Dział zarządzania zasobami ludzkimi - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Dział zarządzania zasobami ludzkimi - Notatki - Zarządzanie kadrami i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! red0;Dział zarządzania zasobami ludzkimi Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi i jego zadania Spis treści Wstęp 3 Rozdział 1.Teoria zarządzania kapitałem ludzkim 1.1. Istota i rola działu zasobów ludzkich5 1.2. Struktura działów zasobów ludzkich i ich funkcjonowanie 9 1.3. Rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi 11 1.4. Czynniki determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi 14 Rozdział 2.Zadania i cele polityki kadrowej 2.1. Filozofia polityki kadrowej 16 2.2. Istota analizy pracy w świetle zarządzania zasobami ludzkimi 19 2.3. Proces rekrutacji i selekcji pracowników 23 2.4. Motywowanie pracowników 30 2.5. Metody i procedury oceny pracowników 37 Rozdział 3.Rozwój i awans pracowników 3.1. Szkolenie pracowników 42 3.2. Planowanie kariery zawodowej 48 3.3. Etapy rozwoju zawodowego pracowników 49 Rozdział 4.Charakterystyka firmy Enion S.A. grupa Tauron Polska Energia S.A.w świetle polityki zarządzania zasobami ludzkimi 4.1. Historia firmy 50 4.2. Struktura organizacyjna firmy50 4.3. Analiza poziomu zatrudnienia firmy Enion S.A. 50 4.4. Polityka zatrudnienia, motywowania oraz wynagradzania pracowników firmy 50 4.5. Szkolenia, jako podstawa strategii rozwoju i awansu w Enion S.A. 50 Zakończenie 51 Bibliografia 52 Spis tabel 55 Spis wykresów 55 Spis schematów 55 Wstęp Zarządzanie zasobami ludzkimi, literatura przedmiotu określa jako: zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami, funkcja personalna, gospodarowanie zasobami ludzkimi lub też Human Resource (HR) inaczej Human Resource Management (HRM). Polski odpowiednik skrótu HRM to ZZL (zarządzanie zasobami ludzkimi). Zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda kierowania ludźmi, która opiera się na określonej strategii. Ludzie postrzegani są wówczas jako cenny kapitał organizacji, gdyż zarówno swoim osobistym jak i zbiorowym wysiłkiem mogą przyczynić się do realizacji założonych przez organizację celów, co może mieć zasadniczy wpływ na umocnienie przewagi nad konkurencją. Pod pojęciem zarządzanie zasobami ludzkimi czy zarządzanie kadrami należy rozumieć taki zbiór działań, w tym także podejmowanych decyzji, związanych z ludźmi, które ukierunkowane są w szczególności na osiąganie celów danej organizacji a także na zaspokajanie potrzeb i rozwoju pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi to także działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. Przedmiotem zainteresowania zarządzania zasobami ludzkimi są oczywiście ludzie. Ludzie są w tym układzie podmiotami sprawczymi w dążeniu do osiągania celów zarówno indywidualnych jak i organizacyjnych. Są to pracownicy pod względem ilościowym i jakościowym. Do elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi zaliczane są: planowanie zasobów ludzkich, nabór pracowników, ich dobór, wdrożenie, ocenianie efektów pracy, szkolenie i w końcu ich nagradzanie. Na zasoby ludzkie składają się: wiedza teoretyczna, umiejętności, doświadczenie i postawy ludzi. W języku polskim istnieje także wiele innych określeń na zarządzanie zasobami ludzkimi niż te wskazane powyżej. Są to dodatkowo: administrowanie zatrudnieniem, zarządzanie personelem, gospodarowanie czynnikiem ludzkim, zarządzanie potencjałem pracy, zarządzanie potencjałem społecznym, zarządzanie pracą lub zarządzanie zasobami pracy. Różnice między nimi są zwykle niedostrzegane a określenia te stosowane są zamiennie. Termin zarządzanie kadrami jest jednak najbardziej znany i od dawna stosowany w Polsce. Drugim bardzo znanym i często stosowanym określeniem jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL). Funkcja personalna jest dziedziną, mającą ponad ćwierć wieku tradycji a ostatnie dwadzieścia lat miało decydujący wpływ na jej rozwój w naszym kraju. Nie bez znaczenia pozostaje tu fakt przystąpienia Polski do Unii Europejskiej. Wzrost konkurencji i ciągłe zmiany gospodarcze są nie lada wyzwaniem dla wszystkich ludzi a przede wszystkim dla osób pracujących zawodowo. Rozdział 1.Teoria zarządzania kapitałem ludzkim 1.1. Istota i rola działu zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda kierowania ludźmi, która opiera się na określonej strategii. Ludzie postrzegani są jako cenny kapitał organizacji, gdyż mogą przyczynić się do realizacji założonych przez organizację celów. Pod pojęciem zarządzanie 4. dostarczenie danych, które posłużą do przygotowywania strategii i praktyk projektowanych w celu poprawy skuteczności zarządzania ludźmi w danej organizacji. Dział zarządzania zasobami ludzkimi to sztab ludzi odpowiedzialnych m.in. za: prawidłowy dobór pracowników, ich motywację do pracy, rozwój zawodowy, organizację warunków do pracy oraz ocenę efektywności pracy zatrudnionych pracowników. Wszystko w celu osiągnięcia najlepszych wyników, zwłaszcza ekonomicznych, z prowadzonej działalności. Zarządzanie personelem traktowane jest jako źródło przewagi konkurencyjnej. Dział zasobów ludzkich odpowiedzialny jest od ochrony praw pracowników do zainteresowania stosunkami przemysłowymi, aby móc skoncentrować się głównie na efektywności organizacji. Pozycja działu zasobów ludzkich może zostać osłabiona przez brak kompetentnych pracowników oraz brak uwagi poświęconej potrzebom klienta. Badania amerykańskich naukowców, gdzie zarządzanie zasobami ludzkimi jest dość powszechne, wskazują na ogólne niezadowolenie z działów zasobów ludzkich, jako tych, posiadających pracowników o miernych kwalifikacjach zawodowych, niedostatecznych umiejętnościach i chęciach do pracy. Brak umiejętności w dziale zasobów ludzkich będzie powodem braku realizacji przez ten dział aspiracji własnych, będzie powodem nierealizowania obietnic złożonych przełożonym oraz będzie generował niezadowolenie klientów. Do problemów, które mogą wystąpić w kwestii umiejętności należą: 1. niechęć do ryzyka, 2. niewielka operatywność, 3. brak wiarygodności, 4. niewystarczająca otwartość, 5. niedostateczna świadomość znaczenia polityki w życiu organizacji. Niechęć do ryzyka sprawia, że specjaliści z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi chętniej wybierają bezpieczniejsze i sprawdzone rozwiązania, unikając tym samym rozwiązań trudnych i nowych.Niewielka operatywność wiąże się z niewystarczającą umiejętnością oddziaływania na pracowników w kwestii stawiania im wymagań i poświęcania zagadnieniem zarządzania zasobami ludzkimi większej uwagi.Brak wiarygodności objawia się nie uznawaniem za specjalistów tych pracowników, którzy nie są w stanie zastosować posiadanych umiejętności w sytuacjach biznesowych. Niewystarczająca otwartość pracowników działu zasobów ludzkich może przejawiać się w braku chęci lub zdolności do zaakceptowania nowych idei i rozwiązań problemów. Niedostateczna świadomość znaczenia polityki w życiu organizacji dotyczy sytuacji, gdy starsi pracownicy działu zasobów ludzkich nie umieją tworzyć koalicji. Zasadniczo dział zarządzania zasobami ludzkimi kojarzy się ze sprawowaniem administracji kadrowej, czyli: umowy, urlopy, regulaminy, bhp, badania wstępne i okresowe, świadectwa pracy. Literatura określa ten typ, jako model pasywny, który występuje przede wszystkim w administracji publicznej i w firmach, które nie przeszły jeszcze transformacji w tym zakresie. Przejściem na wyższy poziom w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest przejście do modelu reaktywnego, który cechuje się np. szkoleniem pracowników, systemem ich premiowania. Kolejnym etapem jest model aktywny, który oprócz wyżej wymienionej funkcji administracyjnej i reagowania na bieżące potrzeby, zawiera jeszcze elementy przewidywania i planowania. W tym momencie znaczenia nabiera wykorzystywanie posiadanych zasobów ludzkich do realizacji przyjętej strategii. Znaczenie i pozycja działu zarządzania zasobami ludzkimi rośnie zdecydowanie w modelu proaktywnym, kiedy to szefowie działów zarządzania zasobami ludzkimi zostają włączeni do kierownictwa najwyższego szczebla a funkcja zarządzania zasobami ludzkimi staje się strategią firmy, ponieważ jak już zostało wspomniane - zarządzanie personelem traktowane jest jako źródło przewagi konkurencyjnej.Rolą działu zarządzania zasobami ludzkimi jest dostarczanie menedżerom wsparcia w zarządzaniu pracownikami na podstawie działającego systemu zarządzania zasobami ludzkimi i narzędzi, co ma na celu takie zarządzanie ludźmi, które przynosi rezultaty biznesowe i nie koncentruje się wyłącznie na wynikach. 1.2. Struktura działów zasobów ludzkich i ich funkcjonowanie W dużych, globalnych, międzynarodowych i zagranicznych firmach występują całe piony Human Resource (HR). W Polsce system HR działa w głównej mierze w sektorze prywatnym. W jednostkach administracji rządowej i jednostkach budżetowych sektora finansów publicznych trudno w ogóle stwierdzić istnienie zarządzania zasobami ludzkimi. Sekcja czy oddział kadr ma wyłącznie rolę administracyjną, gdyż wszystkie składniki zarządzania zasobami ludzkimi podlegają centralnym regulacjom. Wykres 2. Modelowa struktura organizacyjna pionu HR w bardzo dużym przedsiębiorstwie Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 74 Wykres 3. Modelowa struktura organizacyjna pionu HR w firmie zatrudniającej około jednego tysiąca pracowników Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 75 Struktura organizacyjna to jedno z wewnętrznych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi. Przez strukturę organizacyjną rozumie się uporządkowany zbiór elementów przedsiębiorstwa takich jak: stanowiska, komórki, zespoły itp.. Zadaniem struktury organizacyjnej, w tym także struktury działu zasobów ludzkich, jest podział czynności między pracownikami i ich koordynowanie w celu osiągnięcia założeń organizacji i sprawnego jej funkcjonowania. Struktura organizacyjna ma wpływ na kształt zarządzania zasobami ludzkimi, na: pozyskiwanie pracowników, ich liczebność, kompetencje, przemieszczenia, ich doskonalenie i rozwój, zachowania pracownicze, komunikację i style kierowania. Struktura organizacyjna może być tzw. płaska, czyli posiadająca niewielką ilość szczebli zarządzania oraz tzw. smukła, z wieloma poziomami zarządzania. Każda komórka w strukturze organizacyjnej działu kadr odpowiedzialna jest za realizowanie konkretnych zadań. Bezsprzecznie, przejście odpowiedniego szkolenia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, stanowi spory kapitał i podstawy do zajmowania się tym przedmiotem w danej organizacji. Coraz więcej osób, pracujących w działach zarządzania zasobami ludzkimi podejmuje stosowne szkolenia. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest ponadto dziedziną nauki, która aktualnie coraz bardziej staje się dostępna dla studentów i nabiera znaczenia praktycznego.Niestety w naszym kraju, w ciągu dalszym, otwarte podejście do pracownika, w myśl przedstawionych tu zasad zarządzania zasobami ludzkimi, należy do sytuacji marginalnych. Nawet istniejące działy zarządzania zasobami ludzkimi nie mają praktycznie żadnego wpływu na kierownictwo wyższego rzędu, ponadto w osoby na takich stanowiskach raczej nie podejmują zbędnego ryzyka i często nie szukają rozwiązania, którego znalezienie należy do zakresu ich kompetencji. Kompetentny pracownik działu zasobów ludzkich powinien przejawiać zainteresowanie kwestiami pracowniczymi oraz sprawami przedsiębiorstwa i powinien posiadać wyczucie biznesowe. 1.3. Rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi Podstawowe rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi opracowane zostały w Stanach Zjednoczonych. Od nazw dwóch uniwersytetów, w których powstały pochodzą nazwy modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to: model Michigan oraz model harwardzki. W modelu Michigan przyjmuje się, że organizacja pozostaje pod 5. skupiać pracowników mających umiejętności odpowiadające wyznaczonym celom, 6. tworzyć zespoły wirtualne oraz warunki sprzyjające tworzeniu grup nieformalnych, przekraczających podziały organizacyjne i usprawniających funkcjonowanie struktur, 7. stwarzać możliwości zbiorowego uczenia się nowych sposobów rozwiązywania problemów. Rozdział 2. Zadania i cele polityki kadrowej 2.1. Filozofia polityki kadrowej Funkcja personalna jest funkcją przedsiębiorstwa i zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji zarządzaniem ludźmi. Kierunek tej działalności określany jest mianem polityki kadrowej i stanowi ogólną filozofię organizacji dotyczącą potencjału społecznego na wysokim poziomie abstrakcji. Rozwój zarządzania kadrami wiąże się z rozwojem działalności gospodarczej i podejmowanymi próbami zatrudnienia pracownika przez firmy. Zatrudnienie pracownika nie jest sprawą prostą, jakby się na pierwszy rzut oka wydawało. Od zawsze istnieją bowiem problemy z doborem pracowników, podziałem obowiązków, szkoleń, motywacji pracownika i oceny jego pracy oraz jego samego. Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił na początku XX wieku. Powstał wówczas tzw. tradycyjny model funkcji personalnej, gdzie uwaga skupiana była przede wszystkim na podziale i wydajności pracy, warunkach pracy, dyscyplinie pracy i wynagrodzeniu finansowym. Okres wzmożonego rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi przypadł na lata 1920-1950 a przedmiotem zainteresowania kierunku tzw. administracyjnego, była oczywiście sfera zarządcza. W kolejnej fazie rozwoju, zarządzanie zasobami ludzkimi, zmuszone było zainteresować się sferą duchową, emocjonalną i społeczną potencjalnego pracownika, gdyż jedynie zadowolony pracownik będzie w stanie doprowadzić do wzrostu efektywności swojej pracy i tym samym pozwoli osiągać firmie założone cele szybciej. Niestety poprawa postaw i wydajności pracowników nie jest cechą stałą niezależnie od przyjętych i stosowanych przez pracodawcę metod, stąd płynie wniosek, że należy zarządzać personelem w sposób kompleksowy: 1) poprzez partycypację pracownika w zarządzanie, 2) dawanie pracownikowi poczucia wpływania przez niego na wyniki przedsiębiorstwa, 3) zwiększanie zakresu samodzielności, 4) równe i sprawiedliwe traktowanie pracowników, 5) dawanie możliwości awansowania i przemieszczeń zgodnie z zainteresowaniami i możliwościami pracownika. Na rozwój funkcji personalnej wpłynęły: 1) czynniki związane z otoczeniem przedsiębiorstwa: zachodzące zmiany, globalizacja, konkurencja, wpływ państwa na zatrudnienie, demokratyzacja życia, wzrost wykształcenia i związany z tym wzrost aspiracji potencjalnych pracowników, zmiany gospodarcze, 2) czynniki związane z organizacją: restrukturyzacja, outsourcing, decentralizacja zarządzania, kultura organizacyjna, zmiany technologiczne, 3) czynniki dotyczące pracownika: presja związana z wymaganiami większej sprawności i kreatywności, dążenie do samodzielności na stanowisku pracy, oczekiwanie pracodawcy w zakresie przyjęcia większej odpowiedzialności i lojalności wobec firmy, etyka w zakładzie pracy, poczucie niepewności pracy.W następstwie rozwoju gospodarczego pojawił się rozwój funkcji personalnej. Powszechnie wiadomo, że bez wykwalifikowanej kadry pracowniczej przedsiębiorstwo nie ma specjalnie szans na długotrwałą realizację na rynku dostaw i usług. Stąd też pojawiła się potrzeba selekcji zatrudnianych pracowników i zatrudnianie tych o ponad przeciętnych wiadomościach na temat ewentualnie wykonywanej pracy, gdyż tylko taki pracownik będzie w stanie przyczynić się do osiągania celów firmy. Do tendencji w rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi zalicza się: 1) zarządzanie wiedzą - wykorzystywanie wiedzy do osiągania celów organizacji, 2) zarządzanie talentami zwrócenie uwagi przedsiębiorstwa na jednostki wybitne, 3) przeciwdziałanie dezaktualizacji zawodowej doskonalenie i rozwój kadr, 4) kariera bez granic oznacza stałe związanie z firmą, 5) koncepcja organizacji uczącej się zdobywanie wiedzy i wykorzystywanie jej do wprowadzania innowacji w firmie, 6) dążenie do racjonalizacji funkcji personalnej, 7) zarządzanie ryzykiem personalnym,8) outsourcing personalny przekazywanie wybranych funkcji podmiotom zewnętrznym, 9) umiędzynarodowienie w związku z postępującą globalizacją, 10) międzynarodowe zarządzanie kadrami w przypadku przedsiębiorstw międzynarodowych, 11) wirtualizacja (informatyzacja) funkcji personalnej, 12) dostrzeżenie wymiaru etycznego funkcji personalnej związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu, 13) zmiany w wymiarze instrumentalnym jak i instytucjonalnym zwiększenie roli internetu i innych narzędzi informatycznych oraz specjalizacja dużych organizacji, 14) indywidualizacja praktyk personalnych dopasowanie zarządzania kadrami do aspiracji i potrzeb pracownika, 15) profesjonalny menedżer personalny.W Polsce poziom funkcji personalnej jest zróżnicowany. Najwyższy poziom można zauważyć w dużych przedsiębiorstwach i to z reguły tych z udziałem kapitału zagranicznego, najniższy występuje w spółkach skarbu państwa i małych przedsiębiorstwach prywatnych. W konsekwencji powyższego nasuwa się wniosek, że należałoby przyspieszyć w kraju zmiany i proces zaawansowania poziomu zarządzania zasobami ludzkimi. Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach: 1. operacyjna, przypadająca na lata 1900 1945. Dział kadr zajmował się wówczas administracją płac i pełnił wyłącznie rolę pomocniczą. Większość polskich przedsiębiorstw w roku 1993 znajdowała się na tym etapie, 2. menedżerska, taktyczna, przypadająca na lata 1945 1980. Dział kadr znajdował się z reguły na szczeblu centralnym i był odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem miało za zadanie służyć radą i wsparciem dyrektorom oraz kierownikom, 3. strategiczna, która trwa od lat 80. aż do chwili obecnej. Dział kadr nie jest już lokowany na szczeblu centralnym i zarządzanie zasobami ludzkimi bywa zdecentralizowane. Znaczenie funkcji personalnej nabrało znaczenia m.in. dzięki czynnikom, takim jak: 1. wysokie koszty pracy, 2. zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji, 3. wrażliwość kapitału ludzkiego na nieodpowiednie traktowanie, 4. rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu, Od strategii organizacji uzależniony jest wybór filozofii polityki kadrowej. Wyróżniane są dwa modele polityki kadrowej: 1. Model sita, który prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opierającej się na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Tylko najlepsi i najbardziej odpowiedni kandydaci przyjmowani są do pracy. Przydatność ludzi do pracy mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, które muszą być udokumentowane odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. W trakcie pracy, pracownicy stale przechodzą przez system tzw. sit, które mają na celu awansowanie pracowników bardzo dobrych i degradowanie lub zwalnianie słabych. pożądanej liczby pracowników następuje właśnie na podstawie analizy pracy. W procesie pozyskiwania pracownika duże znaczenie ma opis stanowiska, przygotowywany na początku tego procesu, w celu pozyskania konkretnego pracownika. Opis stanowiska pozwala bowiem na sformułowanie oczekiwań wobec potencjalnego pracownika oraz ułatwia proces selekcji kandydatów. Potencjalny pracownik, po zapoznaniu się z opisem stanowiska pracy wie, jakie musi mieć kompetencje oraz jakiego rodzaju pracę i na jakich warunkach będzie ewentualnie wykonywał. Na podstawie analizy pracy, w szczególności opisów stanowisk, dokonywane jest przemieszczanie pracowników: awanse, degradacje, przesunięcia oraz zwolnienia. Ocena pracownika w połączeniu z profilem wymagań na danym stanowisku stanowi podstawę do podejmowanie lepszych decyzji kadrowych. Analizy pracy wymaga także ocena trudności pracy, z którą związane są stawki płac zasadniczych. Analiza pracy wpływa także na proces szkolenia i rozwoju pracowników, planowanie kariery zawodowej wymaga znajomości wymagań stawianych kandydatom na dane stanowiska. Opis stanowisk pracy ma także wpływ na proces kierowania ludźmi. Opis stanowisk w tym zakresie ułatwia: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie pracowników, a tym samym ułatwia ocenianie pracowników i hamuje powstawanie sytuacji konfliktowych w zespole ludzi. Analiza pracy wpływa także korzystnie na ograniczanie popełnienia błędów w pracy i ułatwia rozstrzyganie sporów kompetencyjnych. Tablica 1. Typ strategii a dobór kryteriów w narzędziach polityki personalnej. Typ strategii organizacji Dobór elementów systemu personalnego LIDER KOSZTOWYModel sita Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy. Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością. Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny. Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody pieniężne, degradacje i zwolnienia. Rozwój: kształcenie specjalistyczne - uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie. MARKA WYROBU Model kapitału ludzkiego Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy. Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa - długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie. Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen. Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel. Źródło: Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, s. 38-39. 2.3. Proces rekrutacji i selekcji pracowników Proces rekrutacji i selekcji pracowników w pierwszej kolejności poprzedzony jest planowaniem kadr. Planowanie kadr (human resources planning) to pierwsza faza realizacji funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Na tym etapie dokonuje się wyboru celów i sposobów działania organizacji. Potrzeba planowania nie ma specjalnego i nawet nie wymaga specjalnego uzasadnienia, gdyż podejmowanie działań umożliwiających sprawne działanie przedsiębiorstwa jest oczywiste. Proces planowania kadr skupia się przede wszystkim na uzyskaniu aktualnych i dokładnych danych na temat pracowników, ich kompetencji, wiedzy i umiejętności oraz efektywności. Planowanie, można ogólnie podzielić na: strategiczne i operacyjne. Planowanie strategiczne ma na względzie przede wszystkim określenie celów przedsiębiorstwa na przestrzeni dłuższego czasu. W planowaniu operacyjnym pojawiają się już elementy szczegółowe wcześniej ustalonych celów, wynikają z planów strategicznych. Planowanie kadr zaś jest etapem, w którym wyznaczane są cele i określane są sposoby działania w celu pozyskania odpowiedniej kadry pracowniczej, a w następstwie jej pozyskania, także motywowania oraz kontroli. Celem planowania kadr są zasadniczo: identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych (ilu pracowników i z jakimi kwalifikacjami firma będzie potrzebowała) oraz przygotowanie działań zmierzających do osiągnięcia planów w zakresie przyszłych kadr. W związku z istniejącą na runku silną konkurencją, procedura planowania kadr powinna rozpoczynana być od opracowania strategii personalnej w ścisłym związku ze strategią przedsiębiorstwa. Niektóre korzyści wynikające z planowania kadr: 1. redukcja kosztów personalnych i społecznych, 2. optymalizacja zasobów wiedzy, umiejętności i kompetencji, 3. efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, 4. równoważnie popytu i podaży pracowników. Wykres 4. Czynniki decydujące o zapotrzebowaniu na pracowników Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 150Wykres 5. Proces planowania zatrudnienia Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 162 Wykres . Procedura planowania kadr Cele i strategia przedsiębiorstwa Strategia personalna Prognoza popytu i podaży kadr Analiza istniejących zasobów kadrowych Zapotrzebowanie kadrowe Plan zatrudnienia Plany rozwoju pracowników Plan działań motywacyjnych Plan doskonalenia kadr Plan następstw Źródło: Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, Wyd. IV, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 84 Planowanie kadr w każdym przypadku powinno cechować: ambicja, możliwość wykonania, racjonalność, elastyczność, dopuszczanie możliwości ewentualnych zmian koniecznych. Podstawowe plany kadrowe charakteryzują się: 1. Plan zatrudnienia określony jest przez liczbę osób zatrudnionych, liczbę stanowisk wymagających obsadzenia, kwalifikacje zatrudnionych osób, źródła rekrutacji, ewentualne zwolnienia i metody doboru. Może także być określany za pomocą liczby i rodzaju pracowników potrzebnych do uzupełnienia niedoborów kadrowych, kontaktów ze szkołami w celu pozyskania wybitnych uczniów lub w celu zainteresowania ofertą firmy, przewidywanych szkoleń, warunków pracy itp. Plan zatrudnienia oprócz zwiększenia zatrudnienia może przewidywać także jego redukcję. Wówczas należy ustalić liczbę osób, które mają zostać zwolnione, czas i miejsce w którym nastąpi zwolnienie ludzi, być może należy wówczas przewidzieć gratyfikacje finansowe za dobrowolną rezygnację z pracy, bezwzględnie należy ustalić warunki zwolnień. Ogólnie wyróżnia się rekrutację szeroką i rekrutację wąską. Szeroka polega na tym, że oferty zatrudnienia kierowane są przez organizację na tzw. szeroki rynek pracy. W tym ujęciu oferta pracy ma dotrzeć do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Ta forma rekrutacji dotyczy przede wszystkim sytuacji, gdy poszukiwani są pracownicy do prostych prac, które nie wymagają specjalnych kwalifikacji i predyspozycji zawodowych. Rekrutacja wąska, inaczej zwana segmentową, polega na kierowaniu ofert pracy do określonego segmentu rynku pracy, do potencjalnych kandydatów na pracowników, posiadających szczególne predyspozycje zawodowe i kwalifikacje. Dotyczy on w szczególności naboru na stanowiska kierownicze i specjalistyczne. Koszty takiej rekrutacji są zwykle wyższe a procedury bardziej zawiłe. Rekrutację zewnętrzną można jeszcze podzielić na bezpośrednią i pośrednią.Wybór rodzaju rekrutacji zależy od wielkości bezrobocia w danym regionie oraz od dostępnych informacji na temat poszukiwanych kandydatów na rynku pracy. Oferta pracy skierowana na szeroki rynek, powinna być czytelna i zawierać wyłącznie podstawowe dane, natomiast ofert pracy skierowana do wąskiej grupy kandydatów może być bardziej szczegółowa.Selekcja kandydatów to proces oceny ich przydatności i wybór jednego z nich, najbardziej odpowiedniego, na podstawie określonych wymagań stanowiska pracy i oczekiwań pracodawcy i może być poprzedzona proselekcją, która prowadzi do uzyskania krótkiej listy kandydatów, podlegających selekcji. Najczęściej stosowanym sposobem redukcji liczby kandydatów jest badanie ich dokumentów biograficznych przy wykorzystaniu wcześniej ustalonych kryteriów selekcyjnych, stanowiących szczególne wymagania wobec kandydatów starających się o przyjęcie do pracy. Kryteria selekcji dzielą się na: pozytywne i negatywne podstawowe i uboczne mierzalnie i niemierzalne ogólne i specyficzne legalne i nielegalne. Rysunek Struktura procesu selekcji Źródło: Ludwiczyński A., Alokacja zasobów ludzkich organizacji, w: Król H., (red.), Ludwiczyński A., (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2006, str. 2092. 4. Motywowanie pracowników Motywowanie pracowników (motivating) to proces docierania do motywacji zatrudnionych. Jest to system celowego oddziaływania, uruchamiania i oddziaływania na motywacje człowieka. Dzięki dobrze zmotywowanym ludziom, gotowym podjąć dobrowolne starania osiągane są dobre wyniki w przedsiębiorstwach. Dla motywowania ludzi do pracy zasadnicze znaczenie ma teoria motywacji i umiejętność stosowania jej w praktyce.Motyw do powód, dla którego podejmuje się działanie. Motywacja wiąże się z ukierunkowaniem zachowania innych ludzi w taki sposób, aby odnosić się do celów jednostki. Motywowanie innych ludzi polega na skierowaniu ich działania w stronę przez nas pożądaną z zamiarem osiągnięcia określonych wyników. Motywowanie siebie samego polega na samodzielnym ustaleniu kierunku i podjęciu działań umożliwiających podążanie na ustalonym kierunkiem. Motywacja to inaczej zachowanie ukierunkowane na cel. Ludzie są zmotywowani, gdy oczekują, że określone działania doprowadzą ich do określonego celu, którym często jest atrakcyjne wynagrodzenie, zaspokajające ich potrzeby. Dobrze zmotywowane osoby angażują się w zachowania niewymuszone i mogą motywować się same. Ogólnie motywacje dzielimy na: wewnętrzną (która może być rezultatem samodzielnie generowanych czynników wpływających na zachowanie) i zewnętrzną (gdy w celu zmotywowania ludzi podejmuje się określone działania). Wykres . Proces motywacji Źródło: Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. V rozszerzone, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s.291 Motywacja jest terminem psychologicznym, który oddaje wewnętrzną skłonność ludzi do podejmowania określonych działań w związku z własnymi dążeniami i aspiracjami. Motywowanie pracownika do działań niezgodnych z jego wewnętrzną motywacją jest nieefektywne, stąd też płynie nauka, aby do pracy przyjmować pracowników chętnych do wykonywania danego zawodu. Motywacja w przedsiębiorstwie ma na celu zwiększenie zaangażowania pracowników w kierunku realizacji postawionych celów firmy oraz wzrostu efektywności pracy pracowników. Motywami mogą być: pieniądze lub wartości niematerialne. Motywowanie należy do ważniejszych funkcji kierowniczych. Umiejętność motywowania jest kluczową umiejętnością i jedną z ważniejszych kompetencji kierowników. Zasadniczo nie ma firm, w których nie byłyby stosowane techniki motywacyjne. Motywacja jest siłą wywołującą, ukierunkowującą i stabilizującą ludzkie zachowania. Motywacja jest gotowością człowieka do określonych zachowań, stanem inicjującym pewne rodzaje i poziomy aktywności. Motywowanie to cały proces docierania do motywacji ludzi, który ma na celu wywołanie określonych postaw i działań. Motywowanie ma zasadnicze znaczenie w procesie kierowania ludźmi. Powstawanie motywacji u człowieka można podzielić na etapy. Są to: aktywizacja zachowań, proces kształtowania zachowań, faza satysfakcji. Do teorii motywacji należą: teorie treści (np. teoria Maslowa), teoria procesu (np. teoria Vrooma) oraz teoria wzmocnienia (np. teoria Skinnera). Do najbardziej znanych, z wyżej wymienionych teorii, należy teoria Maslowa, zgodnie z którą u podstaw zachowania człowieka leżą jego potrzeby. Istotą tej teorii, jest przeświadczenie Maslowa o tym, że człowiek realizuje swoje potrzeby w określonej kolejności, począwszy od dołu piramidy. W pierwszej kolejności zaspokajane muszą być potrzeby podstawowe tzw. niższego rzędu, aby człowiek mógł realizować potrzeby wyższego rzędu. Analizując teorię Maslowa w sposób skrajny można wyciągnąć wniosek, że człowiek niewyspany i głody, choćby samorealizował się w najwyższej, jaką kiedykolwiek zakładał, formie nie będzie z tego powodu odczuwał satysfakcji. Wykres . Piramida potrzeb wg Maslowa Źródło: www.anacco.pl/ page,list,id,29,ids,7,Teoria_potrzeb_Maslowa.html (10.04.2011r.) Teoria oczekiwań Vrooma zasadniczo zwraca uwagę na konieczność i pozytywny skutek różnych form nagrodzenia za wykonaną pracę. Często wykonanie pracy zależne jest tylko i wyłącznie od możliwych do uzyskania przez pracownika dóbr (materialnych lub niematerialnych).Wykres. Teoria oczekiwań Vrooma model rozszerzony Źródło: www.motywowanie-pracownikow.eprace.edu.pl (10.04.2011r.) Na podstawie powyższego opracowania można wyciągnąć następujące wnioski: 1. ludzie robią to, za co są lub mogą zostać nagrodzeni, 2. przedsiębiorstwa, poprzez skuteczny system nagradzania mogą otrzymać to na czym im zależy, 3. dobrze wynagradzana praca może powodować zadowolenie wewnętrzne pracownika, 4. stosowanie nagród może stać się przyzwoleniem pracownika na naciski związane ze zwiększeniem jego efektywności, mimo wcześniej określonego poziomu efektywności, Teoria wzmocnień Skinnera opiera się na przekonaniu, że ludzkie zachowania są konsekwencją ich wiedzy i świadomości, i że to ludzkie zachowania są przyczyną otrzymywania zarówno nagród jak i kar. Używanie pozytywnych lub negatywnych konsekwencji ma wpływ na zwiększenie lub zmniejszenie wymiaru danego ludzkiego zachowania. Wykres. Proces wzmocnień w teorii Skinnera Źródło: www.motywowanie-pracownikow.eprace.edu.pl (10.04.2011r.) Do elementów teorii wzmocnienia należą: 1. wzmocnienie pozytywne np. nagroda 4. nagrody powinny się wiązać z efektywnością, a nie np. ze stażem pracy czy innymi względami niezwiązanymi z konkretnymi osiągnięciami, 5. zadania należy projektować tak, aby były dla pracowników wyzwaniami, jednocześnie muszą być jasno sformułowane, by wszyscy rozumieli, czego się od nich oczekuje, 6. trzeba pielęgnować i rozwijać kulturę organizacji zorientowaną na efektywność, 7. kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania, 8. należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększeniu wydajności organizacji, pracownicy są przecież także zainteresowani jej powodzeniem, 9. należy rozpoznać kwalifikacje pracownika w kontekście stawianych mu zadań, za które będzie się go nagradzać lub karać, 10. trzeba poznać dotychczasowe doświadczenia związane z motywowaniem pracownika, zarówno te pozytywne, jak i negatywne, 11. niezbędne jest zbudowanie zaufania między kierownikiem a podwładnym, oparte na uczciwych kryteriach i sprawiedliwym podziale środków oraz transparentnych warunkach oceny rezultatów pracy i konsekwencji przy przydzielaniu nagród i kar, 12. motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, 13. częstotliwość i wielkość bodźców powinna być różna w zależności od rezultatów osiągniętych przez poszczególnych pracowników 14. zestaw bodźców powinien być zróżnicowany pod względem rodzaju, charakteru i treści oraz kierunków oddziaływania, 15. należy zachować niewielką odległość czasową między wystąpieniem efektu (oceny) pracy a wynikającą z tego powodu gratyfikacją, 16. pracowników powinno się motywować tylko do zachowań pożądanych z punktu widzenia organizacji, a jednocześnie muszą one być zależne od pracownika i podlegać jego wpływowi, 17. nigdy nie należy demotywować. 2.5. Metody i procedury oceny pracowników Ocenianie pracowników (employees evaluation) to inaczej wartościowanie ich postaw, cech osobowości, zdolności i umiejętności, zachowań i poziomu wykonywania przez nich zadań, istotnych z punktu widzenia realizacji celów przedsiębiorstwa, wyrażone zwykle ustnie lub pisemnie. Ocenianie pracowników powinno ograniczać się do kryteriów i aspektów istotnych dla pracodawcy. W żadnym przypadku nie powinno ingerować w sferę prywatności i osobowości pracownika. Ocena pracownika jest bardzo ważnym elementem procesu decyzyjnego w sprawach kadrowych. Oceniane powinny być następujące kwestie: 1. czy warto konkretnych pracowników przyjąć do pracy, 2. jakie stanowisko pracy byłoby dla nich najodpowiedniejsze, 3. czy podołają oni wymogom stanowiska pracy, 4. czy nadają się do pracy w danym zespole, 5. czy warto inwestować w ich rozwój, 6. czy są efektywni i czy mogliby być bardziej efektywni, 7. czy ich postawy i zachowania odpowiadają standardom i czy spełniają oczekiwania pracodawcy, 8. czy nadają się do awansu, 9. na jakie wynagrodzenie zasługują, 10. czy zasługują na podwyżkę.Pracownik może być także oceniamy na podstawie efektywności swojej pracy. Wówczas przy ocenie brane są pod uwagę m.in. następujące kryteria: 1. wykonanie zadań wg harmonogramu lub planu, 2. osiąganie celów ekonomiczno-finansowych, 3. osiąganie celów, 4. stosunek efektów do kosztów, 5. obniżenie kosztów, 6. szybkość skutecznego działania, realizacji zleceń, załatwiania reklamacji itd., 7. liczba lub koszty godzin nadliczbowych, 8. utrzymanie się w preliminarzu i budżecie, 9. efektywne wykorzystanie czasu pracy, 10. uzyskanie licencji i certyfikatów, 11. poziom stresu i wypalenia zawodowego. W ramach oceny postaw i zachowań oceniane są: 1. szacunek, uprzejmość i życzliwość, 2. rzetelność i słowność, 3. profesjonalizm. Trafna ocena pracownika ma ułatwiać: 1. właściwy dobór kadr i ich alokację, 2. sensowny rozwój zawodowy, 3. motywowanie i sprawiedliwe wynagradzanie, 4. rozsądne awansowanie, 5. racjonalizację i restrukturyzację zatrudnienia. Aby ocena pracownika była prawidłowa i miała sens: 1. należy wyznaczyć kompetentny podmiot oceniający, 2. muszą zostać przyjęte obiektywne kryteria ocen, 3. należy przyjąć konkretny punkt odniesienia dla dokonywanej oceny, 4. należy dobrać techniki odpowiednie do celu, 5. wyniki ocen powinny służyć wcześniej określonemu celowi. Ocena okresowa pracowników dokonywana jest w wielu organizacjach. W instytucjach administracji państwowej i samorządowej jest ona wymagana prawem. Taka ocena pracowników jest często bardzo sformalizowana i ma wiele wad. Ogólnie jest: obiektywnie trudna, kosztowna, pracochłonna i konfliktogenna. Literatura wskazuje wyraźnie na kontrowersyjność i ułomność systemu ocen okresowych pracowników.Wykres. Wpływ procesu oceniania pracowników na inne składniki zarządzania kadrami Źródło: Listwan T. (red. nauk.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 284Do najbardziej rozpowszechnionych i absolutnych metod oceny zalicza się: zwykły zapis (ocena opisowa) stanowi charakterystykę ocenianych osób i wyrażana jest na piśmie, dając oceniającemu dużą swobodę dla opisu efektów pracy pracownika, metodę wydarzeń krytycznych metoda opisowa, polegająca na systematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów ważnych wydarzeń, dotyczących zachowania ocenianego pracownika. Do zachowań krytycznych należą zachowania, stanowiące sukcesy lub porażki pracownika, metodę porównania ze standardami dokonuje się porównania rezultatów pracy pracownika z wcześniej określonymi standardami dotyczącymi ilości i jakości, czasu i terminowości wykonania powierzonych zadań, listy kontrolne metoda polegająca na wyborze przez oceniającego z określonej liczby opisów zachowania, opisu odpowiadającego zachowaniu osoby ocenianej, skale ocen najbardziej rozpowszechniona metoda oceniania, służąca do pomiaru natężenia wartości czynników takich jak: wiedza, umiejętności, zachowanie, pełnione role testy wyboru pracownicy wypełniają przygotowane zestawy zadań, Assessment Center metoda skomplikowana i kosztowana, wymagająca dużych nakładów pracy i czasu, polegająca na obserwacji zachowań pracownika przez zespół ekspertów. Pozwala ona n obiektywną i wieloaspektową ocenę, ocenianie przez określanie celów polega na ustalaniu celów dla każdego stanowiska pracy przez przełożonego i podwładnego, a po upływie określonego czasu, wspólnej ocenie rezultatów, metodę 360 stopni stanowi sposób zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika firmy Procedura oceniania (sposób przeprowadzenia oceny) wymaga następujących ustaleń: przedmiotu oceniania stanowią wszyscy pracownicy zatrudnieni w organizacji, z wyjątkiem tych, którzy nie