Pobierz Doskonalenie logistyczne obsługi klienta z perspektywy przedsiebiorstwa flagowego sieci dystrybucji wyrobów hutniczych i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
Doskonalenie logistycznej obsługi klienta z perspektywy przedsiębiorstwa …
DOSKONALENIE LOGISTYCZNEJ OBSŁUGI KLIENTA
Z PERSPEKTYWY PRZEDSIĘBIORSTWA FLAGOWEGO
SIECI DYSTRYBUCJI WYROBÓW HUTNICZYCH
Marzena Kramarz Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Streszczenie: Przedsiębiorstwo flagowe sieci dystrybucji to organizacja, która bierze od- powiedzialność za jakość procesu dostarczenia wyrobu do klienta finalnego. Skuteczność takiej organizacji oceniana jest więc między innymi poprzez elementy logistycznej obsłu- gi klienta. Celem artykułu jest konceptualizacja metodyki doskonalenia obsługi logistycz- nej klienta z perspektywy przedsiębiorstwa flagowego sieci dystrybucji. Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo flagowe, sieć dystrybucji, logistyczna obsługa klienta DOI: 10.17512/znpcz.2016.4. 2. 18
Wprowadzenie
Skuteczność przedsiębiorstw dystrybucyjnych mierzona jest zdolnością i umiejętnością dostarczenia wyrobów gotowych do klienta we właściwe miejsce we właściwym czasie w wymaganej ilości i jakości i po właściwych kosztach. W artykule uwagę skoncentrowano na wymiarze elementów logistycznych obsługi klienta, mając na względzie znaczenie elementów marketingowych i ich rolę w końcowym wymiarze satysfakcji klienta. Kluczowymi zmiennymi budującymi wymiar logistycznej obsługi klienta są czas realizacji zamówienia, kompletność, terminowość, pewność, dostępność produktów z zapasów, elastyczność realizowa- nych zamówień, a także wygoda obejmująca zarówno atrybuty związane z per- sonelem obsługi, jak i dokumentacją czy sposobem transmisji zamówienia oraz odbiorem produktu. Na tak rozumiany wymiar logistycznej obsługi klienta wpływ mają nie tylko organizacje mające bezpośredni kontakt z klientem finalnym, ale cała struktura przepływów wyrobów, która może mieć charakter kanałów dystry- bucji lub złożonych sieci. Celem artykułu jest propozycja metodyki oceny i doskonalenia procesu realizacji zamówienia w sieci dystrybucji uwzględniająca zróżnicowanie preferencji klientów. W związku z tak postawionym celem wskaza- no interpretację przedsiębiorstw flagowych sieci dystrybucji, uzasadniając ich klu- czową rolę w projektowaniu procesów obsługi klienta i z tej perspektywy zapropo- nowano w następnej części metodykę doskonalenia procesu obsługi klienta. Zaproponowana metodyka została wykorzystana w doskonaleniu procesu obsługi klienta sieci dystrybucji wyrobów hutniczych. Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej Zarządzanie Nr 24 t.2 (2016) s. 225 – 234 dostępne na: http://www.zim.pcz.pl/znwz
Marzena Kramarz
Przedsiębiorstwo flagowe sieci dystrybucji a materiałowy punkt
rozdziału łańcucha dostaw
Potrzeby i wynikające z nich preferencje klientów są bardzo różne. Teoria za- chowań konsumenta wskazuje, że wymagania różnią się w poszczególnych bran- żach, w zależności od specyfiki obiorcy (indywidulany czy instytucjonalny), a bardziej szczegółowo od cech charakteryzujących konsumenta i jego zachowań nabywczych. Konsument nie musi być jednakże klientem przedsiębiorstwa. Prefe- rencje klientów (podmiotów przejmujących prawa własności do produktu) zmie- niają się wzdłuż strumienia wartości dodanej. Rozważany w artykule problem do- skonalenia logistycznej obsługi klienta wymaga więc w pierwszej kolejności zdefiniowania samego klienta, a następnie określenia standardów jego obsługi i dróg umożliwiających ich osiągnięcia. W artykule, ze względu na potrzebę kom- pleksowego ujęcia problemu dystrybucji, założono, że finalny klient pokrywa się z konsumentem dóbr. Przyjęto ponadto, że satysfakcja klienta jest konceptem wie- lowymiarowym. Na wielowymiarowy kontekst satysfakcji klienta wpływ mają:
- cena produktu,
- jakość produktu,
- jakość obsługi,
- koszty pozyskania produktu. Badania zaprezentowane w artykule zawężono do jakości obsługi w wymiarze elementów logistycznych. Z wielowymiarowości aspektów różnicowania logi- stycznej obsługi klienta wybrano perspektywę konfiguracji polityki obsługi ustala- ną na poziomie materiałowego punktu rozdziału. Materiałowy punkt rozdziału, jako ogniwo łańcucha dostaw, które łączy stronę popytową łańcucha ze stroną podażową oraz zapewnia synchronizację przepływów materiałowych i jest newralgiczną organizacją wpływającą na końcowy poziom obsługi klienta, może być zaprojektowany jako:
- produkcja na magazyn,
- montaż pod zamówienie,
- produkcja zgodnie z zamówieniem,
- projektowanie produktu zgodnie z zamówieniem. Rola sieci dystrybucji jest szczególnie istotna w modelu „produkcja na maga- zyn” oraz w modelu „montaż pod zamówienie”. Dla potrzeb dystrybucji standar- dowych produktów (strategia push, materiałowy punkt rozdziału: „produkcja na magazyn”) przedsiębiorstwa dystrybucyjne kształtują modele biznesu hurtownika, detalisty, o kompetencjach, procesach i zasobach dostosowanych do jednego lub wielu segmentów odbiorców. Organizacje te mogą doskonalić się w modelu sprze- daży online, bezpośredniej lub mieszanej itd. Dla produktów różnicowanych zgod- nie z potrzebami klienta (strategia dyferencjacji realizowana w przedsiębiorstwie dystrybucyjnym – materiałowy punkt rozdziału „montaż pod zamówienie”) przed- siębiorstwo dystrybucyjne, kształtując swój model biznesu, podejmuje decyzję, czy realizować zadania odroczonej produkcji, a także w jakim stopniu rozbudowywać potencjał poprzez kształtowanie relacji międzyorganizacyjnych, elastyczne zasoby, nadwyżkę zapasów produktu bazowego i wyrobów gotowych (Kramarz 2013).
Marzena Kramarz Atrybuty te zapewniają silną, dominującą pozycję dystrybutora w sieci, dając mu uprawnienia i kompetencje organizacji sieci (doboru uczestników, kreowania tożsamości i kultury organizacyjnej, rozliczania transakcji z klientami i partnerami w sieci, przydziału zadań i utrzymywania spójności struktury sieci). Przedsiębior- stwa flagowe sieci dystrybucji różnią się zarówno posiadanymi zasobami wynika- jącymi z kluczowych kompetencji, jak również zasobami relacyjnymi obejmują- cymi liczbę nawiązywanych relacji, typy relacji, modele biznesowe kooperantów włączonych w sieć.
Metodyka w obszarze doskonalenia obsługi klienta
W proponowanej metodyce doskonalenia obsługi klienta założono, że przedsię- biorstwa flagowe spełniają założenia materiałowych punktów rozdziału łańcucha dostaw. Przyjęto również założenie, że organizacje te kształtują politykę obsługi klienta, która jest respektowana przez parterów kooperujących w sieci dystrybucji. W modelu biznesu przedsiębiorstwa flagowego istotne jest z jednej strony okre- ślenie zakresu działań realizowanych w strumieniu wartości dodanej, a z drugiej strony zdefiniowanie grupy klientów, do których produkt ma docierać. Zakres dzia- łań obejmuje procesy logistyczne (związane między innymi z organizacją proce- sów transportowych, zarządzaniem zapasami, konfekcjonowaniem, manipulacją), procesy marketingowe (związane z badaniami rynku, informacją marketingową, aktywizacją sprzedaży) oraz procesy dodatkowe, w tym związane z realizacją za- dań odroczonej produkcji (dyferencjacja produktów). Określenie grupy docelo- wych klientów powinno być wzmocnione segmentacją odbiorców, która umożliwi dostosowanie oferty rynkowej, w tym także sposobu obsługi logistycznej, do prefe- rencji klientów danego segmentu. Na Rysunku 1 zaprezentowano proponowaną metodykę doskonalenia poziomu obsługi klienta. Zaproponowana metodyka doskonalenia obsługi klienta bazuje na teorii luk w obsłudze klienta (Mitręga 2008). Na etapie badań kwestionariuszowych ukierun- kowanych na klienta definiowane są standardy obsługi klientów, które w kon- sekwencji wyznaczają politykę obsługi klienta. Poprawne przeprowadzenie tego etapu badań niweluje lukę pierwszą związaną z niedostosowaniem polityki i standardów obsługi do faktycznych potrzeb odbiorców. Powiązanie wyników etapu tworzenia map jakości z wynikami wywiadu sformalizowanego przeprowa- dzonego w oparciu o kwestionariusz diagnostyczny pozwala na redukcję luki po- między rzeczywiście zrealizowanym procesem a postrzeganiem go przez klienta. Mapy jakości wskazują bowiem na te elementy obsługi, które są istotne dla klienta, ale zostały przez niego nisko ocenione, co w konsekwencji przekłada się na po- ziom wskaźnika satysfakcji klienta CSI. Zastosowanie analizy wskaźnikowej w przedsiębiorstwie flagowym pozwala na cykliczną ocenę realizowanej polityki obsługi klienta i w powiazaniu z mapowaniem procesu oraz diagramem przyczy- nowo-skutkowym na ograniczanie luki pomiędzy wyznaczonymi parametrami i procedurami obsługi a procesami faktyczne realizowanymi (luka przedsiębior- stwo bazowe – przedsiębiorstwo bazowe). Całokształt działań ukierunkowanych na doskonalenie obsługi wraz z korektą realizowanych procesów wpływa na likwida-
Doskonalenie logistycznej obsługi klienta z perspektywy przedsiębiorstwa … cję czwartej luki, którą jest różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta wskazywa- nymi na etapie badań kwestionariuszowych a rzeczywiście zrealizowaną usługą ocenioną poprzez indeks satysfakcji klienta. Rysunek 1. Metodyka doskonalenia obsługi klienta Źródło: Opracowanie własne W badaniach zaproponowano dwa typy kwestionariuszy. Pierwszy kwestiona- riusz dotyczy badania preferencji klienta oraz oceny elementów logistycznych obsługi klienta. Prowadzenie badań ankietowych na tym etapie wymaga przyjęcia metody doboru próby badawczej. Pierwszym krokiem jest więc zdefiniowanie populacji generalnej. Nie znając struktury próby, można zdecydować się na dobór losowy respondentów do badań, dbając, by wielkość próby była reprezentatywna. Wybierając ten wariant, segmentacja klientów przeprowadzona będzie jako jeden z wyników badań ankietowych (mikrosegmentacja) w oparciu o wskazane przez klienta preferencje w zakresie logistycznej obsługi klienta. Znając strukturę popu- lacji, prowadzony będzie dobór warstwowy, gdzie zachowana musi być reprezenta- tywność każdego z wydzielonych makrosegmentów. W oparciu o wyniki tego eta- pu badań tworzone są mapy jakości, na których nanosi się elementy logistycznej Populacja generalna Segmentacja rynku
- dobór próby badawczej Kwestionariusz diagnostyczny Wywiad sformalizowany KLIENT PRZEDSIEBIORSTWO FLAGOWE i PARTNERZY Badania kwestionariuszowe Diagnoza procesu realizacji zamówienia: Mapa procesu Diagram przyczynowo-skutkowy Analiza wskaźnikowa Mapy jakości Wskaźnik CSI ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ PROPOZYCJE USPRAWNIEŃ
Doskonalenie logistycznej obsługi klienta z perspektywy przedsiębiorstwa …
Doskonalenie logistycznej obsługi klienta na przykładzie sieci
dystrybucji wyrobów hutniczych
W sektorze dystrybucji wyrobów hutniczych zidentyfikowano podmioty cechu- jące się atrybutami przedsiębiorstwa flagowego i jednocześnie będące materiało- wym punktem rozdziału „montaż pod zamówienie” oraz „produkcja na magazyn”. Badania w zakresie doskonalenia obsługi klienta przeprowadzono w sieci, której flagowym przedsiębiorstwem jest centrum serwisowe, a więc organizacja realizu- jąca zadania odroczonej produkcji (opóźniona dyferencjacja, materiałowy punkt rozdziału „montaż pod zamówienie”). W pierwszej kolejności zidentyfikowano grupę klientów finalnych. Ze względu na wcześniejsze badania w tej branży (Kramarz 2012) wskazujące, że makroseg- mentacja w oparciu o kryterium branży nie pokrywa się z preferencjami odbiorców w zakresie logistycznej obsługi klienta, zdecydowano się na dobór losowy prosty respondentów do badań. W oparciu o uzyskane wyniki dokonano mikrosegmenta- cji w oparciu o kryteria logistycznej obsługi klienta. Na podstawie dostępnej literatury z zakresu segmentacji przyjęto założenie po- działu klientów na 4 segmenty. Ilość segmentów uzasadniona jest także ze względu na liczbę parametrów opisujących segment (8 elementów logistycznej obsługi klienta). Segmentacja prowadzona była pod kątem skali stopnia ważności poszcze- gólnych elementów dla klienta (na ile poszczególne elementy logistycznej obsługi klienta są istotne przy podejmowaniu przez klienta decyzji o kolejnym zakupie produktu u danego odbiorcy). W Tabeli 2 zaprezentowano szczegółowe wyniki otrzymanych rezultatów dla poszczególnych segmentów. Tabela 2. Analiza skupień przedsiębiorstw względem rang zmiennych składających się na logistyczną obsługę klienta Analiza skupień przedsiębiorstw względem zespołu zmiennych LOK (rangi) Elementy logistycznej obsługi klienta (rangi) Średnie skupienia Skupienie nr 1 Skupienie nr 2 Skupienie nr 3 Skupienie nr 4 Rczas 14,64 14,97 17,54 17, Rterminowosc 13,67 13,32 17,69 16, Rkompletnosc 12,89 11,26 16,10 10, RElast_A 9,20 12,19 6,69 6, RElast_B 8,97 12 ,24 6,63 5, RDost_PzZ 13,46 13,95 13,15 17, Rlokalizacja 13,28 8,88 7,96 13, RKompet_pers 13,89 13,19 14,24 12, Źródło: Opracowanie własne W pierwszym segmencie znaleźli się klienci, którzy wszystkie elementy ocenili jako równie istotne w podejmowaniu decyzji o zakupie. Nieznacznie słabiej oce-
Marzena Kramarz nione zostały obydwa typy elastyczności, przy najsilniejszej ocenie czasu realizacji zamówienia. Czas realizacji zamówienia jednakże uzyskał średnią rangę wyższą niż pozostałe elementy dla całej badanej populacji. Porównując więc ocenę rangi elementów pomiędzy segmentami, można zauważyć, że czas został tu najsłabiej oceniony spośród wszystkich trzech segmentów. Ocena wszystkich elementów mieści się w granicach średnich ocen. Segment drugi charakteryzuje się bardzo wysoką (najwyższą) oceną (powyżej średniej) elastyczności A i B przy jednoczesnym niskim znaczeniu lokalizacji przedsiębiorstwa. W stosunku do segmentu pierwszego kompletność oceniona jest nieco słabiej, natomiast pozostałe elementy, podobnie jak w segmencie pierwszym, oscylują wokół wartości średniej. Segment trzeci cechuje się najwyższym znaczeniem czasu realizacji zamówie- nia, przy niewielkim znaczeniu elastyczności A i B i najmniejszym spośród seg- mentów znaczeniu lokalizacji. Czas, terminowość, kompletność i kompetencje personelu wskazują na potrzeby klientów w zakresie szerokiego zestawu asorty- mentowego dostępnego standardowo w wielu wariantach w krótkim okresie czasu. Jednocześnie elastyczność nie jest tu istotna (zarówno jeśli chodzi o różnicowanie samego produktu pod potrzeby – odroczona produkcja, jak i niestandardowe partie zamówień). Segment czwarty różni się od trzeciego potrzebami w zakresie szerokości asor- tymentu. W tym przypadku wymagany jest wąski, wyspecjalizowany asortyment, ale dostępny z zapasu; elastyczność nie jest tu również istotna, traci na znaczeniu taki element jak kompetencje personelu (nie jest w takim stopniu potrzebne do- radztwo) istotniejsza jest jednakże, w przeciwieństwie do segmentu trzeciego, lokalizacja. Podobnie jak w segmencie trzecim ważny jest czas realizacji zamó- wienia. Dla tak wyznaczonych standardów obsługi wyznaczono wskaźniki CSI oraz opracowano mapy jakości. Syntetyczne wyniki tego etapu zawarto w Tabeli 3. Tabela 3. Wyniki badań ankietowych – respondenci: klienci finalni Segment CSI Kluczowe elementy LOK Elementy wymagające doskonalenia I 81% Zrównoważone Terminowość, kompetencje personelu obsługi II 75% Elastyczność A i B Elastyczność A i B III 88% Czas realizacji zamówienia, kompletność Kompletność, personelu obsługi^ kompetencje IV 85% Czas realizacji zamówienia, dostępność produktów z zapasu Dostępność produktów z zapasu Źródło: Opracowanie własne
Marzena Kramarz
Podsumowanie
Doskonalenie procesu obsługi klienta jest procesem nie tylko złożonym, ale także długookresowym i wymagającym systematyczności. Preferencje klienta mogą być bowiem zmienne, dlatego też istotne jest ich monitorowanie i takie zaprojektowanie systemu obsługi, by możliwe było adaptowanie się organizacji do zmian rynkowych. Zaproponowana procedura doskonalenia obsługi klienta ukierunkowana jest na cy- kliczną analizę preferencji klienta i diagnozę procesów w organizacji. Dzięki zróżni- cowaniu podejścia do obsługi klienta możliwa jest większa elastyczność, co w kon- sekwencji poprawia adaptacyjność organizacji. W zaproponowanych rozwiązaniach istotną rolę odgrywają więzi międzyorganizacyjne tworzone przez przedsiębiorstwo flagowe. Przedsiębiorstwo flagowe, dążąc do poprawy wskaźnika terminowości, powinno zmienić formę współpracy z przedsiębiorstwem logistycznym lub też zmie- nić partnera logistycznego. Doskonalenie wskaźnika elastyczności wymaga nato- miast nawiązania nowych relacji z podwykonawcami zadań odroczonej produkcji. Jednocześnie przedsiębiorstwo flagowe kooperuje z dystrybutorami, którzy oferują zarówno substytucyjne, jak i komplementarne wyroby hutnicze.
Literatura
- Brzóska J. (2007), Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych , Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
- Czakon W. (2012), Sieci w zarządzaniu strategicznym , Wolters Kluwer, Warszawa.
- Janssen M., Feenstra R. (2010), Service Portfolios for Supply Chain Composition: Creating Business Network Interoperability and Agility , “International Journal of Computer Integrated Manufacturing”, Vol. 23, No. 8-9.
- Kramarz M. (2012), Strategie adaptacyjne przedsiębiorstw flagowych sieci dystrybucji. Dystrybucja wyrobów hutniczych , Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
- Kramarz W. (2013), Modelowanie przepływów materiałowych w sieciowych łańcuchach dostaw. Odporność łańcucha dostaw wyrobów hutniczych , Difin, Warszawa.
- Kramarz M. (2014), Elementy logistyczne obsługi klienta w sieciach dystrybucji , Difin, Warszawa.
- Mitręga M. (2008), Marketing relacji , CeDeWu, Warszawa.
- Schweizer L. (2005), Concept and Evolution of the Business Models , „Journal of General Management”, Vol. 31(2).
- Stodolny P. (2006), Analiza satysfakcji i lojalności klientów banku , CeDeWu, Warszawa. IMPROVEMENT OF LOGISTICS CUSTOMER SERVICE FROM THE PERSPECTIVE OF FLAG ENTERPRISE OF DISTRIBUTION NETWORK OF STEEL PRODUCTS Abstract: A flag enterprise of the distribution network is an organization which is a responsibility for the quality of the logistic customer service. So the effectiveness of such an organization is being assessed through: time, promptness, certainty, completeness, flexibility, availability of products from the supply. Showing the methodology of improving the logistic service of the customer from a perspective of the flag enterprise was a purpose of the article. Keywords : a flag enterprise, distribution network, logistics customer service
