EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE, Poradniki, Projekty, Badania z Negocjacje i mediacje

Pobierz EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE i więcej Poradniki, Projekty, Badania w PDF z Negocjacje i mediacje tylko na Docsity! EFEKTYWNE NEGOCJACJE „4 <> W BIZNESIE „4 S$ Przewodnik wydany w ramach projektu „Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Opracowanie przewodnika: Wioletta Wasilewska CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Olsztyn, grudzień 2010 5 Wstęp Prowadziłam szkolenia w wielu dużych przedsiębiorstwach, zajęcia te sprawiały mi dużo przyjem- ności i satysfakcji, ale co ważniejsze, pozwoliły mi się sporo nauczyć o mentalności stron negocju- jących. Ciekawe jest obserwowanie negocjacji, kiedy się wie, co myślą obie strony. Kiedy prowadzę szkole- nia biznesowe, zwykle dzielę uczestników na mniejsze grupy, aby zasady negocjowania, których na- uczam, wypróbować w praktyce. Stwarzam wówczas jakąś hipotetyczną sytuację, w której moi słu- chacze mogą się znaleźć podczas swych codziennych zajęć. Uczestników dzielę np. na sprzedaw- ców, nabywców i obserwatorów. Obserwatorzy znajdują się w bardzo ciekawej sytuacji, ponieważ biorą udział w przygotowaniach obu stron i znają je. Wiedzą, jakie będą wstępne oferty i jak każda ze stron będzie postępować. I to oni właśnie widząc obraną strategię negocjacji nastawioną za wszelką cenę na wygraną, uzmy- sławiają innym uczestnikom po zakończeniu negocjacji ich rywalizujące podejście i konsekwen- cje takiego działania. Również sami uczestnicy „gry” mają bardzo ciekawe refleksje. Wielu z nich stwierdza, że celem udanych negocjacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której każda ze stron uważa, iż to właśnie ona odniosła sukces. Takie rozwiązanie, zwane potocznie „win-win”, nastę- puje wówczas, gdy obaj negocjatorzy, rozstają się z poczuciem zadowolenia i dobrze spełnione- go obowiązku. Negocjacje typu „win-win” łatwo zilustrować przykładem: dwie osoby siedzą przy stole, na któ- rym leży jedna pomarańcza, i obie jej potrzebują. Dyskutując, ustalają, że najsprawiedliwiej bę- dzie podzielić pomarańczę na pół. Aby uniknąć nieporozumień, decydują, że jedna z nich podzie- li owoc, a druga będzie miała prawo wyboru którejś z połówek. Jednakże w trakcie dalszej roz- mowy wychodzi na jaw, że jedna z osób jest zainteresowana bardziej sokiem z pomarańczy, dru- ga zaś potrzebuje tylko skórki do pieczenia. I oto nagle odkrywają, że każda ze stron może osią- gnąć to, na czym jej zależy, i żadna nie będzie uważała, że poniosła stratę. Inna kluczową kwe- stią poruszaną przez moich słuchaczy jest istota i świadomość celu nadrzędnego obu stron biorą- cych udział w negocjacjach oraz uczciwość, która przekłada się później w zaufanie lub jego brak do partnera negocjacji. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 6 1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji Termin „negocjacje” ma swój łaciński źródłosłów i pochodzi od słowa negotium co oznacza in- teres, jest zapożyczony ze słownictwa handlowego, gdzie jedną z pierwszych form negocjacji było targowanie się. Z historii wiemy, że już ludzie pierwotni stosowali tę formę handlu wymie- niając się skórami, kośćmi, czy też narzędziami wykonanymi z kamienia. Polski „znawca tematu” Zbigniew Nęcki przedstawia negocjacje jako sekwencję wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częścio- wego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów. Przez sekwencję posunięć na- leży rozumieć nie tylko wymianę słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale także towa- rzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np. demonstracje pod oknami).” W Polsce do niedawna termin „negocjacje” rezerwowano wyłącznie dla świata polityki i dyplo- macji: „Dyplomacja jest sztuką pozwolenia komuś, aby zaakceptował twój pogląd.” Obecnie jest on używany w odniesieniu do wielu innych dziedzin życia, w tym i biznesu. Bez stosowania ne- gocjacji współczesny biznes, czy handel nie mógłby istnieć. Chcąc uczestniczyć w życiu gospo- darczym warto więc robić to skutecznie. Obecnie powszechnie przyjęte jest definiowanie negocjacji jako „procesu komunikowania się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści, niż działanie bez porozumienia (na własną rękę czy wbrew sobie nawzajem)”. Należy pamiętać, że negocjacje nie są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas które- go można wymienić poglądy. To bardzo trudny, skomplikowany proces podejmowania decyzji, w którym partnerzy muszą starać się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie decy- zję umożliwiającą realizację przynajmniej części interesów. Negocjacje nie są grą – nie mają ściśle z góry określonych zasad, nie są też wojną – ich celem nie jest zniszczenie konkurenta. Celem negocjatora powinno być nie odniesienie zwycięstwa, ale osiągnięcie porozumienia. Obydwie strony muszą być przekonane, że coś zyskały. Znaczą- cym bodźcem do osiągnięcia porozumienia jest poszukiwanie wspólnych obszarów zaintereso- wań przez strony negocjacji, zamiana rozbieżnych zainteresowań na wspólne dążenia. Podejmując negocjacje należy pamiętać że: • negocjacje nie są walką – są sposobem osiągania porozumienia. Ważna jest nie tylko te- raźniejszość, ale i przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz to, jakie będą póź- niejsze następstwa dzisiaj podjętych decyzji; 1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI PRZEWODNIK 7 • negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania – jego brak prowadzi do zała- mania rozmów; • negocjacje, to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów, wartości) – nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o ugodzenie się co do przyszłych zysków i strat. Sukces negocjacji zależy od tego czy: 1. dana sprawa w ogóle podlega negocjacji (można sprzedać własny samochód, ale nie dziecko); 2. negocjatorzy zainteresowani są nie tylko braniem, ale i dawaniem, potrafią wymieniać wartość za wartość oraz skłonni są do kompromisów; 3. strony negocjacji do pewnego stopnia ufają sobie wzajemnie – jeśli nie, liczba zastrze- żeń, zabezpieczeń i warunków kontraktu spowodowałyby niewykonalność takiego po- rozumienia.” SENAT STANÓW ZJEDNOCZONYCH 1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 10 Podsumowując, aby zostać SKUTECZNYM NEGOCJATOREM? • należy dobrze znać słabe i mocne strony partnera, • być uważnym, • mieć dobre wejście - liczy się pierwsze 20 sek., 20 gestów, 20 słów, • znać kompetencje negocjatorów, • przygotować odpowiednie miejsce rozmów i ich czas, • mieć dobre samopoczucie fizyczne i psychiczne, • wystrzegać się oceniania innych osób, • znaleźć wspólny język z partnerem, • przestrzegać reguł gry, • dobrze znać siebie, • posiadać plan negocjacji, • znać doskonale temat rozmów, • posiadać predyspozycje psychiczne i fizyczne, • umiejętnie reagować na krytykę, • trzymać się tematu, • być odpornym psychicznie, • szukać kompromisu, • umieć słuchać partnera, • umiejętnie pokazywać emocje, • chcieć rozwiązać problem, • używać faktów, • umieć oddzielić problemy od osób. Osiem grzechów głównych negocjatora: • tendencyjne wnioskowanie, • zawężanie spojrzenia, • uogólnienia, wyolbrzymione reakcje, • egocentryzm, • błędne określenia słowne, • podejrzliwość, • czytanie w myślach. 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) PRZEWODNIK 11 3. Zespół negocjacyjny – skład i role poszczególnych uczestników Jeżeli podczas rozmów każda ze stron będzie reprezentowana przez więcej niż jedną osobę, należy bardzo starannie zaplanować skład zespołu negocjującego. Typ negocjacji decydu- je o tym, kto powinien znaleźć się w zespole. Zespół powinien przydzielić określone funk- cje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, członkowie zespołu powin- ni otrzymać określone zadania związane z procesem zawierania transakcji, włączając w to pro- tokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajo- wą centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza. Zespół powinien z wyprzedzeniem przygo- tować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć. Zespół może też ko- rzystać z ekspertów, np. prawników, rzeczoznawców, biegłych. Tworząc zespół, trzeba również bardzo dokładnie określić w nim role poszczególnych uczestni- ków, np. w zespole trzyosobowym role mogą być następujące: • jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów, • druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów postulatów oponen- tów, • natomiast trzeci członek zespołu działa jako „kontroler”, obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozo- stałych dwóch członków zespołu. Podczas skomplikowanych negocjacji wskazane jest, aby osoba, która podejmuje ostatecz- ną decyzję, nie brała udziału w rozmowach. To umożliwi podejmowanie ważnych decyzji poza miejscem, w którym odbywają się dyskusje – w ciszy i spokoju, bez presji psychicznej, która zwykle towarzyszy negocjacjom. Jeśli osoba podejmująca ostateczną decyzję bierze udział w negocjacjach, istnieje ryzyko, że znajdzie się w trudnej i stresującej sytuacji sprzyjającej podję- ciu nieprzemyślanej decyzji. Kolejną istotną kwestią jest, aby już we wczesnym stadium negocjacji spróbować ustalić, kto w zespole partnera faktycznie podejmuje ostateczną decyzję. W niektórych krajach jest na po- rządku dziennym, że dla zmylenia przeciwnika prawdziwy decydent sprawia wrażenie osoby 3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 12 skromnej i niepozornej, podczas gdy na pierwszy rzut oka pierwsze skrzypce gra kto inny. Czę- sto ten, kto naprawdę decyduje, wygląda jak zwykły, szeregowy pracownik, któremu tylko po- zwolono przysłuchiwać się negocjacjom. Czasami warto jest zmieniać liczbę członków zespołu nawet podczas trwania negocjacji. Wów- czas chcemy dać przeciwnikowi do zrozumienia, że dany etap negocjacji ma dla Ciebie szcze- gólne znaczenie. Możemy wtedy zwiększyć liczbę osób biorących udział w rozmowach o jedną lub nawet o kilka. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do ne- gocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Należy jednak pamiętać, że przynajmniej jedna osoba powinna uczestniczyć w obu etapach rozmów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania. 3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW PRZEWODNIK 15 5. Przebieg negocjacji „Jeśli chcesz rozpracować jakiegoś człowieka, musisz znać jego naturę i upodobania, Aby móc go prowadzić – jego cele, Aby go przekonać – jego słabości i wady, Kiedy mamy do czynienia z osobami przebiegłymi, zawsze musimy rozważać ich cele, aby w ten sposób oceniać, to co mówią. Dobrze jest im powiedzieć niewiele i tylko to, czego najmniej oczekują. W wypadku wszelkich trudnych negocjacji nie należy oczekiwać, że zbierze się plon tuż po zasiewie. Trzeba sprawę przygotować, a więc pozwolić jej, aby dojrzewała stop- niowo.” Francis Bacon I. Czynności w ramach procesu przygotowawczego do negocjacji Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Jeśli jedna strona rozmów nie jest przygotowana to druga zyska więcej. Jeżeli żadna ze stron nie jest przygotowana negocjacje kończą się marnym porozumieniem uwzględniającym tylko niektóre kwestie. Przygotowanie do negocjacji jest procesem obejmującym wiele ważnych kwestii. Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące py- tania: • czego dotyczą negocjacje? • z kim będziemy negocjować? • kto będzie negocjatorem z naszej strony? • jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji? • gdzie odbędą się rozmowy i jak przygotować ich miejsce? • jak stworzyć twórczy klimat dla negocjacji? • jaki przyjmiemy styl: twardy, miękki, czy oparty na zasadach? • jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe? • jaki zamierzamy osiągnąć rezultat negocjacji? • jaka jest BATMA mija i mojego partnera negocjacji? 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 16 BATNA W NEGOCJACJACH (Best Alternative To Negotiated Agreement) Polega na wcześniejszym opracowaniu przez negocjatora pewnego ”wzorca”, jako oczekiwane- go rezultatu negocjacji w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów. Jeśli efekty rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż partner proponuje zawarcie umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od negocjacji odstąpić i zacząć realizować ”rozwiązanie alternatywne”. BATNA – jest najprostszą alternatywą, najlepszym sposobem działania, satysfakcjonującym in- teresy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną. BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system opra- cowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również chro- ni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora. Jeśli nie mamy swojej BATNA to podczas negocjacji: • możemy zbyt optymistycznie oceniać własne alternatywy, • możemy zbyt mocno zaangażować się w osiągnięcie porozumienia, • możemy z niechęcią odnosić się do różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia. BATNA – SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego jak dobra jest jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy, czy też może bo- gatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, po- wiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji strony drugiej. Przygoto- wanie BATNA jest najefektywniejszym sposobem działania w obliczu silniejszego negocjatora. Kiedy znasz już swoją BATNA – zastanów się nad BATNA swojego PARTNERA. II. Przebieg rozmów w poszczególnych fazach negocjacji Negocjacje składają się zasadniczo z trzech faz, których znajomość pozwala na świadome kon- trolowanie etapów rozmów. Są to: • faza wstępna Faza wstępna jest fazą rozpoczęcia negocjacji. W tej fazie następuje zapoznanie się uczestni- ków negocjacji i dochodzi do wstępnego przedstawienia propozycji. Jest to faza nawiązywania pierwszego kontaktu, ustalania relacji między partnerami i przedstawiania swoich stanowisk; • faza rozwinięcia Faza rozwinięcia jest fazą właściwych rozmów negocjacyjnych. Jest to faza rozwijania argumen- tacji, prowadzenia dyskusji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie oczekiwań partnerów ujaw- nionych w fazie wstępnej, zmniejszenie dystansu między ich potrzebami tak, aby móc dojść do wspólnych ustaleń. Argumentując partnerzy przekonują się nawzajem do swoich propozycji. 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI PRZEWODNIK 17 Z reguły pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjęcia, ponieważ obejmuje wariant najbardziej preferowany przez jedną ze stron. Kolejne propozycje są ustępstwami, które powin- ny być wzajemne. Brak ustępstw powoduje stratę czasu i niemożność zawarcia porozumienia. W razie braku postępu w rozmowach można zaproponować posłużenie się takimi metodami, jak dyskusja i burza mózgów; • Dyskusja jest wymianą zdań na określony temat poprzez wspólne jego omawianie i roz- patrywanie. Tym różni się od dotychczasowych rozmów, że nie jest związana z podawa- niem kolejnych propozycji i perspektywą ich przyjęcia, a jest rozważaniem bardziej ogól- nym, które może nasunąć nowe propozycje do przyjęcia przez obie strony. Dyskusja może doprowadzić do rozstrzygnięcia problemu. Temat, nad którym się dyskutuje, jest poddany intelektualnej analizie poprzez umiejętne podawania i przyjmowanie racjonal- nych argumentów. Dyskusja, aby była owocna powinna być prowadzona wg określonych reguł, a mianowicie: > nie przerywanie wypowiedzi, > okazywanie zainteresowania dyskusją, > umożliwienie zabrania głosu każdemu uczestnikowi, > jasne przedstawienie poglądów i argumentacji, > dopuszczenie do krótkiej wymiany zdań między częścią uczestników, > zagwarantowanie prawa do repliki, > przedstawienie różnych poglądów i szerokiej argumentacji, > nieodbieganie od tematu dyskusji. • Burza mózgów – to metoda grupowego myślenia twórczego, związana z szukaniem optymal- nego rozwiązania jakiegoś problemu. Podstawowym założeniem burzy mózgów jest oddzie- lenie poszukiwania pomysłów od oceny w etapie ich zgłaszania. Metoda ta składa się z trzech etapów: > szukanie pomysłów – w grupie mogą uczestniczyć znawcy problemu i laicy. Ich spotka- nie powinno mieć swobodny styl. Prowadzący stawia problem do rozważenia, a członko- wie grupy starają się podawać różnorodne, często bardzo kontrowersyjne, a nawet niere- alne pomysły jego rozwiązania. Do pomysłów tych nie wolno się ustosunkowywać i ich krytykować. Wszystkie podane pomysły zapisuje się, aż do ich wyczerpania; > ich ocena i selekcja – selekcja pomysłów i ocena polega na tym, iż najciekawsze pomy- sły wybiera się do dalszego rozważania. Metoda burzy mózgów zwiększa potencjał twór- czy, dzięki któremu wytwarza się niezliczona ilość pomysłów, które choć w dużej mierze nierealne, mogą zasugerować najkorzystniejsze rozwiązanie. Musi jednak panować swo- boda, rozluźnienie, a całość należy traktować jako rozrywkę. Wprowadza to konieczny dy- stans wobec problemu, co pozwala na uniknięcie stereotypowego myślenia. • faza końcowa Faza końcowa jest ostatnim etapem negocjacji. Dochodzi w niej do zaakceptowania rozwiązań osiągniętych podczas negocjacji i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy kon- 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 20 • MOŻLIWOŚĆ ROZWIĄZAŃ: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję Próbując podjąć decyzję zawężamy swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze my- ślenie, jak i zawęża znalezienie jednego rozwiązania. Trzeba być elastycznym. Stąd wynika za- sada: zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj możliwości korzystne dla obu stron. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy za- tem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację; • KRYTERIA: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach Kiedy interesy są przeciwstawne negocjator może uzyskać korzystny rezultat dzięki swojemu uporowi i nieustępliwości. Takie postępowanie prowadzi do arbitralnych decyzji. Aby „odbić” ta- kie uderzenie przeciwnika można kłaść nacisk na to, że jego propozycje nie są wystarczającym ar- gumentem i odzwierciedlają wyłącznie jego wolę. Trzeba nalegać na stosowanie obiektywnych kryteriów (ceny rynkowe, kursy walut, opinie ekspertów, przepisy prawa). Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) ma tę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi (twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik ne- gocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomię- dzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom. Tabela 1. Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi Problem Negocjacje pozycyjne: w którą grę powinieneś grać? Rozwiązanie Zmień grę - negocjacje wokół meritum MIĘKKA TWARDA OPARTE NA ZASADACH Uczestnicy są przyjaciółmi. Ce- lem jest porozumienie. Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo. Uczestnicy rozwiązują problem. Ce- lem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie. Ustępuj, aby pielęgnować wza- jemne stosunki. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Oddziel ludzi od problemu. Bądź miękki w stosunku do lu- dzi i problemu. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania. Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stano-wisku. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. Składaj oferty. Stosuj groźby. Badaj i odkrywaj interesy. Odkryj dolną granicę porozu- mienia (minimum tego co mo- żesz zaakceptować). Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia. Unikaj posiadania dolnej granicy po- rozumienia. Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Żądaj jednostronnych korzy- ści jako warunku zawarcia po- rozumienia. Opracuj możliwości korzystne dla obu stron. 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... PRZEWODNIK 21 Poszukaj jednego rozwiązania, które druga strona zaakceptuje. Poszukaj jednego rozwiąza- nia, które ty zaakceptujesz. Opracuje wiele możliwości z których wybierzesz. Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy swoim sta-nowisku. Upieraj się przy stosowaniu obiek- tywnych kryteriów. Staraj się unikać walki woli. Staraj się wygrać walkę woli. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach. Poddawaj się presji. Wywieraj presję. Uzasadnij i bądź otwarty na uzasad- nienia. Poddawaj się regułom, a nie presji. Źródło: za (Fisher, Ury, 1991) Metoda negocjacji wokół meritum pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie. Od- dzielenie ludzi od problemu pozwala traktować negocjatora jako człowieka, co umożliwia polubowne dojście do porozumienia. Krótka historia Dwóch chłopców kłóci się o to, czy okno w sali powinno być otwarte czy zamknięte. Jeden chce, żeby było zamknięte, a drugi, aby było otwarte na oścież. Targują się zawzięcie, jak bardzo można je otworzyć – tylko troszkę uchylić, otworzyć do połowy czy może całkowicie? Żadne rozwiązanie nie zadowala obu stron. Wtedy przychodzi bibliotekarka i pyta pierwszego chłopca, dlaczego tak bardzo chce otworzyć okno. „Chcę, żeby wpadło tu trochę świeżego powietrza.” - odpowiada chłopiec. Na to kobieta pyta drugiego chłopca, dlaczego chce, żeby okno było zamknięte. „Nie chcę, żeby mnie przewiało, jestem przeziębiony”. Po chwili zastanowienia bibliotekarka przechodzi do sąsiedniej sali i tam otwiera okno. W ten sposób chłopcy mogli oddychać świeżym powietrzem bez przeciągu. Powyższe opowiadanie jest typowe dla wielu sytuacji negocjacyjnych. Ponieważ chłopcy sku- pili się na swoich stanowiskach – czy okno ma być otwarte, czy zamknięte – zatracili umiejęt- ność znalezienia takiego rozwiązania, które zaspokoiłoby interesy ich obu. Gdyby bibliotekar- ka zwróciła uwagę wyłącznie na stanowiska obu chłopców, nigdy nie udałoby się jej rozwiązać konfliktu. Ponieważ jednak dostrzegła również, jakie są ich interesy, czyli na czym im rzeczywi- ście zależy, udało jej się znaleźć właściwe rozwiązanie. Właśnie ta różnica między stanowiskami i interesami często decyduje o wyniku negocjacji. Naucz się koncentrować na tych czynnikach, które pomagają ci osiągnąć wyznaczony cel. Negocjacje oparte na zasadach można stosować od początku, aż do osiągnięcia porozumienia. Okres ten można podzielić na fazy: • faza analizy – postawienie diagnozy sytuacji, zbieranie informacji, przemyślenia nad pro- blemem, analiza porozumienia i ewentualnych kryteriów, • faza planowania – to samo co wyżej tylko powstają nowe możliwości, pogrupowanie naj- ważniejszych i mniej ważnych interesów, opracowanie dodatkowych rozwiązań, • faza dyskusji – poszukiwanie porozumienia między stronami, obustronne korzyści. 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 22 7. Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów Oprócz określenia stylu należy wybrać także technikę prowadzenia negocjacji. Stwierdzo- no, iż ludzie niektóre z technik stosują świadomie, inne z kolei intuicyjnie. Maciej Stelmasz- czyk definiuje techniki negocjacyjne jako „sposoby werbalizowania żądań, czynienia ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechylania korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne za- biegi i chwyty” . W niektórych przypadkach wynik negocjacji będzie lepszy, jeśli w ogóle nie zastosujesz szcze- gólnych posunięć taktycznych. Może się przecież zdarzyć, że przeciwnik przyłapie cię na gorą- cym uczynku – to znaczy domyśli się, że Twoje postępowanie to tylko gra – i w ten sposób tyl- ko pogorszysz sytuację. Autor podaje jednocześnie, że istnieje około 600 technik, jakimi operują sprawni negocjato- rzy. Poniżej przedstawiam tylko niektóre spośród nich. Są one stosowane często i mają istotny wpływ na przebieg negocjacji. 1. Sztuka ustępowania – „Mądry ustępuje głupiemu. Smutna to prawda; toruje ona głupocie dro- gę do opanowania świata” – Marie von Ebner-Eschenbach. Jest ona jedną z najważniejszych umiejętności, jakie powinien posiąść negocjator. W wyniku ustępstw nasz partner ma przeko- nanie, że jest sprawnym, umiejętnym, cenionym i szanowanym rozmówcą. Nie należy jednak przesadzać z ustępowaniem drugiej stronie. G. Karrass w swojej książce pt. „Dobić targu” przed- stawił kilka praktycznych wskazówek dotyczących sztuki ustępowania: • Ustępstwa powinny być niewielkie. Niewielkie ustępstwo może usatysfakcjonować partnera w podobnym stopniu, co ustępstwo o większych rozmiarach. Nie mogą one jednak być zbyt małe, gdyż mogą go zirytować; • Ustępstwa powinny być stopniowo malejące. Powoduje to wrażenie, iż strona ustę- pująca zbliża się do limitu swoich możliwości i dalsze naleganie na czynienie przez nią ustępstw może doprowadzić do zerwania rozmów; • Ustępować należy powoli i niełatwo. Często to, co przychodzi nam z łatwością jest mniej cenione, niż to, o co walczyliśmy długo i wytrwale; • Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione. Każde ustępstwo po- winno być poprzedzone wyceną jego wartości i porównane z sumą ustępstw dru- giej strony; 7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW PRZEWODNIK 25 8. Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej Ważnym elementem jest pracowanie i analiza scenariuszy rozmów - negocjacji z konkretnym partnerem. Z reguły najpierw opracowuje się dwa skrajne, najbardziej optymistyczny i najbar- dziej pesymistyczny. W miarę chęci, możliwości i posiadanego czasu można pokusić się o kilka średnich. W trakcie opracowywania tych scenariuszy, celem ułatwienia sobie pracy, warto po- sługiwać się typowym kwestionariuszem lub schematem. Podstawowe scenariusze powinny zawierać przede wszystkim informacje dotyczące: propo- zycji oferty wyjściowej, punkty oporu (minimalne warunki powodzenia), pułap maksymalny (co się da osiągnąć). Wiadomym jest, że dane co do naszej strony są faktyczne, zaś co do dru- giej opierać się będą na danych szacunkowych. Ponadto w scenariuszu warto uwzględnić sła- be i silne strony każdej ze stron, jak również koszty i zyski stron w wypadku realizacji poszcze- gólnych wariantów. Przykładowy scenariusz może wyglądać następująco: Celem będzie zakup udziału. W negocjacjach biorą udział pan Piotr - sprzedający oraz pan Krzysztof – kupujący. 1. Przedmiot negocjacji Zakup udziału w grupie zarządzającej powierzchnią handlowo – usługową w nowo wybudowa- nym obiekcie w centrum dużego miasta. Obiekt nosi nazwę GALERIA. Kupujący: Cel główny : zakup udziału po cenie najniższej, Cel uboczny: forma płatności : 60 % do 70% gotówka od ręki, reszta rozłożone na raty w skali roku bez odsetek. Sprzedający: Cel główny : sprzedaż udziału po cenie najwyższej , Cel uboczny: termin sprzedaży – bliski; forma płatności : co najmniej 80% gotówka od ręki, 20% rozłożone na 4 raty wraz z odsetkami. 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 26 Strony negocjacji: Strona kupująca: pan Krzysztof Strona sprzedająca: grupa osób zarządzająca obiektem Śródmieście składająca się z 6 osób; re- prezentant grupy – pan Piotr Pan Piotr i pan Krzysztof znają się, są dobrymi znajomymi, prowadzili już wspólnie interesy. Sytuacja strony kupującej: Pan Krzysztof jest zainteresowany dzierżawą pomieszczeń w obiekcie, ponieważ jego córka – artystka chce otworzyć w tym miejscu galerię oraz klub/pub dla artystów. Obiekt GALERIA to dobra lokalizacja, nowoczesny budynek. Córka pana Krzysztofa oglądała pomieszczenia do wynajęcia, które jej się bardzo spodobały, Pan Krzysztof bardzo kocha swoją córkę – jedynaczkę. Córka pana Krzysztofa wychodzi za mąż, pan Krzysztof myśli o prezencie ślubnym dla niej. Pan Krzysztof ma fundusze, które może zainwestować Dla pana Krzysztofa cena minimalna to 9 -10 tys. EURO, cena maksymalna to 14 -15 tys. EURO Sytuacja strony sprzedającej: Jedna z osób zarządzających /wspólników/ – pan Bogdan musi szybko odsprzedać udzia- ły z powodów rodzinnych; dziecko pana Bogdana wymaga pilnie, przeprowadzenia specjali- stycznej operacji w USA. Pozostałe osoby zarządzające potrzebują dopływu gotówki, aby kontynuować rozpoczęte in- westycje w obiekcie. Dla pana Piotra cena minimalna to 10-12 tys. EURO. 2. Negocjacje A. Faza przedwstępna oraz wstępna negocjacji • Zbieranie informacji, • Określenie celu, • Ustalenie faktów, • Pierwszy kontakt. Pan Krzysztof udaje się do obiektu GALERIA, aby ocenić atrakcyjność miejsca wybranego przez córkę. Sprawdza również rynek, konkurencję. Po uzyskaniu informacji dochodzi do 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ PRZEWODNIK 27 wniosku, iż miejsce jest atrakcyjne, a działalność może przynieść zyski. Pan Krzysztof wysy- ła pracownika w celu zorientowania się w cenie czynszu dzierżawnego za 1 m2 powierzchni. Nieoficjalnie zbiera informacje o sytuacji obiektu i osób nim zarządzającymi, dowiaduje się o pewnych problemach finansowych. Po uzyskaniu informacji zastanawia się , kalkuluje, co się mu bardziej opłaca: dzierżawa powierzchni czy tez wykup udziału pana Bogdana. Po analizie finansowej dochodzi do wniosku, iż korzystniejszym dla niego jest wykup udziału, oferowa- na cena nie może jednak przekroczyć 15 tys.$. Pan Krzysztof aranżuje przypadkowe spotkanie z panem Piotrem. Wybierając miejsce – otocze- nie przyjazne dla siebie, do pierwszego kontaktu pan Krzysztof jest w lepszej sytuacji wyjścio- wej do podjęcia negocjacji. Pan Krzysztof wie, że przystępuje do negocjacji , pan Piotr dopiero się o tym dowie podczas rozmowy. /PIERWSZY KONTAKT – otoczenie przyjazne dla pana Krzysztofa/ Rozmowa pana Krzysztofa i pana Piotra. Po wymianie kilku zdań, nie związanych z sednem sprawy, pan Krzysztof przystępuje do zasad- niczej rozmowy. – Słyszałem, że Bogdan ma problemy rodzinne, coś z dzieckiem? – Tak, syn potrzebuje przeprowadzenia specjalistycznej operacji w USA. A zdajesz sobie sprawę ile to kosztuje. Potrzebuje szybko i dużo pieniędzy, dobrze że jest w stanie je zdobyć, bo co by było gdyby... nie chcę nawet myśleć. – No właśnie słyszałem, że musi sprzedać udziały i to szybko. Czy to mu się uda? Pan Krzysztof nie pyta czy pan Bogdan znalazł już kontrahenta, nie chce aby pan Piotr domyślił się, że jest zainteresowany odkupieniem udziału. Pan Piotr zaczyna podejrzewać, iż to spotkanie nie jest tak całkiem przypadkowe, że pan Krzysz- tof chce coś uzyskać. Odpowiada podkreślając atrakcyjność terenu, wyraża opinię ,iż nabywca się znajdzie: – Sądzę, że lokalizacja obiektu jest atrakcyjna, coraz więcej osób chce dzierżawić tam pomiesz- czenia, myślę, że nie będzie problemu. – Atrakcyjny powiadasz, no może i masz rację. Jestem tak zabiegany, że nawet tam jeszcze nie byłem Moja córka szuka miejsca na swoja galerię i była tam, oglądała te pomieszczenia. Mówi, że tam jest jeszcze dużo wolnych pomieszczeń i trzeba trochę zainwestować. /Pan Krzysztof umniejsza atrakcyjność lokalizacji obiektu, jednocześnie dał sygnał, iż jest zain- teresowany dzierżawą pomieszczeń/ Pan Piotr wyczuwa, iż może pozyskać inwestora, który wykupi udziały. Inwestycja ta jest ko- rzystniejsza dla pana Krzysztofa, który ma finanse na sfinalizowanie transakcji. Nadchodzi etap wstępnych negocjacji dla pana Piotra, musi on tylko przekonać Krzysztofa o korzyściach płyną- cych z odkupienia udziału pana Bogdana. Potrzebuje czasu na skontaktowanie się ze wspólni- kami, jednocześnie musi złożyć wstępną ofertę panu Krzysztofowi , aby on nie skoncentrował się tylko na problemie dzierżawy. 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 30 – No wiesz, biorąc pod uwagę trudna sytuację mogę się zgodzić na 70 % od ręki, reszta w 6 ra- tach, bez odsetek. Zgoda? – Dobrze, cieszę się, że doszliśmy do porozumienia. Gratuluję, wspólniku. – Dziękuję. Miło się z Tobą robi interesy. /Pan Piotr i Krzysztof zastosowali zasadę – zawsze gratulujemy drugiej stronie/ E. Faza finalna • Wprowadzenie w życie decyzji, • Kontrola nad realizacja porozumienia. Pan Piotr proponuje udanie się do notariusza w celu spisania końcowej umowy. – Wiesz, mam umówione spotkanie u notariusz za 30 minut, może pójdziemy tam razem i od razu spiszemy umowę? /Pan Piotr stosuje zasadę – ludzie ufają słowu pisanemu oraz zasadę – nie pozwól, aby druga strona spisywała umowę/ Podstawowe zasady negocjacji Podstawowe zasady negocjacji zastosowane przez pana Piotra i Krzysztofa, maja charakter uni- wersalny, właściwie zastosowane pozwalają dojść do zamierzonego celu. 1. Pozwólmy, aby druga strona przedstawiła swoja propozycję pierwsza. • Pierwsza oferta może być dużo lepsza, niż przypuszczaliśmy, • Dostarcza nam informacji o drugiej stronie, • Zyskujemy możliwość ustalenia korzystnego dla siebie przedziału cen, uzyskujemy pole manewru. 2. Nie pozwól, aby druga strona spisywała umowę. • Podczas negocjacji ustnych bardzo rzadko omawiane są wszystkie aspekty sprawy, • Szczegółowa umowa zawiera wiele elementów, które zostały pominięte podczas nego- cjacji, • Strona spisująca umowę może sformułować tak pominięte elementy, aby zapis był ko- rzystny dla niej. 3. Ludzie ufają słowu pisanemu. • Słowo pisane ma większe znaczenie dla ludzi, • Większość z ludzi wierzy w to, co przeczyta, niż w to co usłyszy, 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ PRZEWODNIK 31 • Przedstawiajmy wszystko na piśmie. 4. Zawsze gratulujmy drugiej stronie. • Po skończonych negocjacjach należy pogratulować przeciwnikowi, • Nigdy nie triumfujmy, • Druga strona niech ma wrażenie, że to ona wychodzi zwycięsko z negocjacji. Forma nacisku jaka została zastosowana przez pana Piotra podczas tych negocjacji to: PRESJA CZASU 80 % ustępstw strony skłonne są czynić w ostatnich 20 % czasu poświęconego na rozmowy bowiem ludzie stają się elastyczni pod presją czasu. 8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 32 9. Specyfika zachowań negocjacyjnych przedstawicieli różnych krajów Brak wiedzy o odmiennościach kulturowych i zwyczajach zagranicznego partnera negocjacji, może być poważną barierą w zawieraniu międzynarodowych transakcji, a nawet doprowadzić do zerwania rozmów. Główną przyczyną niepowodzeń w negocjacjach jest brak porozumienia między stronami. Kwestią najbardziej znaczącą jest nieznajomość obcej kultury, która może rodzić wiele nieprze- widzianych trudności, np. producent polskich krówek (cukierków mlecznych), chcąc wyekspor- tować wyrób do Indii zmienił opakowanie z krówką (w obawie o naruszenie przekonań religij- nych) na opakowanie z rysunkiem meczetu, popełniając jeszcze większe świętokradztwo. Na- wet znajomość koloru ma istotne znaczenie przy wchodzeniu na obce rynki, np. sprzedaż pigu- łek powlekanych na biało na rynku dalekowschodnim jest bezcelowe, ponieważ tan kolor jest tam oznaką śmierci; zaś w krajach muzułmańskich nie wolno używać w handlu koloru zielone- go ponieważ jest to kolor „Sztandaru Proroka”. Aby skutecznie negocjować należy pamiętać stale o trzech rzeczach jednocześnie: • własnych słowach i działaniach, • o tym, jakie znaczenie przypisuje im partner, • oraz o słowach i działaniach partnera. W każdym kraju są dobre i złe okresy do prowadzenia negocjacji. Uzgadnianie transakcji jest utrudnione w okresie świąt, urlopów, wydarzeń kulturalnych. Wszystkie te zdarzenia zajmują lub odciągają uwagę osób, z którymi próbujemy zrobić interes. Ponieważ kalendarz świąt ko- ścielnych, państwowych czy urlopów kształtuje się odmiennie w różnych krajach i różnych kul- turach, ważne jest, aby te daty znać, gdy planuje się negocjacje i ustala miejsce ich przeprowa- dzenia. 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... PRZEWODNIK 35 • należy sprawdzić pełnomocnictwa, • grają na zmęczenie partnera (bankiety do późna), • nie przyjęte jest pokazywanie podeszew butów, • działają w klimacie wspólnego interesu i dają czasami do zrozumienia, że burzymy tą atmosferę, • akcentuj, że negocjujemy z zyskiem dla strony chińskiej, • nie lubią sformalizowanych kontraktów, • jeśli podpiszą kontrakt to ma on wiążącą moc, • wyolbrzymiają partnera „tu wy macie doświadczenie”, • skłonności do „dożywotnich” renegocjacji - nawet w błahych sprawach. ROSJANIE duże znaczenie kontaktów osobistych • ogromna wytrwałość i twardość, • niezbędne dobre stosunki osobiste, • zdecydowanie preferowany ustny sposób komunikowania się, • większa wiara w stosunki międzyludzkie niż kontrakty, • mężczyźni nie są przyzwyczajeni na współdziałania z kobietami na zasadzie równości, • wszelkie ważne decyzje zastrzeżone dla najważniejszego człowieka w organizacji, • partner zagraniczny musi być przygotowany na taktykę „przypierania do muru”, • ekspresja uczuć, • godzinne lub dłuższe opóźnienia, częste przerwy, • późniejsze zakończenia są często spotykane, • prowadzenie kilku rozmów jednocześnie (twarzą w twarz i telefonicznie), • na każdym etapie negocjacji chcą manifestować swoją siłę. LATYNOSI niekonkretni, gadatliwi • czas jest pojęciem płynnym (rygorystyczne podejście do czasu jest źle widziane), • sprawy biznesowe mieszają się z poza biznesowymi, • długi czas rozmów wstępnych, • przewodniczy u nich osoba, która ma wysoki status, • budują wolę do współpracy, • kontrakt nie jest do końca zobowiązujący - jest wyrazem dobrej woli, • ogromne poczucie honoru - wymagają słowności, polegają na partnerze ale honor „tylko w gębie”, • nie chcą być postrzegani źle w sprawach poza biznesowych, • nie rozmawiają o biznesie w czasie lunchu, • bardzo szybko informują i odpowiadają, • należy schlebiać im w temacie ich etyki. 9. SPECYFIKA ZACHOWAŃ NEGOCJACYJNYCH... EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 36 10. Komunikacja niewerbalna w negocjacjach Większość działań człowieka wymaga od niego komunikowania się z innymi ludźmi. Od naj- młodszych lat, zanim jeszcze posiądziemy umiejętność świadomego używania komunikacji werbalnej, czyli po prostu mówienia, porozumiewamy się z otoczeniem za pomocą języka gestów i mimiki. Nasze najstarsze wspomnienia z dzieciństwa nie dotyczą słów, ale... zapa- chów i smaków, są swoistymi kotwicami, które uruchamiają się niezależnie od naszej woli. Z badań o skuteczności komunikacji, wynika, że treść wypowiedzi, a więc to co przekazujemy za pomocą słów tylko w 7 % wpływa na wiarygodność i skuteczność komunikacji, w 38 % decy- duje o tym ton głosu, a aż w 55 % istota naszego przekazu zależy od komunikacji pozawerbal- nej, czyli tego, jak sprawnie działa nasz „język ciała”. Gesty Człowiek za pomocą słów przekazuje informacje przede wszystkim o faktach. Dzięki mowie ciała możemy jednak poznać prawdziwe uczucia i emocje, odczytać sekrety, które ktoś probu- je przed nami ukryć. Język niewerbalny to mowa gestu, koloru, zapachu. Można zatem powie- dzieć, że to co naprawdę ważne odbieramy zmysłem wzroku, powonienia i dotyku. W przypad- ku braku spójności między tym co słyszymy, a tym co sygnalizuje nam mowa ciała naszego roz- mówcy, zwykle interpretujemy jako prawdziwe sygnały niewerbalne, nawet jeśli sobie tego nie- uświadamiamy. Najczęstsze gesty i ich znaczenie: • podawanie ręki, gest czyniony przez nas każdego dnia, może mieć decydujące znacze- nie, jak odbierają nas inni ludzie: rybka (“zwiędła dłoń” odbierana jest jako brak szacun- ku dla rozmówcy, słaby charakter, zwątpienie), nakładka (próba dominacji, pokazanie wyższości), ojciec chrzestny (uściśnięcie dłoni rozmówcy obiema rękami – próba zjedna- nia sobie osoby, pokazania jej dominacji “po ojcowsku”), podkładka (pokazanie uległo- ści), podanie końcówki palców (niechęć do bliższego kontaktu, introwertyk), uściśnięcie dłoni (szacunek, partnerstwo, otwartość na kontakty), • otwarte dłonie, znak otwartości na innych, pewności siebie, dobrych zamiarów (dawniej – pokazanie dłoni jako gest pokojowych zamiarów, bez broni, kamienia itp.), • dłonie ściśnięte, bądź schowane, np. pod stół (brak pewności siebie, lęk, nieczyste za- miary), 10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH PRZEWODNIK 37 • rozwarte, uniesione ramiona (otwartość, opiekuńczość, mądrość, władza – gest Papie- ża, polityków), • splatanie rąk na piersiach przez mężczyzn (tworzenie bariery, niepewność), • machanie wystawionym do góry palcem wskazujacym (gest forsowania wzbudzający agresję, “patrzcie, jestem lepszy, wiem co mówię”, straszenie), • nogi schowane pod krzesłem, “nogi w starterach” (niepewność, chęć ucieczki). Kontakt wzrokowy Za pomocą wzroku możemy nie tylko widzieć, ale także tworzyć świat wokół siebie. Kontakt wzrokowy jest jedną z najważniejszych funkcji komunikacyjnych – dzięki niemu możemy wyra- żać zaangażowanie, uwagę, szacunek, przywiązanie, miłość, ale także karcić, pozbawiać entu- zjazmu, pokazać komuś wyższość. Prawidłowy proces komunikacji powinien przebiegać przy ok. 50-60 % udziale kontaktu wzro- kowego. Unikanie patrzenia sobie w oczy jest bowiem sygnałem lekceważenia, blokady ko- munikacyjnej, antypatii, czy obojętności. Studenci, którzy utrzymują kontakt wzrokowy ze swy- mi egzaminatorami zdecydowanie lepiej zdają egzaminy, niż osoby, które bądź unikają wzroku, bądź spotykają się z takim zachowaniem ze strony wykładowców. Patrzenie sobie w oczy nie oznacza jednak, że należy wbijać wzrok w same źrenice przeciwni- ka, nie jest to bowiem ani wskazane, ani też możliwe. Najlepiej zatem patrzeć w trójkąt pomię- dzy oczyma, nosem i ustami. Jeżli dodatkowo będziemy od czasu do czasu potakiwać głową na znak zgody, to jest pewne, że nasz rozmówca będzie do nas pozytywnie nasatwiony. Niestety “przedawkowanie” kontaktu wzrokowego z obcymi osobami nie jest wskazane. Upo- rczywe przyglądanie się komuś odbierane jest bowiem jako wrogość i nienawiść (wojna ner- wów samców pawianów – kto pierwszy spuści wzrok). Błędem jest także jawne spojrzenia „od stóp do głów”, które charakterystyczne jest zwłaszcza dla kobiet – taki wzrok odbierany jest jako oceniający, a nikt nie lubi być ocenianym. Komunikacja pozawerbalna to oprócz gestów, mimiki, kontaktu wzrokowego, także zachowa- nia terytorialne, miejsce rozmowy, czy kontakt dotykowy. Przestrzeń personalna i zachowania „terytorialne” Każdy kontakt interpersonalny przebiega w określonej sferze przestrzennej, wyznaczonej wo- kół ciała kontaktujących się ludzi, co oznacza, że w zależności od sytuacji, typu interakcji i stop- nia zażyłości biorących w niej udział ludzie pewne strefy przestrzenne nie mogą być przekra- czane. Rozróżniamy cztery strefy przestrzeni personalnej: • Strefa intymna (prywatna) rozciąga się od 15 centymetrów od powierzchni ciała odle- głości 40-45 centymetrów. Dużą rolę odgrywają w niej bodźce zapachowe i dotyk. Mają w nią wstęp tylko ludzie, z którymi łączy nas szczególny związek emocjonalny. Narusze- nie strefy intymnej odbierane jest jako swoisty akt „inwazji” przestrzennej i rodzi poczu- cie szczególnego dyskomfortu. Zazwyczaj będzie ona powodowała chęć wycofania się i dekoncentrację, w aspekcie fizjologicznym zaś pojawianie się zwiększonej akcji serca, 10. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W NEGOCJACJACH EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 40 Literatura (zalecana i wykorzystana) 1. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997 2. Dąbrowski P. J., W poszukiwaniu sprawnego negocjatora, Przegląd Psychologiczny, nr 2, 1990. 3. Dąbrowski P.J, Praktyczna teoria negocjacji, SORBOG Sp. z o.o., Warszawa 1990, s. 69. 4. Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnic- two Ekonomiczne, Warszawa 1991. 5. Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Negocjacji, Mediacji i Marketingu “Kontrakt”, Warszawa 1993. 6. Horecka I., Warsztaty doskonalenia komunikacji międzyludzkiej i ekspresji twórczej, Lider, nr 4, 1998. 7. Karrass G., Dobić targu, Wydawnictwo Businessman Oddział Marco Ltd, Sopot 1991 r., s. 10 i 88. 8. Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warsza- wa 1970. 9. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991. 10. Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997. 11. Pietrzyk A., Negocjacja i mediacja jako sposoby kierowania konfliktami, Przegląd Psycholo- giczny, tom 39, nr 3/4 1996. 12. Schopenhauer A., Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów, Almapress, Warszawa 1986, s. 137-138. 13. Ury W., Odchodząc od NIE: Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Państwowe Wydaw- nictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995. 14. Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i negocjacje – sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Warszawa 1997. LITERARURA (zalecana i wykorzystana) PRZEWODNIK 41 Załącznik 1 Spis chwytów negocjacyjnych (zastanów się jednak co Ci to da?) „Autodeprecjacja” – wypowiadanie stwierdzeń samo umniejszających; „Autorytet” – wsparcie własnego stanowiska opinią kogoś, kto jest autorytetem dla drugiej strony w dowolnej dziedzinie (nie musi być to ekspert w dziedzinie, której dotyczą negocjacje); najczęściej przyjmuje postać powoływania się na ich opinie, przytaczania lub cytowania kon- kretnych wypowiedzi (zbliżona do taktyki „ekspert”, ale dodatkowo wykorzystująca efekt „au- reoli”); „Blokowanie” – odmowa dokonania ustępstw argumentowana obiektywnym brakiem moż- liwości (wariantami tej taktyki są „niepełne pełnomocnictwa”, „polityka czynów dokonanych”, „złamana noga”); „Bolesna inicjacja” – zwiększanie trudności wstępnych - gdyż: „im więcej dobrowolnie zainwe- stujesz, tym bardziej to cenisz”; „Cenne ustępstwo” – postępowanie zgodnie z zasadą “zawsze przynajmniej raz powiedz ‘nie’ zanim powiesz ‘tak’ ”; „Cennik” – posiadanie wydrukowanej broszury z cenami odbierające klientom nadzieję na ob- niżenie ceny; „Coś jeszcze” – warunkowanie wyrażenia zgody na całościowe porozumienie uzyskaniem ostatniego ustępstwa w jakiejś pobocznej kwestii (taktyka bardzo bliska „skubaniu”); „Deprecjacja ustępstw” – bagatelizowanie ustępstw poczynionych przez drugą stronę (wcho- dzi w skład taktyki „małe – wielkie ustępstwa”); „Desperacja” – prezentowane groźby jako aktu desperacji kogoś, kto nie ma innego wyjścia; „Dokładanie cegiełek” – rozłożenie prezentacji faktów na cały okres prowadzenia negocjacji, dzięki czemu druga strona jest przekonana, że posiadamy o wiele więcej informacji wspoma- gających niż w rzeczywistości; „Dokręcanie śruby – imadło” – odpowiadanie na ofertę drugiej strony: „Czy to wasza najlepsza oferta? Musicie ją jeszcze uatrakcyjnić.” lub „Czy to wszystko na co Pana stać?”; „Drzwi w twarz” – wysunięcie bardzo niekorzystnej dla drugiej strony oferty, a po jej odrzuce- niu, oferty wyraźnie złagodzonej (w razie potrzeby takie ustępstwa mogą następować kilka- krotnie) (działa na tej samej zasadzie, co taktyka „dziegieć i miód”: zakotwiczenie – stworzenie oczekiwań i kontrast); ZAŁĄCZNIK 1 EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 42 „Dziegieć i miód” – przekazanie drugiej stronie niekorzystnych dla niej wiadomości, a następ- nie (po pewnym czasie) podanie wiadomości dobrych (działa na tej samej zasadzie, co taktyka „drzwi w twarz”: zakotwiczenie – stworzenie oczekiwań i kontrast); „Ekspert” – wsparcie własnego stanowiska opinią ekspertów w danej dziedzinie (obecność przychylnych ekspertów w czasie negocjacji lub powoływanie się na ich opinie); „Gniew kontrolowany” – wypowiadanie się i zachowywanie jakbyśmy byli rozgniewani (marsz- czenie brwi, podnoszenie głosu, agresywna gestykulacja) w odpowiedzi na wypowiedź drugiej strony, która w pełni usprawiedliwia gniewną reakcję; „Gospodarz talk-show” – przekazywanie nieprzyjemnych dla drugiej strony informacji po- przez wypowiedzi, których kluczowymi elementami są wyrażenia: „ale”, „jednakże”, „niemniej jednak” lub „tylko że”, np. „Proszę nie myśleć, że chcę Pana urazić, ale...”; „Kanalizowanie” – nie pozwalanie (ani drugiej stronie, ani sobie) na dyskusje czy negocjacje w sprawach już zamkniętych; „Łącze” – próba przekonania do swoich racji współpracowników osoby uprawnionej do podję- cia decyzji w celu wywarcia na nią wpływu pośredniego; „Manipulowanie czasem” – odkładanie momentu rozpoczęcia rozmów, przerywanie ich i wy- znaczanie odległych terminów spotkań (opóźnianie) lub stawianie drugiej strony w niedocza- sie (przyspieszanie); „Manipulowanie faktami” – świadome fałszowanie informacji, np. finansowych stawiające nas w korzystniejszej sytuacji negocjacyjnej; „Masaż cenowy” - wymienianie zalet towaru natychmiast po podaniu ceny, tak aby złagodzić szok wywołany dużą sumą; „Maskowanie” – budowanie wiarygodności swojej argumentacji na pozornie obiektywnym i racjonalnym wywodzie, którego druga strona nie jest w stanie zweryf ikować przy stole rozmów (np. ze względu na brak danych, czasu, wiedzy w danej dziedzinie itp.); „Mój problem twoim problemem” – przerzucenie własnego problemu na drugą stronę i posta- wienie jej wobec konieczności rozwiązania go; „Nagroda w raju” – obiecanie drugiej stronie, że jeśli zgodzi się na nasze żądania, to zostanie wynagrodzona w przyszłości; „Na wyczerpanie” – przedłużanie czasu trwania negocjacji w celu wyczerpania drugiej strony, np. rozłożenie negocjacji na wiele krótkich sesji, „Niepełne pełnomocnictwa” – zasugerowanie drugiej stronie, że posiada zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny głos przy zatwierdzaniu po- rozumienia; „Odłóżmy to na później” – skierowanie rozmów na mniej kontrowersyjne kwestie; „Okienko czasowe” – wymuszenie dostosowania się partnera do naszego grafiku dnia czy ty- godnia (zwana też techniką udręczonego pracownika); „Optyk z Brooklynu” – stopniowe podwyższanie składanej oferty, aż do momentu, w którym nastąpi protest drugiej strony; ZAŁĄCZNIK 1 PRZEWODNIK 45 Załącznik 2 Brudne chwyty w negocjacjach i jak się przed nimi bronić We współczesnym biznesie bardzo często spotykamy się z manipulacją i nieczystymi zagra- niami negocjatorów. Stosowanie brudnych chwytów rodzi jednak przykre konsekwencje. Albo partner przegrywa i z takim poczuciem najprawdopodobniej nie podejmie już współpracy, albo, rozpoznawszy złe intencje negocjatora, zaczyna też grać nieczysto. I tak rodzi się walka, w efekcie której obie strony czują do siebie niechęć, niesmak, a przy okazji najczęściej obie po- noszą porażkę. Warto też wiedzieć, że w rozwiniętych krajach większość brudnych chwytów jest znana już od dawna, a ci, którzy je stosują, są traktowani z głęboką pogardą przez lepiej wykształconych i etycznie działających negocjatorów. Najlepszą strategią w negocjacjach prowadzonych zarówno z partnerami stosującymi brudne chwyty, jak też z nie uciekającymi się do takowych jest nieokazywanie emocji, słuchanie i my- ślenie. Mało kto pamięta o tym, że w rozmowie wiedzę zdobywa nie ten, kto mówi, lecz ten kto słucha. W negocjacjach najlepsza strategia to słuchanie. „Umysły ludzkie są jak spadochrony, działają tylko wtedy, kiedy są otwarte”. Najczęściej stosowane chwyty i jak się przed nimi elegancko i skutecznie bronić: • Jednym z najbardziej znanych chwytów jest „dobry i zły policjant”, stosowany przez dwóch negocjatorów, którzy nie przyjmują tej samej strategii. Można w takiej sytuacji za- proponować 10-minutową przerwę i dodać: „Widzę u Państwa pewną niezgodność zdań. Myślę, że krótka przerwa pozwoli Państwu przedyskutować problemy i dojść do wspól- nego porozumienia”. Dzięki takiej reakcji, oczywiście pozbawionej sarkazmu, osiągamy cel i przy okazji naszą troskę wobec partnerów; • Negocjatorzy pozbawieni zasad próbują też lekceważyć i onieśmielać partnera, stosując takie zachowania jak przerywanie, niesłuchanie, zajmowanie się czymś innym, odbiera- nie telefonów, itd. W takiej sytuacji wystarczy powiedzieć: „ Nie chciałbym wyciągać ko- rzyści z tego, że nie może się Pan skoncentrować na negocjacjach, dlatego proponuje inny termin”; • Z propozycją innego terminu warto też wystąpić, jeżeli partner spóźnia się i każe nam cze- kać. Niezbędne jest jednak w tym przypadku wzięcie pod uwagę kontekstu kulturowe- go, jeżeli są to negocjacje międzynarodowe. Nie wszystkie bowiem kraje traktują kwestię czasu jednakowo. W krajach reprezentujących duże zaplecze tradycyjne np. w Hiszpanii, we Włoszech, w krajach arabskich, spóźnienie się nie może być traktowane jako nieczyste zagranie. Lepiej w takiej sytuacji uzbroić się w cierpliwość i spokojnie zaczekać. ZAŁĄCZNIK 2 EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 46 Załącznik 3 Twój styl prowadzenia negocjacji - test Thomasa Kilmana Przypomnij sobie konkretną sytuacje negocjacji ze swojej praktyki. Jak się wtedy zachowu- jesz? Rozważ sytuacje w Twoim środowisku, w którym Twoje życzenia okazują się różnić od życzeń innej osoby. Jak zazwyczaj reagujesz w takich sytuacjach? Na kolejnych stronach są pary zdań opisujących możliwe reakcje. Dla każdej pary zaznacz kół- kiem zdanie „A” lub „B”, które jest najbardziej charakterystyczne dla Twojego własnego zacho- wania. W wielu przypadkach ani zdanie „A”, ani zdanie „B” może nie być typowe dla Twojego zachowa- nia, ale proszę wybrać to, którego użycie przez Ciebie byłoby bardziej prawdopodobne. 1. A. Są przypadki kiedy pozwalam innym wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie problemu. B. Zamiast negocjować zagadnienia sporne, próbuję podkreślić zagadnienia w których się zgadzamy. 2. A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. B. Próbuję rozważyć wszystkie wątpliwości obu stron. 3. A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji wyznaczonych celów. B. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki. 4. A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. B. Czasami poświęcam własne życzenia dla życzeń innej osoby. 5. A. Stale szukam pomocy innych przy wypracowaniu rozwiązania. B. Próbuję robić to co jest konieczne aby uniknąć niepotrzebnych napięć. 6. A. Próbuję unikać stwarzania sobie nieprzyjemności. B. Próbuję wygrać swoją pozycję. 7. A. Próbuję odłożyć problem do chwili kiedy mam trochę czasu na przemyślenie go. B. Rezygnuję z pewnych punktów w zamian za inne. ZAŁĄCZNIK 3 PRZEWODNIK 47 8. A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji swych celów. B. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy. 9. A. Uważam że różnice nie zawsze są warte martwienia się o nie. B. Wkładam trochę wysiłku w osiągnięcie swojego celu. 10. A. Twardo dążą do realizacji swych celów. B. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe. 11. A. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy. B. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki. 12. A. Czasem unikam zajmowania stanowiska, które powodowałoby kontrowersje. B. Pozwolę mu utrzymać kilka jego punktów jeśli on pozwoli mi utrzymać kilka moich. 13. A. Proponuję rozwiązanie pośrednie. B. Obstaję przy realizacji swoich punktów. 14. A. Przedstawiam mu swoje poglądy i pytam o jego. B. Próbuję wykazać mu logiczność i korzyści mojego stanowiska 15. A. Mógłbym spróbować uspokoić odczucia innych i zachować nasze stosunki. B. Próbuję robić to co jest konieczne aby uniknąć napięć. 16. A. Próbuję nie ranić uczuć innej osoby. B. Próbuję przekonać inną osobę o zaletach mojego stanowiska . 17. A. Zazwyczaj twardo dążę do realizacji swych celów. B. Próbuję robić to, co jest konieczne aby uniknąć niepotrzebnych napięć. 18. A. Jeżeli uszczęśliwi to drugą osobę, mogę pozwolić jej na zachowanie swych poglądów. B. Pozwolę mu utrzymać kilka jego punktów jeśli on pozwoli mi utrzymać kilka moich. 19. A. Próbuję natychmiast wyjawić wszystkie zastrzeżenia i problemy. B. Próbuję odłożyć problem do chwili kiedy mam trochę czasu na przemyślenie go. ZAŁĄCZNIK 3 EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE 50 0 – 1 – bardzo rzadki 2 – 4 – rzadki 5 – 7 – średni 8 – 10 – częsty 11 – 12 – bardzo częsty Interpretacja STYL W NEGOCJACJACH CHARAKTERYSTYKA OSOBY PREFERYJĄCEJ DANY STYL RYWALIZACJA RYWALIZACJA Styl niekooperatywny, jedna ze stron dążąca bezwzględnie do zaspokojeń swoich potrzeb, wygrywa kosztem przegranej drugiej strony. Źródeł jej podstawy kryje się dążenie do wy- granej za wszelka cenę i ignorowa- nie potrzeb drugiej strony. Jest to postawa walki i dominacji, oparta na strategii wygrany – przegrany. Wysoka asertywność i niska kooperatyw- ność przyczyniają się do występowania re- akcji rywalizacyjnych. Człowiek o takich po- glądach dąży do rozstrzygania konfliktu na swoją korzyść, w tym sensie, że pragnie wy- kazać wyższość własnych racji nad racjami drugiej strony. Silne dążenie do zaspakaja- nia własnych potrzeb i obrony własnych in- teresów kosztem innych. Żądanie dla siebie określonych dóbr i brak jakiekolwiek chęci współdziałania z partnerem. KOMPROMIS Styl kooperatywny. Każda ze stron trochę traci. Trochę zyskuje. Także ten styl opiera się na strategii wy- grana – przegrana, z tym, że żad- na ze stron nie wygrywa całkowicie. W przypadku np. grup politycznych, reprezentujących sprzeczne intere- sy, kompromis jest często jedynym możliwym rozwiązaniem, bo strate- gia wygrany – wygrany jest po pro- stu wykluczona. Średnia asertywność, niska kooperatyw- ność przyczyniają się do występowania re- akcji kompromisowych. Człowiek o takich cechach stara się odnieść pewne korzyści, przyznając także partnerowi prawo do ich części. Może więc z części swoich intere- sów zrezygnować na rzecz drugiej osoby. Pragnie częściowo zaspokojenia interesów własnych i partnera. Tego typu zachowanie jest czymś pośrednim między rywalizacją a dostosowaniem się. WSPÓŁPRACA Styl kooperatywny. Opiera się na strategii nikt nie wygra – nikt nie przegra. Wysiłek stron prowadzi do rozważań przynoszących obu stro- nom korzyści. W tym przypadku ważne jest, aby obie strony miały po- czucie, iż z konfliktu wyszły zwycię- skie i są zadowolone z uzyskanego rozwiązania. Wysoka asertywność i kooperatywność przyczyniają się do wystąpienia reakcji współpracy. Człowiek o takich cechach na- wiązuje współpracę z partnerem po to, aby zrealizować swoje cele. Można zetem po- wiedzieć, że wykorzystuje on pozytywne sytuacje konfliktu, ponieważ nie odrzuca drugiej osoby, ale współdziała z nią w imię własnych interesów. Pragnie zaspokojenia w równym stopniu potrzeb własnych i part- nera. Poszukiwanie twórczego rozwiązywa- nia problemów interpersonalnych. ZAŁĄCZNIK 3 PRZEWODNIK 51 EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE Przewodnik dystrybuowany bezpłatnie Nakład: 5 000 egz. Przewodnik wydany w ramach projektu „Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Centrum Innowacji i Transferu Technologii Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie 10-957 Olsztyn, ul. R. Prawocheńskiego 4 tel. 89 523-39-00, fax 89 523-49-00 e-mail: [email protected] www.uwm.edu.pl/ciitt www.uwm. edu.pl/pa [email protected] CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA