Firmy rodzinne w XXI wieku – specyfika i sukcesja, Publikacje z Strategia i zarządzanie przedsiębiorstwem

Pobierz Firmy rodzinne w XXI wieku – specyfika i sukcesja i więcej Publikacje w PDF z Strategia i zarządzanie przedsiębiorstwem tylko na Docsity! Halina Kałuża Zakład Ekonomiki i Organizacji Rolnictwa Akademia Podlaska w Siedlcach Firmy rodzinne w XXI wieku – specyfi ka i sukcesja Wstęp Firmy rodzinne stają się coraz bardziej istotnym elementem polskiej gospo- darki. Szacuje się, że w Polsce jest blisko 2 mln. fi rm rodzinnych. Cechują się one ogromną różnorodnością form i wielkości. W Unii Europejskiej fi rmy rodzinne stanowią około 60 procent wszystkich działających przedsiębiorstw. Sporo wiel- kich światowych koncernów wyrosło z fi rm rodzinnych. Część z nich pozostaje nadal pod kontrolą potomków założycieli. Z badań Europejskiego Sondażu MiSP wynika, że większość z nich jest zarządzana przez swych właścicieli1. Można postawić sobie pytanie – czy w dobie postępującej globalizacji dzia- łalności gospodarczej pozostaje jeszcze miejsce dla zwykle małych, lokalnych fi rm rodzinnych, położonych we wsiach i miasteczkach, z dala od wielkich aglo- meracji, często zajmujących te same stare budynki, prowadzących umiarkowa- nych rozmiarów działalność gospodarczą i długą tradycję? Czy warto po ukoń- czeniu studiów podjąć pracę w rodzinnym biznesie lub założyć własną fi rmę, w której w przyszłości zatrudnimy własne dzieci i z nimi podzielimy się własny- mi doświadczeniami? Co więc charakteryzuje fi rmę rodzinną i co stanowi o jej przewadze kon- kurencyjnej? Firmy rodzinne są specyfi cznym typem przedsiębiorstw. Znaczna ich część była motorem transformacji gospodarczej w naszym kraju. Firmy te są doskonale zorganizowane, z tradycjami, produkujące towary i usługi o naj- wyższej jakości. Przedsiębiorcy fi rm rodzinnych znakomicie opanowali sztukę znajdowania nisz rynkowych, do których nie przenikają „giganci” działalności gospodarczej. Ci ludzie podjęli ryzyko prowadzenia fi rmy w kraju, w którym prawo jest niestabilne, a obciążenia pracodawcy ogromne. Małe rodzinne, lokal- ne fi rmy nauczyły się, jak przetrwać na rynku, jak dostarczać klientowi towary, których – fi rmy globalne – też by się nie powstydzili. 1www.pap.gov.pl 50 Przy prowadzeniu tego typu fi rmy ważne jest do niej przywiązanie, rodzaj produkcji, często w małych zakładach rzemieślniczych np. produkcja wyrobów i produktów regionalnych. Przedsiębiorcy prowadzą takie fi rmy nie ze względów koniunkturalnych, lecz głównie z tradycji rodzinnych. Jednak fi rmy te mogą być również nośnikami nowoczesności i wyso- kiej jakości. Poza tym zwykle wpływają na rozwój lokalny, utożsamiają się ze środowiskiem, w którym żyją i pracują. Większość z imprez nie odbyłaby się w gminie, małym czy dużym mieście, gdyby nie lokalni przedsiębiorcy. Biorą oni czynny udział w różnego rodzaju akcjach charytatywnych. Przedmiotem niniejszego opracowania jest omówienie specyfi cznych cech fi rm rodzinnych oraz przedstawienie wybranych problemów w ich funkcjono- waniu. Defi nicja przedsiębiorstwa rodzinnego W literaturze polskojęzycznej nie funkcjonuje jednolita defi nicja przedsię- biorstw rodzinnych. Przyjęło się jednak w myśl Kodeksu Cywilnego, za fi rmy rodzinne uważać te, których właścicielami na drodze dziedziczenia lub wkładu kapitałowego są członkowie jednej rodziny (np. małżonkowie)2. Ta interpretacja dotyczy jednak uregulowań podatkowych i ZUS. Jedną z pierwszych defi nicji fi rm rodzinnych określił R. Donelley3 jako tę, w której „można zidentyfi kować przynajmniej dwa pokolenia rodziny i kiedy to połączenie (między pokoleniami) miało wpływ na politykę fi rmy i na interesy i cele rodziny”. W literaturze europejskiej spotyka się charakterystykę przedsiębiorstw ro- dzinnych bardzo zbliżoną do określenia małego przedsiębiorstwa. Fleming4 defi niuje fi rmę rodzinną jako „każdą działalność, w której co naj- mniej dwóch członków jednej rodziny pracuje razem w przedsiębiorstwie nale- żącym do jednego z nich”. Firma rodzinna oznacza znacznie więcej niż tylko „sklep na rogu”5. B.S. Hollander i N.S. Elman6 twierdzą, że „fi rma rodzinna zawiera dwa in- teraktywne, wewnętrznie powiązane i równie istotne elementy i że zdarzenie 2K. Bondarowska: Characteristic and developmental factors of family business in Poland, MER, 2002. 3R. Donelley: The family business. Harvard Business Review, Vol. 42, No. 4, 1964, s. 93–105. 4Q. Fleming: Tajniki przetrwania fi rmy rodzinnej. Wyd. One Press Small Business, 2000, s. 105–107. 5C.E. Aronoff, J.L. Ward (eds.): Family Business Sourcebook, Omnigraphics, Inc., Michigan, 2001. 6B.S. Hollander, N.S. Elman: Family-owned business: An emerging fi eld of inquiry. Family Busines Review, Vol. 1, No. 2, 1988, s. 145–164. 53 w przyszłości. Rozwój fi rmy, nakierowanie dobrze skoordynowanych działań na przestrzeni lat sprawi, iż fi rma będzie odpowiednio się rozwijała. Konsultacje, wspólne dyskutowanie problemów, poszukiwanie najlepszych rozwiązań przez członków rodziny umożliwia również spojrzenie na pewne problemy z różnych stron. Przedsiębiorcy rodzinni nie od razu są nastawieni na maksymalizację zysku w bardzo krótkim okresie czasu. Fakt ten powoduje, iż swoje działania ukierunkowane na zwrot z inwestycji są raczej długookresowe i dokładnie prze- myślane. Praca w fi rmie rodzinnej polega raczej na stworzeniu odpowiedniego poziomu życia fi rmy i rodziny, który zapewnia dobre i zdrowe relacje między jej członkami, zapewniając zatrudnienie, kontynuując działalność poprzednich pokoleń przy okazji ciesząc się kształtowaniem czegoś wyjątkowego, co od lat z tradycją i pasją było tworzone. Dla członków rodziny dużo większą satysfakcją jest bowiem stopniowy i systematyczny rozwój prowadzonej działalności. Warto również zauważyć, iż fi rmy rodzinne nie są najczęściej aż tak dużymi organizacjami, które w sposób formalny zostały ustanowione i do których działa- nia potrzebny jest najczęściej bardzo ofi cjalny charakter prowadzenia działalno- ści. Mniej sformalizowane organizacje rodzinne są przez to bardziej elastyczne, łatwiej dostosowują się do zmian, nie są aż tak zbiurokratyzowane, co powoduje łatwość podejmowania decyzji wśród członków rodziny oraz łatwiejsze ustala- nie celów, a także ich ewentualną korektę w razie potrzeby.18 Poza dostarczaniem bieżących dochodów fi rma rodzinna często jest też dzie- dzictwem przekazywanym następnym pokoleniom. Wzmacnia to konieczność jej utrzymania, niezależnie od jej wartości fi nansowej, gdyż stanowi ona część rodzinnego dziedzictwa19. Prowadząc fi rmę rodzinną trzeba zdać sobie sprawę, że przedsiębiorcy całkowicie poświęcają się dla osiągnięcia wyników. Jest to określona postawa zasadnicza i sposób życia. Właściciel musi utrzymać fi rmę na rynku. Towarzy- szy temu ciągła niepewność, najwyższy stopień ryzyka, niekończąca się praca, samodyscyplina, odpowiedzialność za ludzi i pożyczony kapitał, oraz cała lista wyrzeczeń. W fi rmach rodzinnych bardziej niż w innego typu fi rmach widoczne jest pełne zaangażowanie i poświęcenie w to co robią. Rodzina jest bardziej związa- na emocjonalnie z fi rmą. Dynamizm, energia i optymizm to podstawowe cechy, jakimi są obdarzeni przedsiębiorcy prowadzący fi rmy rodzinne. Często ci ludzie przez całe lata nie wyjeżdżali na wakacje. A jak wyjeżdżają to z laptopem i ko- mórką. Cały czas kontrolują interesy. Większość cierpi na syndrom pracoholi- 18W. Gibiec: Charakterystyka fi rm rodzinnych. Cz. 1, Biznes Rodzinny w Polsce, nr 5, 2006, s. 15–16. 19Q. Fleming : Tajniki….., op. cit., s. 105. 54 zmu. Prowadzenie fi rmy traktowane jest więc jako sposób na życie. Wiąże się często z kilkunastogodzinnym dniem pracy, także w czasie weekendów, a życie rodzinne trudno jest oddzielić od życia zawodowego. Nikt nie liczy sobie nad- godzin. W fi rmie rodzinnej często małżonkowie stają się współpracownikami. Zwykle prywatne relacje przenoszą się na relacje w fi rmie. Granica pomiędzy sferą zawodową życia, a sferą prywatną jest prawie niewidoczna. Nie do uniknięcia jest rozmawianie o fi rmie w trakcie posiłków czy świąt, a myślenie na temat fi rmy towarzyszy człowiekowi nieustannie. Te- oretycznie istnieje czas pracy, ale gdy się jest zaangażowanym emocjonalnie w fi rmę, nie ma on znaczenia. Podobnie jest z dłuższymi urlopami, bowiem jest niezwykle trudno opuścić fi rmę na dłuższy czas, nawet gdy wszystkie decyzje operacyjne są zdelegowane. Prowadząc własną fi rmę rodzinną lub w niej pracu- jąc nie możemy ot tak po prostu wyjść z fi rmy, albo czegoś nie zrobić, ponieważ to prędzej lub później znajdzie swoje odbicie w rzeczywistości20. W fi rmach rodzinnych ma miejsce silniejsza identyfi kacja z wartościami sa- mego przedsiębiorstwa czy wewnętrzne przekonanie, co do realizowanej misji danej fi rmy: wynika to z poczucia wspólnoty, przynależności do niej i tożsamo- ści generacyjnej, jaką posiadają jej członkowie. Jedną ze składowych sukcesu fi rmy rodzinnej może być pochodzenie samej motywacji pracownika: „rodzinny menedżer”, który, często niezależnie od wysokości wynagrodzenia, podchodzi do swojej działalności z większą pasją niż „poza rodzinna” kadra kierownicza. Naczelnym celem systemu rodzinnego jest nie tylko utrzymanie stabilizacji, pewnej wewnątrzrodzinnej homeostazy, ale również, co istotne, bezpieczny jego rozwój, kontynuacja i długofalowe dziedzictwo. I podobnie w systemie, jakim jest przedsiębiorstwo: z tej perspektywy to również stanowi wartość cenioną w funkcjonowaniu fi rmy. W tym kontekście w fi rmach rodzinnych zarządzanie może być, więc postrzegane w równym stopniu jako zajęcie zawodowe, jak rów- nież rodzinne21. Sukcesja fi rmy rodzinnej Właściciele fi rm rodzinnych, często zapominają o bardzo ważnym zagad- nieniu, jakim jest sukcesja. Dziedziczenie fi rmy jest nieuniknione. Brak planów sukcesji fi rmy rodzinnej zmusza ludzi do przeżywania problemów, których moż- na by było uniknąć, gdyby podjęto odpowiednio wcześniej. 20T. Ciąpała: Wartość fi rmy rodzinnej. Biznes Rodzinny w Polsce, nr 1, styczeń 2006, s. 8. 21G. Skrojny: Pokolenia perspektyw i perspektywy pokoleń w biznesie rodzinnym. Biznes Ro- dzinny w Polsce, Wyzwania i Perspektywy, nr 1, 2006, s. 7–9. 55 Zjawisko częstego pomijania zagadnienia sukcesji wśród przedsiębiorców rodzinnych ma kilka źródeł. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być brak wie- dzy dotyczącej problematyki sukcesji i związanych z tym metod postępowania. Zdaniem Fleminga22 powodów, dla których ludzie unikają planowania dziedzi- czenia jest wiele, np.: planowanie dziedziczenia wywołuje nieprzyjemne tarcia w rodzinie, zmusza ludzi do stawiania czoła swojej śmiertelności, ludzie są zbyt zajęci codziennymi czynnościami, właściciel obawia się utraty kontroli, właści- ciele obawiają się, że plan dziedziczenia ograniczy ich możliwości. Niekiedy jest to lęk przed tym, iż dzieci będą chciały zmienić sposób zarzą- dzania fi rmą, przez co mogą zniszczyć to, co on stworzył ciężką pracą i zaanga- żowaniem. Czasami jest to wyraz przekonania, że nikt inny nie potrafi poprowa- dzić przedsiębiorstwa tak dobrze jak on. Założyciele fi rmy boją się również po- czucia bezużyteczności i bezczynności, które towarzyszyć mogą w sytuacji, gdy okazuje się, iż przedstawiciele młodszego pokolenia lepiej radzą sobie z kiero- waniem przedsiębiorstwem. W takich okolicznościach ważne jest by dotychcza- sowy właściciel nie tracił kontaktu z fi rmą, w której zawsze znajdzie się zajęcie dla człowieka, który dysponuje ogromnym doświadczeniem i zna fi rmę jak nikt inny. Jego rady i uwagi bardzo często są bezcenne. Przedsiębiorcy rodzinni od- suwają sukcesję w czasie również, dlatego, iż chcą oddalić od siebie konieczność dokonania często niewygodnego wyboru następcy wśród swoich dzieci. To także nie musi stanowić problemu, gdy jest wynikiem wspólnych dyskusji oraz ustaleń dotyczących funkcji, jakie w przyszłości będą pełnić poszczególni członkowie rodziny. To tylko wybrane powody, dla których aktualni właściciele świadomie unikają sukcesji oraz wszelkich zagadnień z nią związanych.23 Zdaniem Fleminga24 proces przekazywania fi rmy oznacza, że zmiana staje się prawdopodobna, co nie zawsze jest przyjemne. Pojawiająca się w przedsię- biorstwie nowa grupa właścicieli i (lub) zarządzających przynosi do niego swoje własne wartości, poglądy i ambicje. Przy dziedziczeniu fi rmy rodzinnej strony muszą nauczyć się poruszać w sytuacji, w której dzieci stają na czele fi rmy, pod- czas gdy ich rodzice zachowują tytularną pozycję głów rodziny. Cytowany autor podaje kluczowe wskazówki skutecznego dziedziczenia: najlepszą rzeczą, jaką może zrobić rodzina, jest postawienie na pierwszym planie interesu fi rmy; podczas przydzielania stanowisk należy przedkładać zasługi nad pragnienia członków rodziny; 22Q. Fleming: Tajniki….., op. cit., s. 107. 23J. Jamer: Sukcesja własności i władzy w fi rmie rodzinnej. Biznes Rodzinny w Polsce, nr 5, 2006, s. 7–9. 24Q. Fleming: Tajniki ….., op. cit., s. 106. – – 58 Znaczenie fi rm rodzinnych skłania do traktowania rozwoju następnego po- kolenia jako najważniejszej inwestycji. Myślenie systemowe wyrosło z kilku dziedzin nauki na przestrzeni drugiej połowy XX wieku28. Znalazło również za- stosowanie w teorii fi rm rodzinnych29,30. Niektóre właściwości systemów pojawiają się lub istnieją na pewnych poziomach złożoności, która wzrasta, gdy łączą się dwa lub trzy systemy, by stworzyć nowy, większy system (podobnie jak system, fi rma rodzinna składa się z podsystemów rodziny, fi rmy i własności). Jeżeli systemy można postrzegać jako „samoutrwalające się wzorce”31, ja- kie będą wówczas zalecenia, szczególnie dla fi rm rodzinnych? Chociaż między systemami a ich otoczeniem zachodzi sprzężenie zwrotne i wzajemne procesy dostosowawcze, można świadomie poszukiwać informacji zwrotnej i wybierać sposób reagowania. Dlatego kluczową praktyką jest poszukiwanie informacji zwrotnej od poszczególnych osób (np. z następnego pokolenia), podsystemów (np. rodziny, fi rmy) i systemu (fi rmy rodzinnej), ponieważ większa świadomość, szczególnie wzorców, daje nam większe poczucie wyboru, w jaki sposób reago- wać.32 Są trzy nadrzędne cele, które każda fi rma rodzinna musi rozważyć. Po pierw- sze, musi starać się o większą świadomość potrzeb, spraw i celów podsystemów rodziny, fi rmy i własności. Powinna też zrozumieć cykl życia każdej jednostki i podsystemów. Po drugie, rozwijać „praktykę”, która umożliwia następnemu pokoleniu proaktywnie planować rolę, jaką chce ono odgrywać w każdym pod- systemie. Po trzecie, zapewnić informację zwrotną, wsparcie i integrację, aby umożliwić rozwój korzystny dla następnego pokolenia i każdego podsystemu. Ryzyko polega na postrzeganiu następnego pokolenia jako jednostki, ig- norującej perspektywę systemową. Troska o sposób naszego zachowania i ko- munikowania się jest szczególnie ważna w fi rmie rodzinnej, ponieważ często kierujemy rolami w przynajmniej dwóch podsystemach, które mają odmienne role, zasady i oczekiwania względem nas. Jeżeli nie zastosujemy holistycznego podejścia, ryzykujemy, że osoby z naszego otoczenia będą mieć o nas błędne mniemanie, które sami stworzymy33. 28F. Capra: A New Scientifi c Understanding of Living Systems: The Web of Life, Doubleday, New York, NY, 1996. 29M.E. McCollom: Problems and Prospects in Clinical Research on Family Firms, Family Busi- ness Review, Vol. 3, No. 3, 1990, s. 245–262. 30G. Richardson: Feedback Thought in Social Science and Systems Theory. University of Penn- sylvania Press, Philadelphia, PA, 1992. 31F. Capra: A New… , op. cit., s. 52. 32G, McCann: Rozwój fi rm rodzinnych dla i poprzez następne pokolenia. MBA, nr 3, 2003, s. 12–14. 33G. McCann: Rozwój….., op. cit., s. 13. 59 Po określeniu ryzyka trzeba uświadomić sobie ogromne możliwości rozwoju szans. Można nauczyć się zasad przywództwa, podzielać tę pasję, którą rodzice żywią w stosunku do fi rmy. To szansa na stworzenie dziedzictwa rodziny, utalen- towanego i oddanego pracownika i przekazania majątku rodziny sukcesorom34. W wykorzystywaniu tych szans szczególnie ważne jest, aby rodzina rozwijała specyfi czny kierunek myślenia i samodyscyplinę w celu proaktywnego podejścia do ryzyka i szans. Podsumowanie W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie fi rmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców. Zdecydowana więk- szość fi rm rodzinnych działa w sektorze MSP. Przedsiębiorstwa rodzinne są naj- bardziej naturalną formą przedsiębiorczości i są motorem rozwoju każdej gospo- darki. Stanowią one najliczniejszą grupę fi rm w Polsce i mogą stać się podstawą trwałego wzrostu gospodarczego. Rolę tych przedsiębiorstw doceniła Komisja Europejska, która w roku 2007 powołała grupę ekspercką ds. biznesu rodzinne- go35. Rozwój fi rm rodzinnych wiąże się z wieloma dylematami m. in. ciągłością i sukcesją, pokonywaniem wyzwań związanych z konfl iktami rodzinnymi. Literatura ARONOFF C.E., WARD J.L. (eds.): Family Business Sourcebook. Omnigraphics, Inc., Mi- chigan, 2001. ASTRACHAN J.H., ASTRACHAN B.M.: Families business: The challenges and oppor- tunities of interprofessional collaboration. In: C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (eds.) Family Business Sourcebook II: A guide for families who own businesses and the professionals who serve them, Business Owner Resources, Marietta, 1996. BECKHARD R., DYER W.J.Jr.: Managing continuity in the family-owned business. Orga- nizational Dynamics, Vol. 12, No. 1, 1983. DAVIS P.: Realizing the potential of the family business. Organizational Dynamics, Vol. 12, No. 1, 1983. BENNIS W.: On Becoming a Leader. Perseus Books Group, Wilmington, MA, 1989. BONDAROWSKA K.: Characteristic and developmental factors of family business in Poland, MER, 2002. 34A. Foster: Leadership in Family Business: Developing a Leadership Legacy. In: G. McCann & N. Upton (eds.) Destroying, 2001. Myths and Creating Value in Family Business, Stetson Univer- sity, Deland, FL. 35www.twoja-fi rma.pl 60 CAPRA F.: A New Scientifi c Understanding of Living Systems: The Web of Life, Doubleday, New York, NY, 1996. CHURCHILL N.C., HAPTEN K.J.: Non-market based transfers of wealth and power: A research framework for family businesses. American Journal of Small Business, Vol. 11, No. 3, 1987. CIĄPAŁA T.: Wartość fi rmy rodzinnej. Biznes Rodzinny w Polsce, nr 1, styczeń 2006. DONCKELS R., FRÖHLICH E.: Are family businesses really different? European Experi- ences from Stratos. Family Business Review, Vol. 42, No. 4, 1991. DONELLEY R.: The family business. Harvard Business Review, Vol. 42, No 4, 1964. FLEMING Q: Tajniki przetrwania fi rmy rodzinnej. Wyd. One Press Small Business, 2000. FOSTER A.: Leadership in Family Business: Developing a Leadership Legacy. In: G. McCann & N. Upton (eds.) Destroying, 2001. Myths and Creating Value in Family Business, Stetson University, Deland, FL. GALLO M.A., SVEN J.: Internationalizing the family business: Facilitating and restraining factors. Family Business Review, Vol. 4, No. 2, 1991. GIBIEC W.: Charakterystyka fi rm rodzinnych. Cz. 1, Biznes Rodzinny w Polsce, nr 5, 2006. HOLLANDER B.S., ELMAN N.S.: Family-owned business: An emerging fi eld of inquiry. Family Busines Review, Vol. 1, No. 2, 1988. JAMER J.: Sukcesja własności i władzy w fi rmie rodzinnej. Biznes Rodzinny w Polsce, nr 5, 2006. JEŻAK J., POPCZYK W., WINNICKA-POPCZYK A.: Przedsiębiorstwo rodzinne. Funk- cjonowanie i rozwój. Centrum Doradztwa i Informacji, Difi n sp. z o. o., Warszawa, 2004. LANSBERG I., PERROT E.L., ROGOLSKY S.: Family business as an emerging fi eld. Fa- mily Business Review, Vol. 1, No. 1, 1988. LARSSON M., LINDGREN H. & NYBERG D.: Entrepreneurship, active ownership&succession strategies: The longterm viability of the Swedish Bonnier and Wallenberg family business groups. In: P. Poutziouris (eds.): Tradition or entrepreneur- ship in the new economy? 11th Annual World Conference Family Business Network, London, 2000. LYMAN A.: Customer service: does family owenership make a difference? Family Business Review, Vol. 4, No. 3, 1991. McCANN G.: Rozwój fi rm rodzinnych dla i poprzez następne pokolenia. MBA, nr 3, 2003. McCOLLOM M.E.: Problems and Prospects in Clinical Research on Family Firms, Family Business Review, Vol. 3, No. 3, 1990. NIEDBAŁA E.: Firmy rodzinne-obiekt badawczy. MBA, nr 5, 2002. RICHARDSON G.: Feedback Thought in Social Science and Systems Theory. University of Pennsylvania Press, Philadelphia, PA, 1992. SKROJNY G.: Pokolenia perspektyw i perspektywy pokoleń w biznesie rodzinnym. Biznes Rodzinny w Polsce, Wyzwania i Perspektywy, nr 1, 2006. STERN M.H.: Inside the family – held business. Harcourt Brace Jovanovich, New York, 1986. www.pap.gov.pl www.twoja-fi rma.pl