryczną przekonano lekarzy, że dla potrzeb terapii korzystniejsza będzie inna wielkość dawki. Sytuację tę obrazuje rysunek 3, przedstawiający sprzedaż poszczególnych dawek Prestarium oraz głównego generycznego konkurenta leku Prenessa. W 2004 r. preparat Prestarium sprzedawany był głównie w dawkach 4 i 8 mg, 30 tabletek. Zanim na rynek wszedł pierwszy generyk wprowadzono dawki 5 i 10 mg, 30 tabletek. Konkurencja generyczna rozpoczęła sprzedaż zare jestrowanych preparatów w formach 4 i 8 mg. Preskrypcja lekarzy w tym czasie została już ukierunkowana na nowe, wyższe dawkowanie leku. Wyjąt kowa skuteczność promocyjna firmy Servier kompletnie uniemożliwiła sub stytucję preparatu. Dzięki przyjętej strategii sprzedażowej i konsekwencji w działaniu producent oryginalny odniósł spektakularny sukces.

vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012 115

Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikołaj Dulny

Rys. 3. Sprzedaż preparatów Prestarium (Servier) i Prenessa (KRKA), główne dawki. Źródło: IMS DATAVIEW.

4. Podsumowanie Cykl życia produktu stanowi użyteczną koncepcję ilustrującą rozwój pro duktu na rynku. Rozpoznanie poszczególnych faz CZP pociąga za sobą konieczność prowadzenia określonych działań, których celem jest realizacja założeń strategii marketingowej i sprzedażowej przedsiębiorstw. Na rynku produktów farmaceutycznych newralgicznym momentem jest utrata ochrony patentowej przez firmę innowatora (początek fazy dojrzałości CZP), czemu towarzyszy natychmiastowe pojawienie się intensywnej konkurencji w postaci leków generycznych. Przedstawione w niniejszym artykule studia przypadków ukazują strategie przedsiębiorstw farmaceutycznych prowadzące do uzyska nia przewagi konkurencyjnej i pozwalające na zwiększenie sprzedaży poprzez wprowadzenie modyfikacji produktowej (leki złożone oraz leki o zwiększo nej dawce). Dzięki temu firmy mogą (przy relatywnie niewielkich nakładach) dążyć do wydłużenia fazy dojrzałości produktu i budować swoją pozycję rynkową.

Informacje o autorach Dr Monika Skorek - Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. E-mail: [email protected]; [email protected]. Dr Katarzyna Dziewanowska - Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. E-mail: [email protected]. Mgr Mikołaj Dulny - Starszy Menedżer Produktu, firma BIOTON S.A. E-mail: [email protected].

116 Problemy Zarządzania