Czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu. Jej konstrukcja opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba1. Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU. W celu ustalenia pozycji poszczególnych jednostek w macierzy, trzeba znaleźć czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu i na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, przy czym jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu. Konstrukcja macierzy McKinsey’a wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu np: Udział w rynku Wielkość rynku Konkurencyjność cenowa produktu Jakość produktu Reputacja marki Sieć dystrybucji Bariery wejścia do sektora Technologia czynniki wpływające na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa np: Relatywny udział w rynku Koszt jednostkowy Zróżnicowanie produktu Technologiczne know-how Organizacja sprzedaży Image Liczba czynników nie jest ściśle określona; można je również dowolnie dobierać w zależności od sytuacji panującej w danym przemyśle (lub sektorze) i siły przetargowej badanego przedsiębiorstwa, tak jak dokonano tego w części badawczej pracy. Na ogół bierze się pod uwagę kilkanaście elementów, którym nadaje się odpowiednie wagi. Wagi te powinny sumować się do 1. Wyróżnione czynniki ocenia się według przyjętej skali np. 1 - 5 lub 1 - 9 punktów. Następnie oceny te mnoży się przez wagi, a uzyskane wartości sumuje się (osobno dla obu zmiennych), ustalając wyniki dla każdej SBU. Jednostki strategiczne nanosi się na macierz w postaci kół, których wielkości są proporcjonalne do rozmiarów rynków. Opierając się na powyższych informacjach, można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. Na osi rzędnych, mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki biznesu (SBU). Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa . Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki, w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy ekspansji, w stosunku do których strategię podtrzymania i dofinansowania, w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. W macierzy GE można wyróżnić trzy główne strefy i określić dla nich podstawowe strategie2: • Trzy pola w lewym górnym rogu zawierają silne SBU. Firma powinna inwestować i rozwijać ten rodzaj działalności (strategia ekspansji). • Pola na przekątnej pokazują SBU o przeciętnej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju). • Trzy pola w dolnym prawym rogu zawierają SBU o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (strategia eksploatacji i wycofania się z rynku). POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA średnia silna słaba AT RA KC YJ N O ŚĆ P RZ EM YS ŁU (S EK TO RA ) wysoka średnia niska