Pobierz Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością w firmie i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie przez jakość tylko na Docsity! red0;;Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie na podstawie firmy budowlanej Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie na podstawie firmy budowlanejWstępW latach osiemdziesiątych termin "globalizacja" nie był jeszcze na ustach całego świata. Mimo to najbardziej rozwinięte kraje świata już w tym czasie współpracowały gospodarczo. Do tamtego czasu jakość była traktowana wybiórczo, w zależności od wewnętrznych uwarunkowań poszczególnych państw. Międzynarodowa współpraca największych gospodarek świata doprowadziła w latach 80. do ujednolicenia norm jakości. Kraje współpracowały dotychczas na katalogach spójnych przepisów wewnętrznych, które jednak nie były spójne w skali międzynarodowej. Mało tego, niektóre regulacje państw były nierzadko sprzeczne. Rządy USA, RFN, Wielkiej Brytanii, Japonii, Francji i Kanady dostrzegły konieczność ujednolicenia reguł i przepisów. W takich warunkach narodziło się międzynarodowe myślenie o jakości usług i wyrobów oferowanych na skalę transnarodową. Wreszcie, w drugiej połowie lat osiemdziesiątych, Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ujednoliciła normy w dziedzinie zapewnienia jakości. Tak opracowano serię ISO 9000. W ciągu ostatnich 15 lat, na które składają się polskie doświadczenia z kapitalizmem, rodzime firmy zdążyły nauczyć się, jak ważna jest jakość oferowanych dóbr. Krócej uczyli się sprzedawcy towarów, dłużej - przedsiębiorcy oferujący Polakom usługi. Dotyczyło to nawet sektora usług finansowych. Celem niniejszej pracy było przedstawienie systemów zarządzania jakością, jako skutecznej formy redukcji kosztów, a co za tym idzie zwiększenia przychodów. Oceniony został wybrany przez firmę system zarządzania jakością pod względem jego efektów. Dokonana została kalkulacja kosztów wprowadzenia systemu zarządzania jakością, a na koniec porównane zostały koszty z efektami (materialnymi i niematerialnymi) oraz dokonano weryfikacji danych. Tak skonstruowane cele badawcze zdeterminowały układ pracy.W rozdziale 1 przedstawione zostały systemy oraz instrumenty zarządzania jakością na przykładzie przedsiębiorstwa budowlanego. Od strony teoretycznej opisano normy ISO oraz TQM wraz z narzędziami i instrumentami wykorzystywanymi do ich zarządzania. Poza tym zostały przedstawione metody sterowania jakością, co przy ich specyfice jest jednym z najważniejszych aspektów.Rozdział 2 zobrazowuje szczególną charakterystykę kosztów i korzyści związaną z systemami zarządzania jakością. Przedstawia skalę i strukturę kosztową wynikającą z wprowadzenia systemu zarządzania jakością. W rozdziale tym omawiane są także efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością zarówno od strony materialnej jak i niematerialnej.3 rozdział został poświęcony praktycznemu przełożeniu przedstawionych zagadnień teoretycznych na wyniki ekonomiczne. Zawiera opis i analizę efektów wprowadzonego przez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością, obrazuje jaki wpływ ma kierownictwo na zarządzanie zasobami i procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie oraz pokazuje wymiar efektów ekonomicznych aktualnie stosowanego systemu. W dalszej części 3 rozdziału zaprezentowane zostały wymagania i zalecenia norm ISO w odniesieniu do bazowego przedsiębiorstwa z branży budowlanej. Dokonana została także analiza wielkości kosztów funkcjonowania i kosztów certyfikacji, skala wadliwej produkcji oraz zostały przedstawione źródła finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO. Rozdział ten zakończony został podsumowaniem zawierającym wnioski końcowe dotyczące systemu zarządzania jakością. Pracę zakończono wnioskami, w których wskazuje się na: 1.obniżenie kosztów związanych z wprowadzeniem norm zarządzania jakością, 2.poprawę wiz runku firmy, zarówno wśród dostawców jak i klientów 3.systematyczny wzrost przy h dów rz dsiębi rstw . Rozdział 1. Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością przedsiębiorstwie budowlanym 1.1. Normy ISO oraz TQM Przełom, jaki nastąpił w ostatnich latach w gospodarce spowodował, że jakość produktów i usług stała się istotnym kryterium zaważającym o sukcesie przedsiębiorstw na rynku. Aby definiować jakość należy uwzględnić szeroko rozumiany kontekst społeczny, kulturowy itp. Jednym z podstawowych i najważniejszych instrumentów zarządzania organizacją jest zarządzanie jakością w warunkach integracji polskich przedsiębiorstw z rynkiem europejskim. Jakość można uznać za najważniejszą cechę zarówno wyrobów i usług, stanowiącą swojego rodzaju broń w walce z konkurencją i służącą osiągnięciu celu, jakim jest zaspokojenie potrzeb i wymagań klienta. Osiągnięcie wysokiego poziomu jakości nie jest łatwym zadaniem. Umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich przedsiębiorstw przyczyniła się do na temat zapewnienia jakości. W 1971 roku Amerykański Narodowy Instytut Normalizacyjny, wydał pierwszą normę krajową z zakresu systemowego postępowania do zapewnienia jakości (Quality Assurance Program Requirements for Nuclear Power Plants- Program Wymagań Zapewnienia jakości dla Elektrowni Atomowych) . W 1974 roku powstały normy BS 4891 i BS 5197, które były skierowane do pomiotów gospodarczych wprowadzających system jakości. Następnie został stworzony projekt wytycznych dotyczący budowy systemu zapewniania jakości BS 5750. Nad normą sprawował pieczę Komitet Techniczny ISO TC 176, który w 1985 roku opracował projekt norm ISO serii 9000. Rys. 1 prezentuje etapy rozwoju zarządzania jakością.Rys. 1. Etapy rozwoju zarządzania jakością Źródło: Opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 19.W XXI wieku dysponujemy szeregiem wprowadzonych w zeszłym stuleciu procedur, narzędzi i metod służących zapewnieniu jakości. Do najbardziej znanych należą: Kaizen, Six Sigma, 5S, FMEA, OFD, Just In Time (JIT), Kanban, Poka-Yoke. Ewolucja koncepcji zarządzania jakością ukazuje, że wiele systemów, procesów, procedur, narzędzi i metod podlega ciągłemu doskonaleniu i ulepszaniu.Każda dyscyplina naukowa powinna określać, wyjaśniać i identyfikować ogólne terminy, które są związane z dana dziedziną. W Europie podstawowe pojęcia dotyczące zarządzania jakością zostały zdefiniowane przez European Organisation for Quality Control (EOQC) w postaci publikacji pt.: Glossary of terms used in wuality control . Jakość ze względu na swoją wielowymiarowość jest różnie definiowana ze względu na pryzmat zadań realizowanych przez szczególne struktury, dlatego też poszczególne dziedziny nauk odmiennie wyjaśniają ten termin.Jakość- pojęcie to wywodzi się z greckiego poiotes. Po raz pierwszy tego terminu użył Platon (427-347 p.n.e.) określając pewien stopień doskonałości. W literaturze można napotkać na wiele definicji jakości do najczęściej spotykanych należą: 1. według J.M. Jurana jakość to zdolność, zdolność do użytku, 2. według W. Edwardsa Deminga to zaspokojenie obecnych i przyszłych potrzeb klienta, 3. według Armanda V. Feigenbauma jakość to ogół charakterystyk wyrobu lub usługi w zakresie marketingu, obsługi, projektowania, dzięki którym wykorzystywane wyroby i usługi spełniają oczekiwania klienta, 4. według P.B. Crosbyego jakość to zgodność z wymaganiami i oczekiwaniami, 5. według R. Flooda jakość to zaspokojenie formalnych i nieformalnych wymagań klientów przy najniższych kosztach. Do najważniejszych pojęć związanych z jakością należą: Dokument- to świadectwo danego zjawiska będące nośnikiem informacji, Księga jakości jest dokumentem, w którym określony został system zarządzania jakością. Według normy ISO 9001:2000 jest najważniejszym dokumentem, Wymagania- potrzeba lub oczekiwanie, które zostało wcześniej ustalone i przyjęte do spełnienia, Kompetencje- umiejętność i zdolność wykorzystania wiedzy, Procedura- ustalony sposób postępowania w przeprowadzeniu danego działania, Polityka jakości- najważniejszy dokument zarządzania jakością, który określa działania, rozwój i doskonalenie jakości, Norma jakości- jest zbiorem określającym cechy produktu lub usługi,Audit jakości usystematyzowany, odrębny i udokumentowany proces stwierdzający czy działania dotyczące jakości i ich wyniki są zgodne z założonymi celami, Wada- jest niezgodnością jaka wynikła w czasie produkcji i nie spełnia warunków związanych z zaplanowanym użytkowaniem i wykorzystaniem. System Zarządzania Jakością- jest systemem stanowiącym politykę jakości i celów jakościowych. Głównym zadaniem SZJ jest identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie w błędom występujących w funkcjonowaniu poszczególnych działalności.System jakości to struktura organizacyjna, zasady, procedury i zasoby niezbędne do zarządzania jakością. Przedsiębiorstwa, które cenią jakość przy powstawaniu wyrobów muszą zbudować system, który obejmuje podstawowe obszary działalności takie jak: marketing, projektowanie, przygotowanie i eksploatacja wyrobów, serwis itp. Jeżeli firmie zależy na doskonaleniu wyrobu na każdym etapie to można mówić o tzw. pętli spirali jakości , co ilustruje Rys. 2. Rys. 2. Etapy życia wyrobu objęte zapewnieniem jakości Źródło: opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 325.Do podstawowych kroków przy ustalaniu systemu jakości należą: ustalenie polityki i celów stworzenie struktury organizacyjnej i wytycznych tyczących się odpowiedzialności określenie podstawowych działań związanych z klientami i jego wymaganiami ustalenie i udokumentowanie zastosowanych metod i procedur postępowania, określenie mechanizmu kontroli opracowanie sposobu postępowania i wdrożenie go w praktyce określenie norm, wyników działania oraz mechanizmu korygującego działania niezgodne ze standardem przeszkolenie załogiWymienione kroki powinny być wbudowane w plany i zakres działalności każdego przedsiębiorstwa. Istotne jest zaangażowanie szczebli kierowniczych. Kolejnym istotnym zadaniem jest proces przemieszczania, przechowywania, pakowania i dostarczania, gdzie niezbędne są procedury i systemy monitorowania następujących obszarów: obsługi klienta zarządzanie przyjęciem, rozmieszczaniem i wydawaniem materiałów kontrola nad systemem magazynów i składowania towarów, określenie dostaw, pakowania i etykietowania kierowania personelem właściwe wykorzystanie sprzętu i środków Stworzenie systemu można oprzeć na modelu, który powstaje na podstawie danych zawartych w normach ISO serii 9000, gdzie system zarządzania jakością definiuje jako zbiór powiązanych lub oddziałujących na siebie elementów w zakresie ustanawiania polityki i celów oraz osiągania tych założeń, wykorzystywanych do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. System zarządzania jakością jest określany w pięciu aspektach: celowościowym, strukturalnym, podmiotowym, funkcjonalnym i instrumentalnym prezentuje Tab. 1. E. Deming jest uznawany za twórcę podstawowych idei systemu jakości. Kurs podstaw statystycznego sterowania jakością przeprowadzony został w lipcu 1950 r. w Tokio, a następnie w USA. Autor w 14 tezach zawarł rady jak organizować i wspierać system jakości. Należą do nich: 1. Identyfikacja niezmiennych celów w odniesieniu do doskonalenia jakości produktów i usług, 2. Zastosowanie innowacyjnej filozofii zarządzania, 3. Zaprzestanie z trwałymi kontrolami wyrobów jako metody do zapewnienia jakości, 4. Zaprzestanie wyboru kooperantów na podstawie kryterium ceny, 5. Nieprzerwane i nieustanne doskonalenie produkcji, co powoduje usprawnienie jakości i produktywności oraz zmniejszenie kosztów, 6. Wprowadzenie i zapewnienie szkoleń w pracy, 7. Inicjacja i zapewnienie szkoleń pracy, 8. Pozbycie się atmosfery strachu, który może stać się przyczyną powstania wad, 9. Wypada likwidować bariery pomiędzy wydziałami, 10. Wykluczenie form promocji, 11. Likwidacja norm wydajności pracy, 4. współpraca pozbawiona barier- pracownicy znają swoją rolę w przedsiębiorstwie, 5. tolerancja dla błędów- działania ukierunkowane na doskonałość stylu zarządzania, sposobu produkcji, technologii Korzyści z wprowadzenia tej metody w zakresie jakości są następujące: obniżenie kosztów, wzrost produktywności, powiększenie udziału na rynku, utrzymanie, satysfakcja i lojalność klienta, zmniejszenie ilości wad, wzrost poziomu jakości, rozwój pracowników (motywacja, rozwój kariery, duma), zmiana kultury działania firmy, rozwój produktu lub usługi. Do równie istotnych koncepcji zarządzania jakością należą koncepcje i metody: 5S, Kanban, Poka-Yoke, Just In Time (JIT)5S Zdaniem japońskich specjalistów źle przygotowane stanowisko pracy jest przyczyna podwyższenia kosztów produkcji oraz marnotrawstwa. Nazwa bierze się od słów: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline). Elementy koncepcji 5S stanowią jedną spójność, całość, treść poszczególnych elementów zawiera Tab. 2.Tab. 2. Cele koncepcji 5S Seiri Sortowanie, segregowanie, selekcja, organizacja Porządkowanie stanowiska pracy na narzędzia niezbędne i rzeczy nie potrzebne. Seiton Kolejność, ułożenie, uporządkowanie, systematyka Uporządkowanie narzędzi tak aby poszukiwanie zajmowało jak najmniej czasu. Seiso Schludność, czystość, sprzątanie, porządkowanie, oczyszczanie Dbałość o czystość urządzeń i swojego miejsc pracy powoduje większą satysfakcję pracy Seiketsu Utrwalanie, standaryzacja, normalizacja Opracowanie procedur, kontynuacja trzech poprzednich czynności Shitsuke Doskonalenie, ulepszanie, dyscyplina Trzymywanie wysokiego poziomu dyscypliny w pracy Źródło:opracowanie własne na podstawie http://piotr- kuras.w.interia.pl/5s.htm dostęp 4.12.2010 Wdrożenie metody 5S jest systemem prostym, łatwo zrozumiałym i nie wymaga zbyt dużych nakładów. Koncepcję ta można stosować w większości organizacji, procesach, produkcji, obsłudze i biurze.Współpraca wysoko rozwiniętych krajów takich jak: USA, Francja, Wielka Brytania czy Kanada spowodowała konieczność zharmonizowania i ujednolicenia wymagań w zakresie przepisów regulacji norm, zasad, w celu uzyskania wysokiej jakości wyrobów i usług. Pojawiła się duża konkurencja wśród firm dostarczających wyroby i usługi dla przemysłu lotniczego i nuklearnego. Współzawodnictwo dotyczyło: niezawodności, funkcjonalności, wydajności i jakości wyrobów. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization - skrót ISO) łącząca 91 członków państw (Komitety Normalizacyjne, Instytuty, Agencje) z siedziba w Genewie wprowadziła międzynarodowe normy wszystkich przemysłów. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych powstały pierwsze normy dotyczące branży wojskowej w Stanach Zjednoczonych. W 1977 roku niemiecki instytut normalizacyjny DIN zgłosił do ISO wniosek o ujednolicenie norm krajowych, a w 1980 roku powołano Komitet Techniczny ISO ds. Zarządzania Jakością i Zapewnienia Jakości. Jednoczący 18 państw w zakresie Europejskiej Wspólnoty (EC) i Europejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (EFTA) - Europejski Komitet Normalizacyjny (European Committee Normalization) wydał w 1987r. normy ISO bez zmian nadając serii oznaczenie EN 29000 (EN 29000 - EN 29001 - EN 29002 - EN 29003 - EN 29004). W Polsce normy serii ISO 9000 zostały opublikowane w 1990 r. przez Polski Komitet Normalizacji Miar i Jakości w formie zbioru norm ISO 8402 - ISO 9000 - ISO 9001 - ISO 9002 - ISO 9003 - ISO 9004. Norma ISO 9001:2000 ma nowoczesną strukturę na tzw. ośmiu fazach zarządzania jakością : 1. Koncentracja na kliencie 2. Przywództwo 3. Zaangażowanie pracowników 4. Podejście procesowe 5. Podejście systemowe 6. Ciągłe doskonalenie 7. Podejmowanie decyzji opartych na faktach 8. Wzajemnie korzystanie z powiązań z dostawcami. Celem działalności ISO jest zaprojektowanie norm w skali światowej na wymóg międzynarodowej wymiany towarów i usług oraz współpracy w dziedzinie naukowej, technicznej i gospodarczej. Od początku działalności ISO wypracowała i wydała ponad 11000 norm obejmujących różne dziedziny działalności. Organizacja ISO wydaje przewodniki, poradniki i dokumenty wspierające działania o charakterze normalizacyjnym. Strukturę wewnątrz organów ISO przedstawiono na rysunku 3.Rys. 3. Struktura organizacyjna ISO Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.iso.org/iso/ about/structure.htm Dynamiczny rozwój działalności normalizacyjnej na nowych globalnych rynkach oraz zainteresowanie krajów rozwijających się, postęp techniczny i technologiczny spowodował powołanie trzech organizacji o światowym zasięgu, których nazwy i logo przedstawiono na rysunku 4.Rys. 4. Logo Międzynarodowych Organizacji International Organization for Standardization Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna International Electrotechnical Commission Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna International Telecommunication Union Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna Źródło: http://www.pkn.pl/Działalność w dziedzinie normalizacji prowadzona jest w różnych regionach świata, takich jak: W Ameryce Panamerykańska Komisja Normalizacyjna COPANT, Obrębie Pacyfiku Kongres Normalizacji Obszaru Pacyfiku PASC, W krajach afrykańskich Afrykańska Regionalna Komisja Normalizacyjna ARSO W Unii Europejskiej Europejski Komitet Normalizacyjny CEN, Europejski Komitet Normalizacyjny Elektrotechniki CENELEC, Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych ETSI.W obecnych czasach systemy zarządzania według norm ISO są wzorcami wskazującymi przedsiębiorstwom jak mają działać. Najczęściej firmy poszukują dostawców i kooperantów wśród przedsiębiorstw posiadających zastosowany i certyfikowany system zarządzania. Normy serii ISO 9000 w polskiej publikacji nazywają się PN-EN ISO 9001 i są nadawane przez Polski Komitet Normalizacyjny (PKN). Normy ISO muszą być zaakceptowane przez europejskie organizacje normalizacyjne: CEN / CENELEC (Comit Europ en de Normalisation Electrotechnique), wówczas nadawany jest symbol EN(European Norm). Normy zaakceptowane prze z Polski Komitet Normalizacyjny otrzymują symbol PN (Polska Norma) na zasadzie wyłączności, przyjęta w drodze konsensu i zaakceptowana przez krajową jednostkę normalizacyjną. Czasami można spotkać się z tzw. Normami zakładowymi ZN, które tworzone są przez firmy dla własnych potrzeb lub z Normami Branżowymi BN. Symbol graficzny ilustruje rys. 5Rys. 5. Symbol Polskiej Normy Źródło: http://www.pkn.pl/Znak zgodności z Polską Normą charakteryzuje wyrób pod kilkoma względami i jest: 1. oznaką zgodności wyrobu z warunkami norm 2. prezentacją deklaracji zgodności 3. podkreśleniem, że wyrób, towar lub usługa jest certyfikowany 4. gwarantem rzetelności kupieckiej producenta 5. dowodem w negocjacjach i rokowaniach handlowych na rynku krajowy i zagranicznym 1. Przywództwo 150 punktów 2. Polityka i strategia 100 punktów 3. Zarządzanie ludźmi 80 punktów 4. Zasoby 50 punktów 5. Procesy 120 punktów 6. Satysfakcje klientów 200 punktów 7. Satysfakcję zatrudnionych 90 punktów 8. Wpływ na otoczenie 60 punktów 9. Efekt końcowy 150 punktów Zdobywcy Polskiej Nagrody jakości otrzymują statuetki, dyplom i możliwość posługiwania się z logo Polskiej Jakości w korespondencji i promocji przez 1 rok. Laureatami PNJ były takie przedsiębiorstwa jak: Zelmer, Famak, 2EW, Inducta czy Tymbark. W IV edycji Konkursu Polskiej Nagrody Jakości 1998r. przyznano po raz pierwszy Polską Indywidualną Nagrodę Jakości im. Prof. Edwarda Kindlarskiego autorom i wykonawcą koncepcji TQM. W kategorii nauka laureatem I Edycji Konkursu Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości został prof. dr hab. inż. Lesław Wasilewski. Korzyści wynikające z wprowadzenia w przedsiębiorstwie systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9000 mogą być wymierne i niewymierne. Wśród wymiernych korzyści można wskazać: satysfakcję klientów i zwiększenie wiarygodności firmy, polepszenie skuteczności zarządzania, określenie podziału zadań, odpowiedzialności i kompetencji w przedsiębiorstwie, promocja handlu przez usuwanie barier powodujących różnice w praktykach krajowych, status międzynarodowego uznania wizerunku przedsiębiorstwa, dbanie o interesy konsumentów poprzez odpowiednią jakość wyrobów, usług, zmniejszenie:o strat i braków z tytułu złej lub niskiej jakości wyrobów,o nakładu prac na poprawę braków, o ilości odpadów produkcyjnych, o liczby wad wyrobów poprzez prowadzenie działalności zapobiegawczej,oliczebności reklamacji, o roszczeń gwarancyjnych, wzrost zdolności wytwórczej, zmniejszenie zapasów magazynowych i kosztów, wzrost rezerw, wczesne rozpoznawanie i wykrywanie błędów i wad w różnych sferach wytwarzania wyrobu / usługi, Niewymierne korzyści są następujące: szybsza reakcja na problemy wynikające z przebiegu procesów, promowane „kultury” zapobiegania (prewencji) powstawaniu wad i błędów, polepszenie więzi i stosunków z klientami, akceptacja nowo przyjmowanych pracowników, współpraca między komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa, zdolność i elastyczność przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian organizacyjnych,Dokumenty systemu zarządzania jakością obejmują założenia, stawiane cele, określają metodykę pracy itp. Ocena zgodności i skuteczności systemu zarządzania jakością ustanawianego w organizacji początkuje weryfikację dokumentacji systemowej. Norma ISO 9001:2000 definiuje wymagania dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością. Dokumentacja ta powinna zawierać: deklarację polityki jakości i celów, księgę jakości, udokumentowane przepisy, procedury, instrukcje pracy wynikające z normy międzynarodowej, dokumentacje niezbędną jednostką do planowania przebiegu nadzorowania, specyfikację, zapisy związane z postanowieniami normy. Charakter i zakres dokumentacji ISO może być różny w poszczególnych organizacjach w zależności od: wielkości organizacji i rodzaju działalności, złożoności procedur i ich wzajemnego wpływu, kompetencji personelu. Dokumentacja często przedstawiana jest graficznie w formie piramidy, ukazaną na rysunku 7.Rys. 7. Piramida dokumentacji systemu jakości Źródło: opracowanie własne na podstawie ISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością Norma ISO 9001 wymaga od podmiotów gospodarczych udokumentowania procedur, systemów. Najczęściej do nich zaliczane są: kontrola nad dokumentacją (należą do nich zasady, opracowania, zatwierdzenia, aktualizacji, identyfikacji i statusu), nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości (zapisy odnoszące się do przechowywania, poszukiwania i ochrony), kontrola nad produktem niezgodnym z wymogami, audit wewnętrzny, działania korygujące, działania zapobiegawcze. Stosowane w organizacjach dokumenty powinny być zatwierdzone przed wydaniem pod kątem ich adekwatności. Zapisy i dokumenty mogą mieć formę diagramów, przepływu, opisów tekstowych czy tablic. Aby móc odszukać dowolny dokument musi on zawierać następujące dane identyfikujące: rodzaj dokumentu (umowa, warunki techniczne, Rys. , raporty inspekcji) kod identyfikacji (np. numer faktury) tytuł lub opis W przypadku gdy dokumenty maja nowe wydanie pod tym samym tytułem, kodem lub ulegają zmianie to wymagają: oznaczenia wersji, datę wydania, projekt lub nr partii. Korzyści wynikające z posiadania odpowiedniej dokumentacji to: Zobowiązanie systemu zarządzania jakością, Dostosowanie informacji pracownikom dotyczącej roli ich w organizacji, co pozwala zrozumieć ich zadanie, Zapewnienie szkoleń pracowników, Ciągłe doskonalenie, Zaufanie klientów, Ocena skuteczności systemu zarządzania jakością.Certyfikacja. Przyłączenie Polski do struktur europejskich stwarza konieczność wprowadzenia norm obowiązujących w krajach Unii Europejskiej. Niezbędne są prace mające na celu wprowadzenie systemów jakości, które ujednolicają przepisy i dopasowanie je do wymogów Kraków Europy Zachodniej.Certyfikacja- jest to proces w wyniku, którego strona udziela pisemnego potwierdzenia, że wyrób, procedura czy usługa są zgodne z ustalonymi wcześniej wymaganiami jakościowymi i zaspokajają potrzeby użytkowników. Akredytacja- jest to upoważnienie do wykonywania określonych operacji i formalne uznanie firmy za kompetentną do przeprowadzania audytów i wystawiania certyfikatów. Cele certyfikacji można rozpatrywać z różnych punktów: 1. z punktu widzenia dostawcy posiadanie certyfikatu, który stanowi przewagę konkurencyjną, informacje o poziomie wymagań, szanse na kontrakty długoterminowe. 2. z punktu widzenia odbiorcy celami są: wybór dostawcy i zaufanie do niego na podstawie certyfikatu, ciągłość otrzymywania dostaw. Podstawowymi typami certyfikacji są:Certyfikacja przedsiębiorstwa- mówi o zgodności systemu zarządzania jakości z norma ISO 9001(EN 29001);Certyfikacja wyrobu zgodność wyrobu z dokumentacją; Certyfikacja personalna zaświadczająca o kompetencji osób;Certyfikacja zapewnienia jakości w laboratorium- akredytacja laboratorium; Certyfikacja zapewnienia jakości- wyroby wytwarzane przez podmioty są zgodne; Certyfikacja bezpieczeństwa- najczęściej akredytowany przez władze publiczne, certyfikaty wykazują, że wyrób jest bezpieczny na podstawie oceny ekspertów. W Polsce istnieje około 4000 przedsiębiorstw, które uzyskały certyfikację systemu zarządzania jakością. Na świecie jest ich ponad 350 000. Certyfikat ważny jest przez 3 lata, lecz podlega on corocznym auditom sprawdzającym. W Polsce certyfikację przeprowadza Polskie Centrum Badań i Certyfikacji SA (PCBC) oraz Polski Rejestr Statków (PRS) i jednostki zagraniczne (np. DQS z Niemiec czy Kema z Holandii).Centrum (PCBC) jest członkiem międzynarodowych organizacji działających w dziedzinie badań, analizy i certyfikacji. Reprezentanci PCBC są przedstawicielami Polski w pracach EUEB (Komitetu Unii Europejskiej ds. Oznakowania Ekologicznego). Najczęstsze organizacje to: EOQ (Europejska Organizacja Jakości), EFQM (Europejska Fundacja Zarządzania Jakością), IQNet (Międzynarodowa Sieć Jednostek Certyfikujących), IECEE (Międzynarodowy System Certyfikacji Wyrobów Elektrotechnicznych), CCA (Europejski System A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładam, PWN, Warszawa 2005, s.153 Ad. 2 Zasada ciągłego doskonalenia procesów (Kaizen). Nazwa pochodzi z angielskiego Continuous Improvement Process. Zasada ta jest rozszerzeniem 5 punktów Deminga. Mówi o poszukiwaniu powodów, przyczyn powstających problemów, tak aby każde elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze. Ad. 3 Zasada zera defektów Koncepcja ta została stworzona przez P. Crosbyego, w której mowa o staraniu się do wykluczenia braków poprzez odpowiednią organizację procesów, kształcenia personelu i utrzymania infrastruktur. Ad. 4 Zasada pracy zespołowej Suma osiągnięć poszczególnych członków grup i wyniki prac zespołów są powiększane o efekty współpracy i współdziałania. Aby zespół mógł pracować efektywnie musi posiadać poparcie i zgodę zarządu firmy oraz możliwość zarządzania zasobami. Znaczący wpływ mają również: interdyscyplinarność i fachowość członków zespołu, wiedzę tyczącą się technik pracy w zespole, brak sporów i konfliktów personalnych oraz swobodę w wymianie informacji. Nowelizacja norm ISO 9004 z 2000 roku wprowadziła zasady zarządzania jakością, których stosowanie ma umożliwić kierownictwu organizacji ulepszenie systemu jakości. Wyróżnia się 8 zasad zarządzania jakością o to one: 1. ukierunkowanie na klienta, 2. przywództwo i władza, 3. odpowiedzialność pracowników, 4. podejście procesowe, 5. Systemowe podejście do zarządzania, 6. Stałe unowocześnianie, 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów, 8. obopólne korzystanie z relacji z dostawcami. Nowelizacja z 2000 roku w normie ISO 9004 wprowadziła zasady zarządzania jakością, których zastosowanie miało pomóc kierownictwu organizacji w doskonaleniu systemu jakości. Dzięki stosowaniu i wprowadzaniu zarządzania przez jakość firmy otrzymują większe szanse i możliwości na polepszenie swojego potencjału i umocnienie pozycji. Orientacja na klienta może być dla firm metodą i jednocześnie sposobem pokonania wewnętrznych trudności oraz może pomóc w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej w warunkach gospodarki wolnorynkowej. 1.3. Narzędzia zarządzania jakością Narzędzia jakości są stosowane do gromadzenia, przetwarzania informacji, kontrolowania i monitorowania procesu zarządzania przez jakość, służy także do wykrywania błędów i nieprawidłowości w przebiegach postępowania procedur, produktów lub usług. Dzięki narzędziom możemy sprawdzić i kontrolować efektywność podjętych działań. Do tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością możemy zaliczyć tzw. wielką siódemkę (ang. magnificient seven): 1. Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy) 2. Karta kontrolna 3. Arkusz analityczny 4. Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy, rybia ość lub schemat jodełkowy), 5. Diagram Pareto (Lorenza, analiza Pareto) 6. Histogram 7. Wykres zmiennych ( punktowy diagram korelacji, wykres korelacji , analiza korelacji, diagram rozproszenia, diagram rozrzutu). Ad. 1 Diagram przebiegu procesu. Schemat blokowy jest to formularz, w którym zapisuje się przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składają się na proces pracy, przepływu informacji, przepływu materiałów itp. Oznaczenia graficzne stosowane w kartach przebiegu przedstawia Rys. 10.Rys. 10. Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności Operacja transport z obciążeniem Kontrola oczekiwania transport magazynowanie Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002, s.113. Ad. 2 Karta kontrolna, jest graficzną metoda nadzorowania i sprawdzania, w której główną rolę odgrywa zorganizowany diagram przeglądowy. Twórcą kart kontrolnych jest W.A Shewhart, który wdrożył kartę po raz pierwszy w 1924 r. Celem karty jest kontrolowanie procedur, tak aby spełniały wszystkie warunki, wymogi i żeby produkcja wyrobów była opłacalna. A także sygnalizuje o odstępstwach wywoływanych przez przyczyny specjalne czy nadzwyczajne . W dłuższym okresie czasu karty służą do oceny stabilności procesu Ad. 3 Arkusz kalkulacyjny. Jest mechanizmem zbierania informacji na temat procedur lub towarów, wyrobów. Na arkuszu określa się cel, dla którego jest on stworzony, a następnie rejestruje się stan faktyczny w odpowiednim miejscu na arkuszu. Ad. 4 Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Twórcą wykresu przyczynowo-skutkowego jest K. Ishikawa, który w 1962 r. opublikował założenia do swojego wykresu. cechą tej metody jest graficzna prezentacja wzajemnie skorelowanych przyczyn wywołujących niepowodzenie przedsięwzięcia. Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w pracy zespołowej, w połączeniu z różnymi narzędziami, przede wszystkim z burza mózgów. Diagram ma kształt podobny do rybiej ości, co ilustruje Rys. 11, którego poszczególne części oznaczają: głowa ryby ukazuje problem do rozwiązania kręgosłup skupia grupy wystąpienia przyczyn, powodujące problem ości symbolizują przyczyny. Rys. 11. Zasady budowy wykresu Ishikawy jakość produktów obsługa metoda zamówienia Realizacja zamówień sposób dostaw yŹródło: opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 195.Grupowanie problemów w oparciu o zasadę 5M+ 1E oznacza, że głównymi i najczęstszymi przyczynami występowania problemów są następujące elementy: człowiek (man), maszyn (machine), materiał (material), metoda (metod), kierownictwo (management), otoczenie (environment). Ad. 5 Diagram Pareto. Twórcą metody był włoski ekonomista V. Pareto, który badał i analizował dochody ludności przy użyciu danych statystycznych. Metoda ta zwana jest również krzywą Lorenza-Pareto, prawo 20-80 lub metodą ABC. Prawo to mówi, że: na ogół 20 % przyczyn decyduje o 80 % skutków. Metoda ta prowadzi do zidentyfikowania najważniejszych zdarzeń, przyczyn, mających znaczący wpływ na jakość, a przez takie działanie umożliwiają określenie działań zmierzający do poprawy poziomu jakości procesów lub wyznaczonych cech wyrobów materialnych i usług. Ad. 6 Histogram, znane jest już od 1833 roku, gdy jako pierwszy zastosował je francuz A.M. Guerry. Jest narzędziem, które służy do przedstawienia w graficzny sposób wykresów zmienności, prezentuje informacje o przebiegu procesu oraz podejmowaniu decyzji dotyczących dalszych działań. Jest rodzajem diagramu słupkowego, mającego zastosowanie w statystyce do graficznego przedstawienia częstości wystąpienia wartości zmiennej losowej. Histogramy są pomocne w wstępnej analizie danych, ponieważ pomagają w opracowaniu modelu rozkładu dla danej zmiennej. Ad.7 Wykres zmiennych. Pozwala określić jak oddziaływają na siebie dwie zmienne. Diagram korelacji najczęściej stosowany jest do: sprawdzenia czy istnieje zależność między zmiennymi, określa kierunek związku i ukazuje siłę związku.Wraz z rozwojem zarządzania jakością wykształciło się 7 nowych narzędzi, które wspierają narzędzia podstawowe. lub gdy został wytworzony dużym nakładzie pracy. Metoda ta umożliwia uzyskanie informacji o słabych i silnych stronach projektu, wyrobu, tak aby przed podjęciem prac konstrukcyjnych czy produkcyjnych mieć możliwość wprowadzenia zmian. Rozdział 2. Charakterystyka kosztów i korzyści 2.1. Skala i struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu zarządzania jakością Podstawową jednostką organizacyjno-gospodarczą przemysłu jest przedsiębiorstwo, jedna z form jednostek gospodarczych funkcjonujących w gospodarce (oprócz gospodarstw chłopskich i domowych). Gospodarstwo o charakterze przedsiębiorstwa, a więc nastawione wyłącznie na zaspokojenie cudzych potrzeb przez wytwarzanie dóbr i usług, powstaje przez wydzielenie z większej całości kapitału niezbędnego do prowadzenia działalności. Według wcześniejszych pojęć, wywodzących się z okresu gospodarki planowej, ale nadal aktualnych, przedsiębiorstwo jest to jednostka gospodarcza wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i prawnym. Należy zauważyć, że angielskie pojęcie enterprise jest szersze i oznacza zarówno przedsiębiorstwo, przedsiębiorczość, jak i przedsięwzięcie, a więc podkreślą aktywność gospodarczą człowieka lub grupy ludzi. Z kolei Kodeks cywilny w znowelizowanej części ogólnej stwierdza, że przedsiębiorstwo jest zorganizowanym zespołem składników materialnych i niematerialnych przeznaczonych do prowadzenia działalności gospodarczej. Rozwój ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw ma wielkie znaczenie dla sprawniejszego wypracowania dochodu narodowego w jednostkach gospodarczych. Tam bowiem realizowane są społeczne zadania produk cyjne, a rozszerzenie produkcji przemysłowej i usług prowadzi do zwiększenia dochodu narodowego . Przed-siębiorstwo jest więc domeną organizacji pracy i za rządzania, jest przedmiotem zainteresowania tej teorii. Rozwiązywanie skomplikowanych problemów produk cji, umiejętne jej przygotowanie, jej realizacja zgodnie z zasadą gospodarności- aby ten sam produkt uzyskać mniejszym nakładem pracy żywej i uprzedmioto wionej lub przy nie zmniejszonych nakładach osiągnąć większą jego ilość o odpowiedniej jakości- to główne zagadnienia ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw . Przedsiębiorstwo wytwarza dobra i świadczenia oraz usługi dla innych uczestników gospodarki stosują w tym celu dobra, które zostały wytworzone w innych przedsiębiorstwach we wcześniejszych stadiach procesu gospodarczego tzw. produkcja przeniesiona, a następnie sprzedają różnymi sposobami na rynku zbytu, przetworzone przez siebie dobra i wytworzone usługi, w celu uzyskania dochodu . W nowoczesnym przemyśle panuje tendencja do roz wiązań o najwyższym stopniu specjalizacji, które znaj dują zastosowanie wszędzie tam, gdzie istnieje duże i ustabilizowane zapotrzebowanie na określony asorty ment produkcji. Problemem podstawowym jest jednak przeciwdziałanie ujemnym skutkom nadmiernego wewnętrznego podziału pracy i specjalizacji wykonawców, takim jak: monotonia pracy, znużenie psychiczne, roz proszenie uwagi, stopniowa utrata umiejętności zawo dowych, wzrost wypadków przy pracy, spadek jakości i inne .Zarządzanie jakością w obszarze przygotowania produkcji należy do zadań pierwszo-planowych, ze względu na znaczenie tego obszaru dla całej działalności i losów przedsiębiorstwa. W przygotowaniu produkcji ustalone zostają projektowa jakość wyro bu oraz technologii, a także są tworzone warunki dla zapewnienia odpowiedniej jakości wykonania wyrobu i realizacji technologii. Działania z zakresu przygotowania produkcji są w zasadzie prowadzone w sposób ciągły, gdyż permanentnie występuje potrzeba dokonywania zmian i doskonalenia produkcji. Oprócz wymienionych wyżej zespołów działań, ulokowanych na centralnej ścieżce działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego, prowadzi ono szereg istotnych rodzajów działań o charakterze nieprodukcyjnym . Zmiany zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw wymusiły korekty dominującej orientacji działania przyjmowanej przez ich kierownictwa. Orientacja zwana produkcyjną ustąpiła miejsca kolejno orientacji sprzedażowej, a następnie mar ketingowej. Zmiany, jakie dokonywały sic na strategicznym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwami, nie byłyby jednak skuteczne bez adekwatnych dostosowań zarów no na niższych szczeblach hierarchicznych, jak i w sterze różnych dziedzin ich działal ności.Polityka producenta w sferze jakości uwarunkowana jest wieloma czynnikami. Za podstawowe uważa się zwykle czynniki ekonomiczne. Oprócz nich istnieje szereg ograniczeń w postaci przepisów i norm usta lonych przez państwo. Mogą to być ograniczenia dotyczące zanieczysz czeń spalinami, wymagania w zakresie bezpieczeństwa sprzętu elek trotechnicznego, dopuszczalne poziomy skażenia środków spożywczych itp. Cel sterowania jakością jest więc zależny od swobody producenta w dziedzinie kształtowania kryteriów jakości. Stopień tej swobody jest inny dla producentów wyrobów finalnych, a inny dla dostawców koope-racyjnych wykonujących wyroby na określone zamówienie. Nie można pominąć także sprawy ostrości kryteriów jakości. Ich obostrzenie zależy od wielkości stosunku strat wywołanych przez niewykrycie wad wyrobu do wartości tego wyrobu. Stosunek ten jest inny w przedsiębiorstwach wytwarzających odzież i inny w przedsiębiorstwach produkujących farmaceutyki bądź samoloty .Nie ulega wątpliwości, że zakresem zarządzania jakością może być objęta każda jednostka organizacyjna, znajdująca się na dowolnym poziomie struktury podmiotowej przedsiębiorstwa produkcyjnego. Ze względu na obszary ogólnej specjalizacji wyróżnia się trzy typy jednostek organizacyjnych : produkcyjne, w których dominują procesy przetwarzania tworzywa materialnego w wyroby o postulowanej jakości, administracyjne, w których dominują procesy przetwarzania informacji dla potrzeb zarządzania, produkcyjno- administracyjne, w których harmonijnie i w istotnym zakresie występują zarówno procesy produkcji, jak i zarządzania.Z uwagi na udział i znaczenie jednostek produkcyjnych w osiąganiu celów przedsiębior stwa, występuje dość powszechne przeświadczenie o ich nadrzędności względem pozosta łych. Takie typowe dla orientacji produkcyjnej stanowisko, jest nieuzasadnione a wręcz szkodliwe, gdyż stoi w sprzeczności m.in. z orientacjami jakościową i marketingową, akcentującymi pierwszoplanową rolę jednostek administracyjnych, wypełniających funkcje zarządcze. Poprawne ustanowienie relacji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi i administra-cyjnymi powinno opierać się na zasadzie najsłabszego ogniwa łańcucha, harmonii i współprzyczyniania się do osiągania wspólnych celów. Dzięki temu stanie się także możliwe znalezienie optymalnego rozwiązania znanej kontrowersji pomiędzy wydajnością i jakością produktów. W zależności od branży oraz wielkości przedsiębiorstwa, w strukturze podmiotowej występuje wiele różnorodnych jednostek produkcyjnych. Pierwszy podział tych jednostek opiera się na kryterium hierarchii i współzależności wytwarzanych wyrobów, co prowadzi do wyróżnienia jednostek: produkcji podstawowej, w których wytwarzane są wyroby finalne głównego asorty-mentu produkcji przedsiębiorstwa, przeznaczone do sprzedaży klientom zewnętrznym, produkcji ubocznej, w których wytwarza się wyroby na sprzedaż, lecz mają one drugorzędne znaczenie, niewielki udział w produkcji przedsiębiorstwa oraz często wiążą się z produkcją asortymentu głównego, produkcji pomocniczej, w których wytwarzane są wyroby, warunkujące produkcję podstawową lub uboczną, także mogą być sprzedawane klientom zewnętrznym.Dalszy podział wymienionych grup jednostek produkcyjnych może opierać się na kryterium specjalizacji przedmiotowej lub technologicznej. Kryterium specjalizacji przedmiotowej pozwala na wyodrębnienie jednostek według wytwarzanych w nich produktów. Na podstawie kryterium przedsiębiorstwa obejmuje także zagadnienia struktury pro dukcyjnej przedsiębiorstwa, organizacji poszczególnych jej elementów oraz ich lokalizacji, z uwzględnieniem powiązań z czynnikami i warunkami środowiskowymi. Przedmiotem zainteresowań ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa mogą być decyzje dwóch ostatnich faz lokalizacyjnych. Podstawowym celem i kryterium wyboru odpowiedniego wariantu lokalizacji ogólnej przedsiębiorstwa jest w gospodarce osiągnięcie ogólnych korzyści społecznych. Zaliczamy tu optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich i środo wiska geograficznego, kompleksowy rozwój i specjali zację regionów, usuwanie dysproporcji przez aktywiza cję terenów słabiej rozwiniętych, dążenie do minima lizacji kosztów transportu, uwzględnienie wymogów międzynarodowego podziału pracy. O lokalizacji zakładu ostatecznie decydują pewne czynniki, kształtujące koszty inwestycyjne i eksploa tacyjne przedsięwzięcia. Są to m.in.: rozmieszczenie przyrostu i nadwyżek siły roboczej oraz jej struktura kwalifikacyjna i zawodowa, lokalizacja i rozproszenie zasobów surowcowych, stopień rozwoju bazy transpor towej i jej rezerwy, wysokość stawek transportowych dla surowców i wyrobów gotowych, nakłady na inwe stycje pośrednie i towarzyszące, przewidywane koszty eksploatacji parku maszynowego, względy obronności kraju, strategia rozwoju i inne . Analiza czynników lokalizacji ma bardzo szeroki za kres. Może dotyczyć rozmieszczenia zakładów przedsiębiorstwa i ich powiązań z innymi ele mentami przemysłowymi i miejskimi lub też obejmo wać badanie współzależności i funkcjonalności rozmie szczenia mniejszych jednostek organizacyjnych, np. wydziałów produkcyjnych, działów, budynków pomoc niczych obsługi i innych.Dostarczenie wyrobu lub usługi satysfakcjonującej klienta nie jest samo w sobie wystarczające do pozytywnej oceny jakości realizowanych w przedsiębiorstwie procesów - w dłuższym przedziale czasu przedsiębiorstwo musi uzyskać ze sprzedaży swoich produktów odpowiedni zysk, aby mogło się na rynku utrzymać i rozwijać. Konieczne jest zatem oszacowanie kosztów związanych z osiągnięciem i trwałym utrzymaniem uzyskanego poziomu jakości i sprawdzenie, czy nie są za wysokie.Mimo że kosztom jakości zostało poświęconych już wiele prac, większość z nich powtarza - w różnym układzie - ustalenia znane już od lat pięćdziesiątych XX w. Podkreśla się, że teoretycznie koszty jakości nic różnią się od: kosztów utrzymania, kosztów produkcji, kosztów sprzedaży czy kosztów spedycji, promocji i innych związanych z funkcjonowaniem organizacji. Mogą być tak jak one obliczane, kontrolowane i analizowane. Zauważa się jednak, że kosztów jakości nie można precyzyj nie wydzielić z całości kosztów organizacji. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że zazwyczaj mówi się o kosztach umownych, które są ponoszone, ale nic zawsze mogą być wystarczająco dokładnie oszacowane. Do dziś nie ma ogólnie przyjętego poglądu na rozumienie kosztów jakości. Wydaje się jednak, że ze względów praktycznych zasadne jest przyjęcie podziału tych kosztów zaproponowanego już w latach pięćdziesiątych minionego stulecia przez J.M. Jurana . Wyróżnił on w kosztach jakości: koszty zapewnienia jakości - ponoszone po to, aby z jak największą pewnością uzyskiwać jakość wymaganą, koszty oceny jakości - ponoszone na kontrolę zgodności jakości uzyskanej z wymaganą, koszty niezgodności - ponoszone w wyniku powstawania niezgodności, tzn. niedopuszczalnie dużej rozbieżności między jakością uzyskaną a wymaganą.Badaczy i praktyków interesuje odpowiedź na pytanie, czy możliwe jest określenie optymalnego - ze względu na jakość produktów i procesów - zaangażowania organizacji w działania projakościowe, mierzonego nakładami na działania nazywane ogólnie zapewnieniem, sterowaniem czy zarządzaniem jakością. Teoretycznie wyznaczenie takiego stanu nie stwarza większych problemów. Zwiększanie zaangażowania w działania projakościowe jest związane z pono szeniem wyższych kosztów zapobiegania, o tym większej dynamice wzrostu, im wyższy jest aktualny poziom jakości (im wyższa jakość wyjściowa", tym większe nakłady potrzebne do jej dalszego doskonalenia). Poziom jakości wykazuje z kolei - przez analogię - coraz niższą dynamikę poprawy (trzeba coraz większych nakładów, aby uzyskać porównywalne podniesienie jakości). Wypadkowa tych dwóch oddziaływań daje w efekcie określony zakres zaangażowania projakościowego, w którym całkowite koszty jakości przyjmują wartość minimalną". Dążenie do minimalizacji całkowitych kosztów jakości wymaga aktywnej postawy projakościowej na wszystkich etapach cyklu powstawania i użytkowania wyrobu. Ale im wcześniej świadome działania ukierunkowane na jakość są podej mowane, tym większa jest szansa na obniżenie głównego składnika kosztów jakości: kosztów niezgodności. Badania wykazują, że koszty niezgodności stanowią, w zależ ności od charakteru działalności organizacji, nawet do 60% kosztów jakości. W organizacji o niskiej kulturze jakościowej udział ten może być jeszcze większy. Należy mieć świadomość, że większość wad wykrywanych podczas produkcji czy świadczenia usługi, a następnie w czasie instalowania i eksploatacji wyrobu lub korzystania z wyświadczonej usługi ma swoje źródło w fazie projektowej. Koszty usuwania tych wad wzrastają zaś wykładniczo w stosunku do liczby etapów życia produktu, jakie wystąpiły między powstaniem wady i jej wykryciem .Jeśli zatem działania nastawione na świadome zapewnianie jakości pojawiają się dopiero w końcowych fazach powstawania produktu (np. ograniczają się do odbioru końcowego), krzywa całkowitych kosztów jakości gwałtownie wznosi się , gdyż w fazie kontroli odbiorczej oraz w fazie eksploatacji zostają wykryte wady, których koszt usunięcia jest duży. W efekcie koszty jakości są relatywnie wysokie, mimo iż koszty zapobiegania i oceny są w tym przypadku niskie, gdyż w fazach poprzedzających działania zapobiegawcze i ocena jakości nic były stosowane w ogóle lub tylko sporadycznie.Jeśli działania związane z zapewnianiem jakości obejmują już fazę projekto wania, poziom wyjściowy kosztów jest odpowiednio wyższy, ale narastanie krzywej kosztów całkowitych jest łagodniejsze. W fazie odbioru i użytkowania wyrobu koszty jakości są minimalne, gdyż przy starannie opracowanym projekcie i konstrukcji oraz prowadzeniu kontroli i sterowaniu jakością we wszystkich fazach powstawania wyrobu gotowego teoretycznie nie wykazuje on żadnych wad. Powstaje jednak pytanie o ekonomiczny poziom jakości projektowej produktu oraz jakości wykonania. Jest oczywiste, że zwiększanie każdej z nich, szczególnie jakości projektowej, daje możliwość uzyskania wyższej ceny jednostkowej za produkt. Z drugiej jednak strony zwiększa, często dramatycznie, koszt wykonania oraz może zmniejszyć wolumen sprzedaży produktu. Uwzględniając te przeciwstawne oddziaływania, można uznać za projekt optymalny taki, który pozwala na uzyskanie najwięk szej różnicy między korzyściami (zysk dla dostawcy i klienta lub - patrząc szerzej - dla społeczeństwa) a nakładami (kosztami jakości) .Postęp naukowo-techniczny, inwencja człowieka i inne czynniki umożliwiają znalezienie lepszego, a równocześnie tańszego sposobu realizacji produk tu. Konstrukcję daje się często tak uprościć, że wymaga mniej kosztownych materia łów i mniejszej liczby operacji technologicznych, usługę można wesprzeć nowymi technikami informacyjnymi.Ciekawe i inspirujące podejście do optymalnego poziomu jakości projektowej i jakości wykonania produktu - ale rozpatrywanego w ujęciu społecznym, a nawet globalnym - prezentuje model opracowany przez Taguchiego. Można, według niego, dla zbioru cech wyrobu lub czynników sterowalnych procesu określić stan, w którym wyrób łub usługa najlepiej zaspokajają potrzeby użytkowników, względnie uzyskują najwyższą efektywność. nych wyrobów lub półfabrykatów . Wymienione tu wymagania, którym musi odpowia dać organizacja produkcji, są zmienne i zależą m.in. od rodzaju i wielkości produkcji, stosowanego wyposaże nia, metod produkcji i zakresu powiązań poziomych przedsiębiorstwa. Najważniejszą regułą przy organizowaniu produkcji jest podział pracy między poszczególnych wytwórców, polegający na rozdzieleniu całego zadania na elementy mniejsze i przydzieleniu ich poszczególnym wykonaw com lub zespołom wytwórczym. Konsekwencją i uzu pełnieniem podziału pracy jest zasada specjalizacji działania w procesie produkcyjnym .Przedsiębiorstwo produkcyjne w sposób ciągły prowadzi niezwykle złożoną działalność. Najogólniejszy i adekwatny do potrzeb zarządzania jakością podział tej działalności, wyróżnia jej dwa rodzaje: działalność zarządcza oraz wykonawczą. Centralną ścieżkę działalności wykonawczej wyznacza produkcja podstawowa, będąca głównym sposobem osiągania celów przedsiębiorstwa. Ograniczone możliwości i bariera opłacalności po stronie zaopatrzenia w środki oraz przedmioty pracy, potrzebne do realizacji produkcji podstawowej, często wywołują potrzebę pro wadzenia produkcji pomocniczej. Technologia głównego asortymentu produkcji stwarza niekiedy sprzyjające warunki (np. wykorzystanie odpadów lub rezerw zdolności produkcyjnej) do uruchamiania produkcji ubocznej. Na produkcję podstawową, pomocniczą i uboczną składają się dwa rodzaje procesów : procesy technologiczne, będące sieciami operacji technologicznych, powodujących celowe zmiany jakości tworzyw materialnych (surowców, materiałów, półfabrykatów itp.), procesy pomocnicze, będące sieciami działań wspomagających i umożliwiających przebieg procesów technologicznych, głównie polegających na świadczeniu usług materialnych i administracyjnych (obsługa procesów technologicznych).Uruchomienie i ciągłość przebiegu produkcji wymagają systematycznego zaopatrywania w odpowiedniej jakości środki produkcji. Działalność zaopatrzeniowa warunku je produkcję i jej rezultaty jakościowo-ilościowe (jakość i liczba egzemplarzy wyrobów) po stronie wejścia". Natomiast po stronie wyjścia" produkcja jest determinowana sprzedażą wyrobów klientom zewnętrznym. Sekwencja działań w obszarach: zaopatrzenia, produkcji oraz sprzedaży ilustruje trzy chronologiczne uporządkowane fazy podstawowej (operacyjnej) działalności przedsię biorstwa produkcyjnego. Każdy ze składników, a także całość tych działań, mogą być traktowane jako obiekty zarządzania jakością. Zarządzanie jakością zaopatrzenia korzysta z marketingowego i technicznego rozpo-znania rynku, potrzebnego do pozyskiwania najlepszych dostawców środków produkcji, prowadzenia negocjacji i zawarcia korzystnych umów. Badane są oferty dostawców i ich systemy zapewnienia jakości, sytuacja finansowa, intensywność konkurencji oraz inne uwarunkowania rynku zaopatrzenia. Dostawcy przedsiębiorstwa kształtują jego wizeru nek na rynku oraz są istotnym elementem systemu zapewnienia jakości . Korzystna dla przedsiębiorstwa sprzedaż wyrobów jest głównym celem, a jednocze-śnie istotnym fragmentem działalności marketingowej. Na skuteczność sprzedaży wpły wa w zasadzie jakość całej działalności przedsiębiorstwa, owocującej odpowiednią jakością wyrobów oraz całokształtu stosunków z klientami. Ponieważ sprzedaż be zwzględnie zależy od decyzji zakupu klientów, to na konkurencyjnym rynku - pozyski wanie klientów zależy od jakości oferty, relatywnie lepiej odpowiadającej ich potrzebom i wymaganiom. Klienci, podobnie jak dostawcy, kształtują wizerunek przedsiębiorstwa oraz są elementem systemu zapewnienia jakości .Większość przedsiębiorstw charakteryzuje się złożoną szerokością i głębokością asortymentu wyrobów, który ulega nieustannym zmianom na skutek presji konkurencji i oczekiwań klientów. Jedne wyroby są wprowadzane do produkcji, inne wycofywane, a jeszcze inne dywersyfikowane i doskonalone jakościowo. Zanim zasygnalizowane zmiany wejdą do bieżącej produkcji, musi je poprzedzić odpowiednie przygotowanie, nazywane przygotowaniem produkcji. Najszerszy zakres działań w przygotowaniu produ kcji występuje w sytuacji wdrażania nowego wyrobu . 2.3. Analiza efektów niematerialnyc hNa wyróżnienie w obszarze działalności nieprodukcyjnej zasługuje także działalność marketingowa. Marketing przenika i spina całą działalność przedsiębiorstwa (w tym zarządzanie jakością) w kierunku orientacji rynkowej, w której zasadniczym układem odniesienia są potrzeby i wymagania klientów. Główne zespoły działań w marketingu przedsiębiorstwa produkcyjnego są następujące . badania marketingowe (w tym badania rynku, a w tym badania potrzeb i wymagań klienta), współkształtowanie jakościowo-ilościowej struktury asortymentu produkcji i strategii przedsiębiorstwa, promocja produktów oraz przedsiębiorstwa, sprzedaż i dystrybucja oraz kompleksowa obsługa klientów. Najważniejsze z pozostałych obszarów działalności nieprodukcyjnej przedsiębior stwa produkcyjnego to: działalność obsługowa i administracyjna, związana z funkcjonowaniem przedsiębiors twa jako całości (np. ochrona mienia, sprzątanie, obsługa prawna, obsługa dokumen tacyjna i poligraficzna, obsługa informatyczna), działalność finansowa, polegająca na zdobywaniu, gospodarowaniu i pomnażaniu kapitału poprzez wykonywane operacje finansowe, działalność personalna, dotycząca pracowników (np. badania rynku pracy, zatrudnienie, podnoszenie kwalifikacji, kształtowanie ergonomicznego środowiska pracy), działalność inwestycyjna, związana z budową, rozbudową i modernizacją majątku trwałego przedsiębiorstwa, obsługa techniczna oraz świadczenie usług dla klientów w procesach eksploatacji i utylizacji wyrobów (tzw. serwis techniczny), działalność handlowa, polegająca na pełnieniu przez przedsiębiorstwo produkcyjne roli ogniwa sieci dystrybucji w obrocie obcymi wyrobami, działalność socjalno- społeczna, dotycząca pracowników przedsiębiorstwa i podmio tów z jego otoczenia. Zarządzanie jakością działalności nieprodukcyjnej powinno być obiektem co naj mniej takiej samej wagi, jak zarządzanie jakością produkcji. Imperatyw ten wynika ze ścisłej wzajemnej zależności działalności produkcyjnej i nieprodukcyjnej. Nie ma także istotnych różnic w metodologii podejścia do zarządzania tymi rodzajami działań. Współcześnie, ze względu na dłuższe tradycje i większe osiągnięcia w zarządzaniu jakością produkcji, należy uznać za celowe przenoszenie tradycji i osiągnięć produkcyjnych na obszar zarządzania jakością działalności nieprodukcyjnej. W ujęciu analitycz nym, zarządzanie jakością działalności produkcyjnej i nieprodukcyjnej sprowadza się do zarządzania jakością pracy na poszczególnych stanowiskach .Wybrane narzędzia zostały opisane poniżej: Quality Function Deployment oznacza dopasowanie funkcji jakości, co jednak nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywana House of Quality - domem jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni należącej do koncernu Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Forda i General Motors, a później także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT . Dom jakości został przedstawiony na rysunku 13.:Rys. 13. Dom jakości Źródło: http://www.mfg.mtu.edu/cyberman/quality/dfm/ trends.html data dostępu: 17.04.11.FMEA- jest to analiza rodzajów i skutków możliwych błędów. Metoda ta ma na celu zapobieganie j mi, wi dzą. Wi l ws ólny h h syst mów z rządz ni j k ś ią, z rządz ni śr d wiski m r z syst mów z rządz ni BH stw rz n tur lną m żliw ść int gr ji w wszystki h ty h sf r h w j d n s ójny syst m z rządz ni rz dsiębi rstw m. T k zint gr w ny syst m uwzględni r dukty/usługi z mi rz n , f r w n kli nt m, j k i wst ją d z s r su wytwór z g r dukty ni z mi rz n , ni żąd n dl k syst mu, ist tni z gr ż ją j g wytwór m i śr d wisku. rz dsiębi rstw , któr wdr ż ją i utrzymują zint gr w ny syst m z rządz ni trzymują wi l różn g ty u k rzyś i. M żn j skl syfik w ć w n stę ują gru y: 1. K rzyś i dl kli nt (w tym t z ni ) 2. K rzyś i dl rz dsiębi rstw i z ł gi, wśród który h m żn wymi nić: m rk ting w , rg niz yjn , k n mi zn , kultur w . d1 K rzyś i dl kli nt . W rzy dku wdr ż ni zint gr w n g syst mu kli nt m ż być wny, ż : trzymuj wyrób żąd nym zi mi j k ś i, s łni ją y j g z d kl r w n trz by, wytw rz ny rz z wi ryg dną rg niz ję (zwiększ ni z uf ni kli ntów), wyrób wytw rz ny j st w t ki s sób, by j g w ływ n ludzki zdr wi i t z ni d z s ł g yklu ży i ( d r j kt w ni , rz z r duk ję i użytk w ni d z g s d r w ni uży iu) ni był n g tywny lub, gdy ni m ż być in z j, ddzi ływ ni t był j k n jmni j n g tywn , wyrób r duk w ny j st w w runk h ni w dują y h z gr ż ni ży i r wników, wyrób wytw rz ny j st zg dni z b wiązują ym ust w d wstw m, kt mi r wnymi i n rm tywnymi, n stę uj zmni jsz ni il ś i d dów i r duk j zuży i sur w ów. d2 K rzyś i dl firmy. rg niz j t k strz g n j st j k inn w yjn , zyst " i dzi ł ją d wi dzi lni . M ż li zyć n r wę wiz runku w z h kli ntów, inw st rów, wł dz, k li zny h mi szk ń ów, inii ubli zn j, ru hów k l gi zny h i śr dków m s w g rz k zu. T dni si ni r stiżu m ż um nić zy ję n tynku rz z zwiększ ni rtf l z mówi ń", uzysk n g dzięki wy rz dz niu k nkur n ji, któr ni si d zint gr w n g syst mu z rządz ni r z m żliw ść d wi d ni n f rty w wy dk h gdy f r nt wym g si d ni któr g ś z l m ntów t ki g syst mu.K rzyś i rg niz yjn wynik ją z t g , ż n stę uj j sn kr śl ni dzi łu d wi dzi ln ś i i k m t n ji sz z gólny h r wników. Dl t g ni m sytu ji, w który h z d n dzi ł ni d wi d kilk sób lub ni d wi d nikt. r wni y i r ją się n d kł dny h instruk j h r y, stąd mni jsz j st li zb wy dków rzy r y i w rii, n t mi st wzr st f ktywn ść r y. rz jrzyst ść struktury rg niz yjn j uł twi równi ż k munik ję między sz z gólnymi dzi ł mi i r wnik mi.K rzyś i k n mi zn związ n są rz d wszystkim z bniżką różn g r dz ju k sztów. Zmni jsz ją się k szty związ n z br k mi j k ś i wyr bów i usług i k szty s rwisu. Zmni jsz niu ul g ją równi ż k szty związ n z użytk w ni m śr d wisk (g s d rk w dn - ś i k w , g s d rk d d mi, g s d rk n rg ty zn związ n z zuży i m sur w ów). bniż niu ul g ją równi ż k szty d ty zą dszk d w ń związ ny h z wy dk mi rzy r y i h r b mi z w d wymi. D k rzyś i k n mi zny h z li zyć n l ży m żliw ść ł twi jsz g uzysk ni d t ji i kr dytów. K rzyś i kultur w m ją dbi i w zmi n h, j ki z h dzą wśród r wników firmy. Dzięki i h iągł mu z ng ż w niu n rz z r wy istni ją g st nu, zmi ni ul g ją strz g n rz z ni h s my h w rt ś i. Tw rzą się n w ( r j k ś i w , r k l gi zn ) ni is n n rmy i wz r z h w ń wsz hni uzn w n i r z nt w n rz z wszystki h r wników. r w t kim st bilnym rz dsiębi rstwi zwiększ s tysf k ję z wyk nyw n j r y, zu i b z i z ństw i d j m żliw ść dn sz ni kw lifik ji. W świ tl wyższy h k rzyś i m żn st wić t zę, ż wdr ż ni i int gr j syst mów z rządz ni j k ś ią, śr d wiski m i b z i z ństw m st n wi k nkur n yjn ś i lski h rz dsiębi rstw w ws ół z sn j g s d r rynk w j.Wdr ż ni i d sk n l ni syst mów z rządz ni j k ś ią związ n j st z s łni ni m z kiw ń z int r s w ny h str n, zyli: kli ntów, r wników, d st w ów, wł ś i i li, s ł zn ś i w lu siągnię i k rzyś i z k nkur n yjn ś i i d k nyw ni t g w s sób skut zny i wyd jny. S łni ni z kiw ń rz z rg niz ję j st śr dki m r liz ji lu, którym j st skut zn i wyd jn , zyli j k n jwiększ dn sz ni k rzyś i. Zd ni m t g syst mu j st n ki r w ni dzi ł ln ś i firmy n k rzyś i, któr są w żn dl rg niz ji, j j kli ntów i inny h str n z int r s w ny h. T s kty d ty zą ł ś i funk j n w ni m gą mi ć w ływ n :a) d hód ( br ty), zysk, udzi ł w rynku, m gą n z st ć większ n rz z: r j n ln rzywództw , wzr st wyd jn ś i, d sk n l ni dzi ł ń r wnikówb) k szty związ n z z s b mi ni zbędnymi d r w dz ni bizn su; ni d wi dni z s z s bów m ż być zęst rzy zyną str t r z ki ski g wiz runku firmy, sk rg kli nt , ni wyd jn g wyk rzyst ni z s bów ludzki h i fin ns wy hN rm IS d ty zą j k ś i uz l żni równi ż uzysk ni z d w l ni kli nt d f ktywn g wdr ż ni syst mu z rządz ni j k ś ią. f ktywny j st t n, kt stę uj zg dni z z s d mi r j n ln g dzi ł ni , zyli minim lizuj n kł dy dl uzysk ni kr śl ny h k rzyś i lub m ksym lizuj k rzyś i rzy d ny h n kł d h. f ktywn wdr ż ni syst mu z rządz ni j k ś ią zn z wię tym lny wzr st k rzyś i wszystki h str n z int r s w ny h, w tym wł ś i i l i r wnik . by wdr żyć syst m z rządz ni j k ś ią rg niz j winn , między innymi, kr ślić kryt ri i m t dy z wni ją f ktywn ść r w dz ni i n dz r w ni r su r z w r w dzić d kum nt ję zw l ją ą n uzysk ni t j f ktywn ś i. n dt rg niz j winn st s w ć d wi dni m t dy mi rów i m nit r w ni r sów, rzy zym m t dy t winny służyć twi rdz niu st ł j zd ln ś i k żd g z r sów d siągnię i z mi rz ny h lów. f ktywny j st tylk t n r s, który r w dzi d siągnię i wyzn z n g lu, zyli r su tym liz ji k rzyś i wszystki h z int r s w ny h str n. Z d w l ni t kr śl n rz z n rmy j k ś i w st nd rd h IS winn być mi rz n i m nit r w n n d wi dni h t h r liz ji r duktu z br n inf rm j winny d ty zyć: r wników, wł ś i i li, d st w ów i s ł zn ś i. W lu siągnię i k rzyś i z wdr ż ni syst mu z rządz ni j k ś ią n rmy t z l ją db ł ść n stę ują zynniki :a) trz by i z kiw ni r wników, d który h z li zyć trz b rz d wszystkim wyn gr dz ni i w runki r y;b) s tysf k ję wł ś i i li, między innymi d k nyw ni mi rów wyników fin ns wy h r z w ływu zynników z wnętrzny h n wyższ wyniki;c) s tysf k ję d st w ów r z rg niz ji z k nt któw z d st w mi: d k nują ny funk j n w ni r su z ku u, d k nują ny j k ś i d st w, d k nują ny s tysf k ji d st w y;d) z d w l ni s ł zn ś i rz z: d wi dni mi ry związ n z l mi rg niz ji, d ty zą wz j mn g ddzi ływ ni z s ł zn ś ią, kr s w d k nyw ni ny wyd jn ś i sw i h dzi ł ń i strz g ni wyników rz z d wi dni zęś i s ł zn ś i (n . s ł zn k szty j k ś i).Wymi r k n mi zny wyższy h k rzyś i j st j dn zn zny zk lwi k trudny d wyli z ni . l m r sów j st wię tym liz j k rzyś i k n mi zny h z int r s w ny h str n, kryt rium f ktywn ś i r sów j st i h zd ln ść d st ł g zwiększ ni k rzyś i k n mi zny h. iągł d sk n l ni j k ś i z rządz ni , r y, r sów i r duktów j st tylk śr dki m r liz ji lu r su r duk yjn g . wyższ k rzyś i związ n z w r w dz ni m m wi ny h n rm IS f rmuł w n są rz z udyt rów, którzy kr śl ją f ktywn ść wdr ż ni i utrzym ni syst mu z rządz ni j k ś ią zg dni z n rm mi.3.2 W ływ ki r wni tw n z rządz ni z s b mi i r s mi w s k i k n mi znymKi r wni tw m duży w ływ n z rządz ni r s mi i z s b mi. l g n n d w niu świ d tw sw j g z ng ż w ni w r zwój i d sk n l ni Syst mu Z rządz ni J k ś ią, t kż n z wni niu, ż trz by i z kiw ni z str ny kli ntów są s łni n . S m ki r wni tw j st ni n z z r j kt w ni i utrzym ni skut zn g syst mu z rządz ni , t zn zy t ki g , który rzyn si k rzyś i wszystkim z int r s w nym. Klu z wym l m nt m d siągnię i k rzyś i j st wzr st z d w l ni kli ntów. T mu winny służyć rz glądy syst mu z rządz ni j k ś ią wyk nyw n rz z ki r wni tw w lu z wni ni j g st ł j rzyd tn ś i i f ktywn ś i. unkt m wyjś i d t ki g rz glądu winny być inf rm j d ty zą , między innymi:a) r kl m ji, gdyż w dują wst w ni k sztów, tym s mym gr ni z ją k rzyś i,b) n lizy rz bi gu r su (t kż w lu r duk ji k sztów)c) st nu dzi ł ń z bi g w zy h i k rygują y h (któr r dzą k szty d br j j k ś i i r dukują k szty ni d wi dni j j k ś i).D wi lk ś i k n mi zny h h r kt ryzują y h f ktywn ść z rządz ni m żn z li zyć:a) skutki fin ns w dzi ł ń d ty zą y h j k ś i,b) wyniki B n hm rkingu czyli metody polegającej na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywania z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy. Za firmę wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań ,c) nę mi js rg niz ji n rynku. wyższ wymi ni n wi lk ś i wini n wziąć d uw gę udyt r ni ją y rz gląd d k nyw ny rz z ki r wni tw . Wszystki t s kty r dzą ist tn skutki k n miejscu.4. Dostawcy i podwykonawcyZ myślą o jakości i efektywności ekonomicznej świadczeń bazuje się także na doświadczeniach i potencjale wybranych dostawców i podwykonawców.5. SpołeczeństwoRespektowane są prawa człowieka i sprzyja się dobru ogółu. Przestrzegane jest obowiązujące prawo w myśl zasady: uczciwego współzawodnictwa. Firma jest świadoma odpowiedzialności wobec środowiska w związku z tym przy opracowywaniu dostaw i świadczeń dąży się do oszczędnego gospodarowania energią i surowcami oraz do minimalizacji emisji i odpadów.Do szczególnych osiągnięć tej firmy można zaliczyć już wybudowane lub będące w trakcie planów lub realizacji projekty. Są to m. in.:1. Budowa nowego centrum handlowego Galeria Kaskada" w Szczecinie,2. Nowy dworzec kolejowy i galeria handlowa w Katowicach,3. Przebudowa Dworca Wschodniego w Warszawie,4. Przebudowa i adaptacja Fabryki Inżynierów XXI wieku oraz Domu Studenta nr 2 w Łodzi,5. Nowy most w Toruniu,6. Kilka obwodnic większych miast w Polsce oraz budowa kilku kompleksów mieszkaniowych,7. Remont i przebudowa drugiej hali dla Laboratorium Badań Ogniowych w Pionkach.3.4 Wym g ni i z l ni n rm IS w rz dsiębi rstwi bud wl nymSyst m z rządz ni j k ś ią wini n b jm w ć wszystki r sy z h dzą w rg niz ji. W tym lu n l ży s łnić n stę ują wym g ni : a) Ust n wić, wdr żyć i k ntynu w ć z ł ż ną rz z ki r wni tw litykę rz dsiębi rstw . winn n dążyć d iągł g d sk n l ni i rz strz g ni z s d SZJ. by t k był n l ży d k nyw ć kr s wy h rz glądów i ktu liz ji,b) r w dzić mi ry, n liz w ć i n dz r w ć i h wyniki, w f k i iągl się d sk n lićc) kr ślić z kiw ni i wym g ni kli nt bud w k n łów k munik yjny h z kli nt m w lu id ntyfik ji j g trz b,d) zwiększyć f ktywn ść z rządz ni z s b mi,e) kr ślić j sny dzi ł k m t n ji i d wi dzi ln ś i sób i dzi łów,f) us r wnić bi g inf rm ji, j st ni zbędn d szybki h i tr fny h d yzji,g) z wnić t rmin w i st ł d st wy r z r w ws ół r y z d st w mi z br nży bud wl n j i inny h,h) u rządk w ć i l szyć rz jrzyst ś i r sów,i) zr duk w ć r kl m j gw r n yjn w h ndlu hurt wym i d t li znym m t ri ł mi bud wl nymi,j) r wić r n mę firmy i dni ść j j zy ję wśród firm k nkur n yjny h,k) zmni jszyć k szty zł j j k ś i i uj wnić źródł i h wst w ni r z zmni jszyć li zbę łni ny h błędów,l) u r ś ić r dury wdr ż ni r wników n w z trudni ny h. W wyniku w r w dz ni n rm IS m żn uzysk ć n stę ują k rzyś i: a) dni si ni k nkur n yjn j zy ji rz dsiębi rstw względ m inny h dzi ł ją y h w t j s m j br nży.b) Kszt łt w ni wiz runku firmy w z h kli ntów, k ntr h ntów r z s ł z ństw .c) H rm ni zny i dyn mi zny r zwój rz dsiębi rstw .d) f ktywn g s d r w ni i z rządz ni si d nymi z s b mi.e) Minim liz j i tym liz j k sztów związ ny h z r w dz ni m rz dsiębi rstw .f) rzyst s w ni rz dsiębi rstw d st nd rdów d ty zą y h hr ny śr d wisk , j k ś i i BH .W dy w r w dz ni n rm IS :a) W r w dz ni n rm IS wym g z ng ż w ni duży h n kł dów fin ns wy h.b) b wiąz k syst m ty zn g szk l ni ki r wni tw j k równi ż r wników rz z rz r w dz ni sz r gu udytów w wnętrzny h i s rządz ni z ni h r rtów.c) K ni zn ść r wyw ni różn r dn j d kum nt ji związ n j z w r w dz ni m n rm.d) K szty związ n z z trudni ni m sób d wi dzi lny h z wdr ż ni i iągł k rdyn w ni r wn ś i r su wdr ż ni .e) Utrudni ni w wnętrzn związ n z rzyst s w ni m rz dsiębi rstw d st nd rdów IS .3.5 n liz wi lk ś i k sztów funk j n w ni i k sztów rtyfik ji w rz dsiębi rstwi Firm w r w dz ją Syst my Z rządz ni J k ś ią musi ł ni ść k szty związ n z r s m wdr ż ni t g syst mu, zyli k szty rtyfik ji r z k szty funk j n w ni , wię k szty ktu lni n sz n w t ku r w dz ni dzi ł ln ś i (rys. 15) .Rys. 15. Wi lk ść k sztów wdr ż ni i rtyfik ji Źródło: opracowanie własne na podstawie: htt ://www. dj. zn n. l, dostęp dn.10.05.2011Z rys nr 15 widzimy, ż k szty związ n z r s m wdr ż ni t g SZJ są zn zni mni jsz d k sztów n sz ny h n j g funk j n w ni .K szty w r w dz ni syst mu ni si n z st ły j dn r z w , n t mi st k szty funk j n w ni są n sz n w k żdym r ku r w dz ni dzi ł ln ś i. Większ ść k sztów związ ny h z funk j n w ni m syst mu t k szty względni st ł , który h wi lk ść utrzymuj się n względni st łym zi mi . W bli zu st l r sną j k nkur n ji n rynku kr j wym i międzyn r d wym firmy szukują r związ ń, któr m gą im rz trw ć n runku. Z wni ni wys ki j j k ś i r duktów lub usług r z rz z w n liz k sztów, w tym równi ż k sztów j k ś i t dw z g dni ni b z który h ni m żliw j st b ni skut zn funk j n w ni firmy.K szty j k ś i są t n kł dy ni si n w lu siągnię i wł ś iw g zi mu j k ś i r z k szty ni si n w związku z ni d wi dnią j k ś ią wyr bu. Z int r s w ni k szt mi j k ś i z r guły j wi się w rz dsiębi rstwi wów z s, gdy rg niz j r gni d sk n lić si d ny, rtyfik w ny już syst m z rządz ni j k ś ią i r wuj r gr m r wy i d sk n l ni j k ś i.Wi lk ś i k sztów j k ś i są z w rt sz z gół w w r hunku k sztów j k ś i. W rz dsiębi rstwi z ri nt w nym n j k ść r hun k k sztów j k ś i j st j dnym z n jw żni jszy h kryt riów d yzyjny h. J st n n rzędzi m ws m g ją ym i um żliwi ją ym z rządz ni j k ś ią w rz dsiębi rstwi . W żnym r bl m m, z unktu widz ni r hunku k sztów j k ś i, j st id ntyfik j mi js wst w ni k sztów, t k by wid n j n w n były w dług rz zywisty h mi js i h wst ni , ni mi js uj wni ni .R hun k k sztów j k ś i st n wi wię w żny l m nt n lizy k n mi zn j rg niz ji, którą winn r w dzić firm n bi żą . Wzr st k nku r n ji w duj , ż r ng t g r hunku w rz dsię bi rstw h syst m ty zni wzr st . Rys. 16 rz dst wi j k k szty j k ś i z st ły zd fini w n i skl syfik w n w b d nym rz dsiębi rstwi .Rys. 16. Kl syfik j k sztów j k ś iŹródło: opracowanie własne na podstawie: www.i z. wr.wr . lKl syfik j k sztów j k ś i w b d n j firmi b jmuj :1) K szty w wnętrzn z wni ni j k ś iK szty związ n z dąż ni m d s łni ni trz b wszystki h zn ny h i t n j lny h kli ntów. b jmują n :a) K szty zg dn ś i (zg dn z wym g ni mi kli ntów):i. K szty ny k szty b d ń i k ntr li r w dz n w lu s r wdz ni zy kr śl n j k ść wyr bu, usług, r sów j st utrzym n .ii.K szty z bi g ni k szty dzi ł ń m ją n lu z bi g ni uszk dz ni m lub br k m. b) K szty ni zg dn ś i (zw n k szt mi uszk dz ń lub str t s w d w n br ki m zg dn ś i z wym g ni mi kli ntów):i. K szty błędów w wnętrzny h k szty br ków wykryty h w rz dsiębi rstwi . Są t k szty wynik ją z t g , ż wyrób lub usług z st ły rz d d st r z ni m d dbi r y kr śl n j k ni s łni ją wym g ń.ii. K szty błędów z wnętrzny h - k szty br ków wykryty h rz z dbi r ę. Są t k szty wynik ją z t g , ż dbi rz wyr bu bądź usługi rz z dbi r ę, stwi rdz n , ż ni s łni n wym g ń j k ś i wy h. 2) K szty z wnętrzn z wni ni j k ś ia) K szty rtyfik ji zn ków j k ś i wym g ni dbi r ów d ty zą f r w ny h r duktów, zy j st n zg dny d względ m b z i z ństw , hr ny śr d wisk i wym g ń rz isów różn g sz z bl b) K szty hr ny śr d wisk str ty związ n z z ni zysz z ni mi k l gi znymi śr d wisk .S r w zd ni z k sztów j k ś i (t b. 3) st n wi dst wę d d lsz j n lizy k sztów j k ś i. B d n są w t n s sób sz z gół w w wnętrzn k szty uszk dz ń t kż il ść i r dz j zgł sz ny h r kl m ji i n r w gw r n yjny h.T b. 3. S r w zd ni z k sztów j k ś i z l t 2008-2009 Źródło: opracowanie własne na podstawie d ny h li zb wy h uzysk ny h d firmyZ s r w zd ni rz r w dz n g w b d nym rz dsiębi rstwi wynik , ż główn zy j k sztów j k ś i m ją t nd n ję m l ją ą. Wi lk ść br ków w wnętrzny h s dł w 2009 r ku s dł k. 31% w st sunku d 2008 r ku. Wi lk ść br ków n r wi lny h s dł r wi 92%, n t mi st br ki ni n r wi ln 29,3%. K szty utrzym ni k ntr li n d łym r s m r duk ji r z funk j n w ni firmy s dły 15,1% w 2009 r ku w st sunku d r ku rz dni g . Ni st ty k szty r liz w ny h r kl m ji i wyk n ny h n r w główny h, s dły z l dwi 2,5%. K szty s rwisu s dły 34,1% w 2009 r ku w st sunku d 2008 r ku. Z b wiąz ni fin ns w z tytułu gw r n ji wyk n ni k nt ktu wyn siły tyl s m w 2009 r ku w r ku b z wym. góln sum ni si ny h k sztów s dł ni zn zni , mi n wi i k. 15%. n liz d w dzi, ż n sz n k szty j k ś i w rz dsiębi rstwi m ją t nd n ję m l ją ą, m ż wynik ć z kr su funk j n w ni ł g syst mu z rządz ni j k ś ią w firmi . Wr z z u ływ m z su firm dn si zn zą suk sy n szą r z mni jsz k szty z wni ni wys ki j j k ś i w rz dsiębi rstwi . S r w zd ni z k sztów j k ś i st n wi dst wę d lsz j n lizy k sztów j k ś i. B d n rz dsiębi rstw w s sób n jb rdzi j sz z gół wy n lizuj w wnętrzn i z wnętrzn k szty uszk dz ń, w związku z tym il ść zgł sz ny h r kl m ji. W tym lu tw rz n są s j ln instruk j t. Instruk j b d ni wystę w ni zj wisk i kszt łt w ni się k