Czynniki i instrumenty kształtujące motywację Factors ..., Egzaminy z Administracja

Pobierz Czynniki i instrumenty kształtujące motywację Factors ... i więcej Egzaminy w PDF z Administracja tylko na Docsity!

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 93 Seria: Administracja i Zarządzanie 2012

dr Zbigniew Ciekanowski Akademia Obrony Narodowej

Czynniki i instrumenty kształtujące motywację

Factors and tools forming motivation

Streszczenie: Celowo tworzony w przedsiębiorstwie układ, będący kompozycją instrumentów pobudzania pracowników jest niezbędnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi to układ bodź- ców, środków i warunków, które mają zachęcić pracowników do angażowania się w swoją pra- cę i obowiązki służbowe w sposób najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im osobiste zadowolenie. W artykule podjęto próbę identyfikacji i oceny czynników i instrumentów kształtu- jących motywację

Słowa kluczowe : motywacja, ocena pracownika, metody oceny pracownika, partycypacja pra- cowników

Abstract: Deliberately created in the enterprise system, which is a composition of the instruments to stimulate employees is a prerequisite for success. This is a system of incentives, measures and conditions to encourage employees to engage in their work and duties, in the best interests of the company and gives them personal satisfaction. This article attempts to identify and evaluate factors influencing motivation and tools.

Keywords: motivation, employee evaluation, employee evaluation methods, the participation of employees

Wstęp

Motywacja stanowi siłę motoryczną ludzkich zachowań i działań. Jest nie- zbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Celowo tworzony w przedsiębiorstwie układ, będący kompozycją instrumentów pobudzania pracowników, jest niezbędnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi to układ bodźców, środków i warunków, które mają zachęcić pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób najkorzystniej- szy dla przedsiębiorstwa i dający im osobiste zadowolenie. Instrumenty motywowania można nazwać inaczej narzędziami moty- wowania oraz zdefiniować je jako zbiór metod, procedur, zasad i sposobów postępowania, a także rozwiązań organizacyjnych. Powinny one w odpo- wiedni sposób rozwiązywać problemy związane z motywowaniem^1.

(^1) Z. Sekuła, Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa 2008, s. 176-177.

88 Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarządzanie (20)2012 ZN nr 93

Narzędzia motywowania

Narzędzia motywowania spełniają swoją najlepszą rolę zazwyczaj wte- dy, gdy są sformalizowane, czyli ujęte w regulaminach, w postaci zasad czy procedur. Pozwala to na stosowanie w większości sytuacji takich samych reguł i unikanie nierównego traktowania podwładnych. Właściwie skonstruowane narzędzia motywowania pełnią funkcje dyscy- plinujące, informacyjne i wychowawcze. Funkcja dyscyplinująca określa rolę pracownika oraz wykonywanie zadań w ustalonym terminie, druga funkcja – informacyjna - precyzuje warunki uzyskania nagrody oraz sposoby na unik- nięcie kar, natomiast trzecia funkcja - wychowawcza - określa pożądany wzorzec zachowania. Narzędzia motywowania można podzielić według różnych kryteriów. Ze względu na obszar ich zastosowania wyróżnia się narzędzia związane z:

1. dyscypliną pracy (regulaminy pracy, instrukcje funkcjonowania sta- nowisk pracy, kodeks pracy, układy zbiorowe, warunki bezpieczeństwa i hi- gieny pracy, filozofia pracy);
2. organizacją i wynikami pracy (normy pracy, formy organizacji pracy, sposoby przydziału i rozliczania z zadań, taryfikatory pracy, stanowisk i za- wodów, tryb i czas pracy, dobór pracowników do stanowisk);
3. motywacją pracownika (ocena pracowników, siatki płac, tabele płac, formy płac, wzorce awansu, składniki wynagrodzeń i struktura płacy, nagra- dzanie i karanie, świadczenia socjalne i bytowe, szkolenia i rozwój zawodo- wy pracowników)^2. Jeden z teoretyków, M. Gableta dzieli narzędzia motywowania na na- stępujące podgrupy:

• środki przymusu - opierają się na lęku i karach, przyjmują formę roz- kazu, nakazu, zakazu, polecenia i zalecenia. Ich zastosowanie ma na celu podporządkowanie zachowań pracowniczych woli i intere- som motywującego lub organizacji, bez względu na interesy i ocze- kiwania pracownika. Powinny być stosowane tylko w sytuacjach za- grożenia wymagających natychmiastowego działania, bowiem tylko tam przynoszą oczekiwane efekty;
• środki zachęty – opierają się na nagradzaniu pozytywnych zacho- wań, przyjmują formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego i po- budzenia doraźnego. Ich stosowanie polega na stwarzaniu pracow- nikowi perspektyw coraz efektywniejszego zaspakajania potrzeb w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Są to narzędzia długo- okresowe, bardzo skuteczne, pomagające zatrzymać pracownika w organizacji. Środki zachęty dzielą się umownie na bodźce mate- rialne oraz niematerialne;
• środki perswazji - mogą przyjąć formę konsultacji, apelu, propagan- dy, wmawiania, negocjacji, doradztwa, sugestii. Mają na celu zmianę nawyków, odczuć i postaw osoby motywowanej. Odwołują się do jej

(^2) Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, TNOiK, Bydgoszcz 1997, s. 38.

90 Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarządzanie (20)2012 ZN nr 93

Tabela 2. Czynniki motywacyjne z punktu widzenia zakresu oddziaływania Table 2. Motivational factors for the scope of impast

Wewnętrzne czynniki motywacyjne

Zewnętrzne czynniki motywacyjne

1. Uznanie, prestiż
2. Rozwój
3. Samodzielność
4. Poczucie dokonania
   1. Płaca
   2. Awans
   3. Pozycja w hierarchii służbowej
   4. Poczucie bezpieczeństwa

Źródło: Zasoby ludzkie w firmie , pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 217. Source: Zasoby ludzkie w firmie , pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, p. 217.

Najogólniej ujmując, z punktu widzenia rodzaju stosowanych zachęt, podstawowy podział bodźców motywujących polega na wyróżnieniu dwóch kategorii:

• czynniki materialne (ekonomiczne – wynagrodzenia, benefity);
• czynniki niematerialne (pozaekonomiczne – motywatory pozafinan- sowe). Głównym sposobem motywowania pracowników jest zastosowanie ma- terialnych środków motywacji, do których należą wynagrodzenia i benefity, czyli dodatkowe świadczenia o charakterze materialnym rysunek 1.

Rys. 1. Struktura materialnych środków motywacji Fig. 1. The structure of the material means of motivation Żródło: opracowanie własne. Source: own study.

Wynagrodzenie obejmuje ogół wydatków pieniężnych i innych świad- czeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospo- darczym, obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń. Jest ono głównym narzędziem motywowania i powinno skłaniać pracowni- ków do realizacji strategii firmy. Wynagrodzenie pełni w organizacji cztery podstawowe funkcje^5 :

• dochodową – stanowi podstawowe źródło dochodu, które jest głów- nym motywem podejmowania pracy oraz decyduje o stopie życiowej pracownika;

(^5) Z. Jacukowicz, Główne aspekty motywowania do pracy , /w:/ Motywować skutecznie , S. Bor-

kowska (red.), IPiSS; Warszawa 2004, s. 50.

MATERIALNE ŚRODKI MOTYWACJI

WYNAGRODZENIA

 Płaca zasadnicza  Płaca ruchoma

BENEFITY

 Dodatkowe świadczenia o charakterze materialnym

Czynniki i instrumenty kształtujące motywację 91

ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarządzanie (20)

• motywacyjną – wpływa na działania i postawy pracowników (wydaj- ność i jakość ich pracy oraz podwyższanie kwalifikacji);
• kosztową – stanowi element kosztów funkcjonowania organizacji;
• społeczną – wyznacza pozycję społeczną w organizacji, wpływając na kształt kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Motywacyjną funkcję wynagrodzenia przedstawia rysunek 2. Pokazuje on zależności między pracą a oczekiwanym wynagrodzeniem. Wynika z niego, iż pracownik usatysfakcjonowany nagrodą za wniesiony wysiłek, będzie wykazywał większą aktywność i efektywność w pracy, aby ponownie osiągnąć cel.

Rys. 2. Motywacyjna funkcja wynagrodzenia Fig. 2. Motivational function of pay Źródło: Zarządzanie. Teoria i praktyka , pod. red. A. Koźmiński, W. Piotrkowski, PWN, Warszawa 2000, s. 423. Source: Zarządzanie. Teoria i praktyka , pod. red. A. Koźmiński, W. Piotrkowski, PWN, Warszawa 2000, p. 423.

Wynagrodzenie niewątpliwie jest siłą napędową ludzkich działań oraz ważnym motywem wzbudzającym chęć do lepszej pracy lub doskonalenia się. Powodem takiego podejścia jest możliwość polepszenia jakości życia poprzez uzyskanie większych dochodów, zdobycie pewnego rodzaju presti- żu i uznania w środowisku. Odpowiedni poziom płac przyciąga pracowników oraz przyczynia się do podnoszenia ich kwalifikacji. Z tego względu umiejęt- ne zwiększanie siły motywacyjnej płacy jest ważnym elementem w funkcjo- nowaniu organizacji. Tak rozumiane wynagrodzenie składa się z dwóch części:

• płacy stałej (zasadniczej);
• płacy zmiennej (ruchomej). Płaca zasadnicza stanowi główny składnik wynagrodzenia, ma cechy bodźców podstawowych, stałych i jest wypłacana pracownikowi za powie- rzoną mu pracę. Często nie ma związku z efektywnością, zazwyczaj jednak jest podwyższana okresowo na podstawie kompetencji, osiągnięć lub ru- chów płac na rynku. Jej zadaniem jest przyciąganie pracowników i powodo- wanie, aby zostali w organizacji, przyczynianie się do podnoszenia ich kwali- fikacji oraz tworzenie dobrej opinii o firmie. Wartość motywacyjna płacy

Pracownik wyznacza cele i oczekiwania

Pracownik wyznacza nowe cele i oczekiwania na bazie swych doświadczeń

Praca jest oceniana

Pracownik ocenia bilans pracy i nagród

Informacja zwrotna dla pracownika

Nagrody Praca przydzielone

wykonana

Czynniki i instrumenty kształtujące motywację 93

ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarządzanie (20)

• zwiększenie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy, dzięki przeszeregowaniu pracownika na wyższy szczebel w ramach danej grupy zaszeregowania;
• doskonalenie wewnętrznej struktury płac dzięki ograniczaniu rucho- mych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli płacy zasadniczej oraz premii przyznawanej za szczególne osiągnięcia (związane z efektyw- nością), a nie traktowanej jako uzupełnienie niskich zarobków;
• stosowanie efektywnej formy płac, tzn. dostosowanej do warunków pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim do struktury załogi firmy oraz jej oczekiwań i wartości, tak aby forma ta właściwie wiązała wynagrodzenie z wydajnością i jakością pracy i została zaakceptowana przez pracowników. Bardzo ważną rolę odgrywa wybrana forma płac. Umiejętny dobór for- my płac do specyfiki, potrzeb i możliwości rozliczeniowych danej jednostki organizacyjnej i danej grupy pracowników jest jednym z ważniejszych sprawdzianów poziomu kompetencji osób odpowiedzialnych za projektowa- nie systemów wynagrodzeń. Dobór formy płac ma również istotny wpływ na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, jakość wyrobów i opinie użytkowni- ków, kształt stosunków interpersonalnych, rotację, rozwój zawodowy itp. Istnieje wiele podziałów i klasyfikacji form płac. Jedną z ciekawszych jest klasyfikacja zaproponowana przez W.Ch. Lytle’a, która w aspekcie ko- rzyści, jakie uzyskują pracownicy z tytułu rezultatów pracy, wyróżnia^7 :
• formy, w których pracownicy nie odnoszą żadnych korzyści - typo- wym przykładem jest forma czasowa (płace miesięczne, dniówki, ty- godniowe, godzinowe, oparte tylko na stawce taryfowej);
• formy, w których korzyść jest dzielona pomiędzy pracownika a przedsiębiorstwo w sposób uznaniowy - przykładem może być czasowo-nagrodowa forma płacy;
• formy, w których całość zarówno korzyści, jak i ewentualnych strat przypada pracownikom - typowym przykładem jest tu forma akordowa;
• formy, w których korzyść jest podzielona pomiędzy pracownika a przedsiębiorstwo według określonego klucza podziałowego - należą do nich wszystkie tzw. bonusowe formy płac, w tym formy prowizyjne. Kształtowanie i zwiększanie motywacji wymaga nie tylko przyzwoitego wynagrodzenia, ale również tworzenia takich warunków pracy, gdzie mogłaby rozwinąć się i utrwalić naturalna skłonność ludzi do solidnej pracy. Oznacza to, że odpowiednio realizowana polityka płacowa jest niezwykle skutecznym narzędziem motywowania, ale tylko do pewnego momentu. Motywowanie po- zafinansowe ukierunkowane jest na zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu (np. potrzeby samorealizacji, przynależności do grupy społecznej). Firmy się- gają po sposoby motywowania pozafinansowego w momencie, gdy poziom wynagrodzeń pracowników jest dla nich satysfakcjonujący. Wydaje się zatem, że bodźce niematerialne mają coraz częściej więk- sze znaczenie motywacyjne. Pełnią one rolę zachęt w dwojaki sposób^8 :

(^7) T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa

1997, s. 175.

94 Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarządzanie (20)2012 ZN nr 93

 jako narzędzia, które wspierają bodźce materialne. Pełnią tutaj bar- dzo ważną rolę, ponieważ oceny, pochwały czy nagany często towa- rzyszą bodźcom materialnym;  jako bodźce autonomiczne, które są stosowane niezależnie lub współdziałają z materialnymi. Wynagrodzenia niefinansowe nie obejmują żadnych płatności bezpośred- nich i często wynikają z samej pracy. Te czynniki niematerialne motywacji na- bierają coraz większego znaczenia, z tego względu, że – po pierwsze - opiera- nie systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa na narzędziach finansowych w długim okresie czasu jest procesem kosztochłonnym. Po drugie, pieniądz jako motywator oddziałuje skutecznie na pracownika jedynie do pewnego momentu, po przekroczeniu którego jego funkcja motywacyjna traci na znaczeniu^9. Bodźce niematerialne można podzielić następująco^10 :

• zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy (nagrody niemate- rialne, pochwały i nagany, opinie, a także awanse, wyróżnienia);
• wewnętrzne, dotyczące bezpośrednio wykonywanej pracy, tj. mające na celu zwiększenie wewnętrznej wartości działań: zwiększenie atrakcyjności zajęcia, stopnia swobody, partycypacja w podejmowa- niu decyzji, określony podział zadań. Ramy wynagrodzeń niematerialnych przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Ramy wynagrodzeń niematerialnych Table 3. Remuneration framework for intangible

Niematerialne środki motywacji Wewnętrzne Zewnętrzne  Możliwość rozwoju i awansu  Satysfakcjonująca treść pracy  Dobra atmosfera w pracy  Partycypacja pracowników  Odpowiednia kontrola pracy  Stabilizacja i pewność zatrudnienia  Równowaga między pracą a życiem osobistym  Elastyczne formy płacy  Niski poziom stresu

 Szacunek  Uznanie  Pochwały  Informacje zwrotne  Ocena pracowników

Źródło: opracowanie własne. Source: own study.

Do najważniejszych pozapłacowych środków pobudzania motywacji zaliczamy:

• szacunek, uznanie oraz pochwały;
• jasne kryteria awansu;

(^8) B. Kuc, Zarządzanie doskonałe , Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2000, s. 266. (^9) M. Golembski : Rozwiązania w zakresie czasu pracy jako narzędzie motywowania pracowni-

ków 10 , „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2009, nr 1, s. 97. B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarządzania , PWN, Warszawa 1980, s. 139.

96 Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarządzanie (20)2012 ZN nr 93

Aby awans realizował należycie funkcję motywacyjną, powinien być oparty na długofalowej polityce z jasno określonymi celami. Do celów polityki awansowania można zaliczyć^14 :

• preferowanie zdolnych i przedsiębiorczych pracowników;
• wzrost efektywności pracy;
• ustabilizowanie kadr;
• zachęcanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych.

Dobra atmosfera w pracy Ludzie chcą i potrzebują nawiązywania nowych kontaktów, dlatego pra- ca w odpowiednim zespole z dobrymi stosunkami interpersonalnymi i w od- powiednim klimacie organizacyjnym ma dla nich bardzo duże znaczenie^15. Bardzo wielu ludzi dąży do tego, aby ich relacje z współpracownikami ukła- dały się harmonijnie, w atmosferze wzajemnej życzliwości i szacunku. Takie wartości, jak: koleżeństwo, przyjaźń, wzajemna pomoc, zaufanie, opieka i lo- jalność, mogą ukierunkowywać aktywność pracowników. Są to wartości, któ- re mają znaczenie także dla kształtowania wysokiego poziomu kultury danej organizacji oraz sprzyjają osiąganiu bardzo dobrych wyników pracy.

Odpowiednia komunikacja Komunikacja jest procesem polegającym na wymianie informacji mię- dzy kierownictwem a pracownikami, wiążącym ze sobą wszystkie jednostki organizacyjne i wzmacniającym ich wzajemną zależność^16. Pracownicy oczekują szacunku, wzajemnego zaufania i współpracy. Dobry kierownik zawsze powinien znaleźć czas, aby te oczekiwania realizować. Powinien przeprowadzać indywidualne rozmowy z podległymi mu pracownikami, po- winien oceniać nie tylko dotychczasowe działania i osiągnięcia, ale również ustalać wspólnie z pracownikami zasady działania na przyszłość, traktować ich jak partnerów. Przełożony i jego podwładni powinni tworzyć jeden spójny zespół, który wspólnie rozwiązuje problemy i wzajemnie wspiera się w pracy. Pracownicy pragną również na bieżąco być informowani o różnych spra- wach, zwłaszcza dotyczących kształtowania warunków pracy i płacy, awan- sów czy też przyszłości przedsiębiorstwa Dobra i skuteczna komunikacja odgrywa istotną rolę w stosunkach mię- dzyludzkich, a jej motywująca funkcja ma na celu^17 :

• stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania swoich myśli, poglądów czy przedstawiana pomysłów i propozycji;
• uważne wysłuchiwanie podwładnych;
• natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych. Im sprawniejsza jest w firmie komunikacja, tym lepsza atmosfera pracy i lepsze wzajemne kontakty oparte na zaufaniu, a w następstwie – lepsza motywacja i współdziałanie.

(^14) Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie , Placet, Warszawa 1998, s. 120. (^15) B. Kuc, op. cit ., s. 270. (^16) J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2007, s. 200. (^17) J. Penc, op. cit ., s. 256.

Czynniki i instrumenty kształtujące motywację 97

ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarządzanie (20)

Ocena pracowników System oceny pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości^18. Wyniki tych okresowych ocen wykorzystywane są do planowania ścieżek ka- riery pracowników, planowania szkoleń, oceny potencjału pracowników i po- dejmowania decyzji o wzroście wynagrodzenia lub premii^19. Te właśnie aspekty zapewniają im funkcję motywacyjną. System ten pełni niezwykle istotną rolę, ponieważ potrzeba oceny jest naturalną potrzebą człowieka, a jej zaspokojenie ma wartość motywacyjną. Ocena przekazana pracowni- kowi stanowi dla niego bezpośredni bodziec do działania: pozwala na zorientowanie się, jak jego starania są odbierane przez przełożonych, po- znanie ich oczekiwań, dostosowanie się do wymagań, skorygowanie do- tychczasowych działań, uzgodnienie i zaplanowanie swojej pracy. Ocena pracy ściśle jest związana z wszystkimi funkcjami kierowania, toteż jej formy i metody są różnorodne. Oceny są dokonywane przez kontro- le pracy ludzi, przez relacje z wykonania zadań, pisemne sprawozdania, tzw. rozliczanie „na dywanie”, w toku zebrań i narad, itp. Stosowane są przy tym najrozmaitsze metody zbierania informacji, ich dokumentowania, analizowa- nia i oceniania. Z istoty oceny wynika, że najbardziej typową metodą jest konfrontacja /porównanie/ tego „jak jest” z „a jak być powinno”. W praktyce kontroli zawodowej wypracowano cały szereg szczegółowych metod i tech- nik umożliwiających ocenę pracowników i jednostek organizacyjnych. Nato- miast w odniesieniu do typowych metod ocen pracowników są wymieniane najczęściej:

• ilościowe standardy oceny, polegające na porównaniu wymiernych efektów z ustalonymi normami (np. czas wykonania czynności przy pracach akordowych, liczba pozyskanych klientów w instytucji ubez- pieczeniowej itd.). Metoda ta jest często podstawą przy naliczaniu płacy i nagród;
• punktowe skale ocen - polegają na określeniu specyficznych dla da- nej organizacji szczegółowych kryteriów ocen, którym przypisuje się określoną ilość punktów, np. za dokładność w pracy, obowiązko- wość, kwalifikacje;
• ocena opisowa, mająca charakter odpowiedzi na pytania odnoszące do rożnych stron pracy i sylwetki ocenianego, a więc wyników pracy i ich uwarunkowań, sukcesów, zaniedbań, itp. Metoda ta zmusza oceniającego do refleksji i uzasadnienia swojej oceny. Dobrym przy- kładem może tu być protokół z kontroli, który zawiera ocenę faktów dodatnich i ujemnych na podstawie określonych kryteriów. Wadą może być pracochłonność i ograniczona porównywalność ocen, dla- tego dość często wykorzystuje się przy tym skalę punktową;

(^18) B. Kuc, op. cit., s. 229. (^19) M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje /w : / Efektywne systemy wynagrodzeń , red. nauk.

S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999, s. 63.

Czynniki i instrumenty kształtujące motywację 99

ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarządzanie (20)

działania pozwalającym im samodzielnie rozwiązywać zadania i aby w pełni odpowiadali za wyniki swej pracy, czerpiąc przy tym chęć do jej wykonywa- nia przede wszystkim z poczucia własnej wartości^23. Sprawowanie kontroli ma istotne znacznie w sterowaniu zachowaniami pracowników. Oznacza proces, dzięki któremu kierownicy zapewniają, aby działania rzeczywiste by- ły zgodne z planowanymi. Brak kontroli budzi zagrożenie i niepewność. Z drugiej strony jej nadmiar ogranicza swobodę działania pracowników, po- woduje brak wiary we własne siły i spadek chęci do pracy. Dlatego też, aby system kontroli pełnił funkcję motywacyjną, powinien być optymalnie skon- struowany oraz powinien zachęcać do współdziałania^24.

Satysfakcjonująca treść pracy Treść pracy jest to ogół działań i funkcji spełnianych przez pracowników na zajmowanych przez nich stanowiskach pracy. Informuje ona o stopniu trudności i uciążliwości danej pracy, odpowiedzialności za jej wykonywanie i samodzielności pracownika w jej realizowaniu. Treść pracy to kategoria dy- namiczna - zmienia się pod wpływem innowacji zarówno organizacyjnych, jak i technicznych. Z jednej strony stawia ona coraz to inne wymagania przed pracownikami, a z drugiej pobudza ich do rozwoju^25. Stąd też twierdzenie, że treść pracy jest jednym z najważniejszych czynników, które motywują do po- dejmowania działań pożądanych dla realizacji celów pracodawcy. Niezwykle istotnym czynnikiem zwiększającym lub obniżającym motywa- cję pracowników jest kultura organizacji - wspólne normy, wartości i poglądy jej członków. Kultura łącząca ludzi w organizacji pozostaje w ścisłym związku z efektywnością organizacji. Może ona nie sprzyjać efektywności, a nawet jej przeciwdziałać - jest to kultura antyefektywnościowa, może też wspierać i wspomagać efektywność - jest to kultura proefektywnościowa. Pierwsza dzieli należących do organizacji ludzi, druga łączy całą organizację. Pozytywnym narzędziem motywacyjnego oddziaływania jest bez wąt- pienia także prestiż firmy, grupy, w jakiej człowiek pracuje. Kierownik chcący osiągać pozytywne rezultaty powinien zadbać o wysoki prestiż grupy, gdyż właśnie takie grupy odznaczają się większą zwartością, trwalszą więzią spo- łeczną o bardziej osobowym niż rzeczowym charakterze, a ich podstawę działania stanowią wykształcone i utrwalone normy współżycia i współdzia- łania oraz przestrzeganie przyjętych przez grupę celów i wartości wzmacnia- jących posiadany prestiż. Grupy mające duży prestiż oddziałują korzystnie zarówno na zachowanie swoich członków, jak i pozostałych pracowników, przyciągając ich swoją atrakcyjnością. Nie można również zapomnieć o roli, jaką odgrywa silna integracja i po- czucie przynależności do grupy, w której człowiek pracuje. Ma to bardzo du- że znaczenie dla zarządzania taką grupą. Grupa związana wspólnym celem wyznacza sposób zachowania się, działania pracownika, w którego osobo-

(^23) J. Penc, op. cit., s. 252. (^24) B. Kuc. op. cit., s. 268. (^25) A. Pocztowski, Rozwój potencjału ludzkiego jako problem zarządzania zasobami ludzkimi,

PWE, Kraków 1993 s. 378.

100 Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarządzanie (20)2012 ZN nr 93

wości zaczynają dominować wzory, normy i wartości podzielone przez jej członków. Znajduje to wyraźne odbicie w takich formach zachowania, jak konformizm i facylitacja^26.

Podsumowanie

Sterowanie procesem motywacji jest niewątpliwie bardzo trudną do realizacji funkcją zarządzania, wymagającą podejścia systemowego. Proces ten należy traktować szeroko i nie ograniczać jedynie do polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli bowiem ma być skuteczny, powinien obejmować cały zestaw oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników. Stawia się mu za zadanie jak najlepsze wykorzystanie kwalifi- kacji, umiejętności i uzdolnień pracowników do realizacji celów firmy. Tylko współdziałanie wszystkich jego elementów w odpowiedniej formie pozwoli osiągnąć zamierzony efekt motywacyjny. Tak więc dla skutecznego realizo- wania motywującej funkcji systemu niezbędne jest stosowanie zarówno bodźców materialnych, jak i niematerialnych, w proporcji zróżnicowanej ze względu na określoną sytuację.

Bibliografia

Armstrong M., Zarządzanie wynagrodzeniami , Wolters Kluwers, Warszawa

Borkowska S., Motywacja i motywowanie, /w:/ Zarządzanie zasobami ludz- kimi , red. H. Król, A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa 2006. Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie; PWN, Warszawa

Czarniawska B., Motywacyjne problemy zarządzania , PWN, Warszawa

Dec M., Wynagradzanie za kompetencje , /w : / Efektywne systemy wynagro- dzeń , red. nauk. S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999. Górska J.: Kształtowanie zatrudnienia , /w:/ Zasoby ludzkie w firmie pod red. A. Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Haber L.H., Management. Zarys zarządzania małą firmą , Wydawnictwo Pro- fesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993. Jacukowicz Z., Główne aspekty motywowania do pracy , /w:/ Motywować skutecznie. Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie , Placet, Warszawa 1998. Kuc B., Zarządzanie doskonałe , Wydawnictwo Menedżerskie PTM, War- szawa 2000. Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji; kanony realia, kontrowersje, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2008.

(^26) L.H. Haber, Management. Zarys zarządzania małą firmą , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1993, s. 187.