Pobierz FUNKCJA PERSONALNA PRZEDSIĘBIORSTWA JAKO ŹRÓDŁO ... i więcej Prezentacje w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity!
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZESZYTY NAUKOWE 2011 (172)
Patrycja Zwiech
Uniwersytet Szczeciński
FUNKCJA PERSONALNA PRZEDSIĘBIORSTWA
JAKO ŹRÓDŁO
PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Streszczenie: Firma osiąga przewagę konkurencyjną dzięki posiadanym zasobom. Jed- nym z podstawowych zasobów, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, są zasoby ludzkie. Odpowiedni poziom tych zasobów oraz odpowiednie zarządzanie nimi wpływają na pozycję konkurencyjną firmy. W ciągu kolejnych lat zmieniało się nie tylko podejście do pracowników, ale także do funkcji personalnej realizowanej przez przedsiębiorstwa, jej znaczenia oraz podsta- wowych celów i zadań. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie zmian, jakie zachodziły w podejściu do funkcji personalnej, oraz do podstawowych zadań, jakie ona realizowała. Zmiana w podejściu do zasobów ludzkich oraz do funkcji personalnej miała pomóc w utrzymaniu lub uzyskaniu przewagi konkurencyjnej firmy nad innymi podmio- tami.
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, funkcja personalna, przewaga konku- rencyjna.
Wprowadzenie
Konkurencyjność to zdolność przystosowywania się do otoczenia w celu osiąg- nięcia przewagi w toczącym się między podmiotami rynkowymi współzawod- nictwie. Należy ją traktować jako proces dynamiczny, dokonujący się pod wpływem zmieniających się czynników wzrostu oraz uwarunkowań wewnętrz- nych wynikających z podnoszenia jakości zasobów. Głównym celem zarządzania jest przyczynienie się do uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej i dzięki temu umożliwienie uzyskania sukcesu. Prze- wagę konkurencyjną firma może osiągnąć dzięki posiadanym zasobom. Jednym z podstawowych zasobów, obok zasobów finansowych i rzeczowych, są zasoby ludzkie. Nie wszystkie zasoby są jednak równie ważne dla osiągnięcia przewagi
356 Patrycja Zwiech
konkurencyjnej. Zasobami szczególnie ważnymi dla przedsiębiorstwa (z punktu widzenia utrzymania przewagi konkurencyjnej) są te, które są trudne do naśla- dowania, rzadkie i wartościowe [Ujwary-Gil 2009, s. 21]. Takimi zasobami są właśnie zasoby ludzkie. Konkurencyjność firmy w coraz większym zakresie zależy od posiadanych zasobów pracy. Odpowiednie zarządzanie tymi zasobami, zwłaszcza w odnie- sieniu do przedsiębiorstw, stało się jednym z głównych czynników determinują- cych ich konkurencyjność. Odpowiedzi na pytania, jak zarządzać pracownikami oraz jak ich traktować, stały się głównymi problemami funkcjonowania firm. W ciągu kolejnych lat zmieniało się podejście do pracowników i do funkcji per- sonalnej realizowanej przez przedsiębiorstwa. Według badania przeprowadzonego jesienią 2009 roku przez Advisory Group Test funkcja personalna ma znaczenie strategiczne dla 46% firm. Biorąc pod uwagę kryterium liczby zatrudnionych pracowników, funkcja personalna ma znaczenie strategiczne dla 65% firm zatrudniających powyżej 200 osób oraz dla 28% firm zatrudniających do 200 osób, a według kryterium pochodzenia kapitału – dla 57% firm z kapitałem zagranicznym oraz dla 28% firm z kapitałem polskim [ Raport płacowy jesień 2009 ]. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie zmian, jakie zachodziły w podejściu do funkcji personalnej oraz do podstawowych zadań przez nią reali- zowanych.
1. Funkcja personalna jako determinanta konkurencyjności
Pierwotnymi funkcjami realizowanymi przez przedsiębiorstwo były: zakup, pro- dukcja oraz sprzedaż. Wzrost skali i złożoności działalności gospodarczej oraz dążenie do poprawy skuteczności i efektywności działania oraz własnej pozycji konkurencyjnej wraz z systematycznie zmieniającymi się w czasie warunkami w otoczeniu przedsiębiorstwa spowodowały, że liczba funkcji realizowanych w przedsiębiorstwach zwiększała się. Obecnie, pomimo systematycznego odcho- dzenia od klasycznej organizacji funkcjonalnej, w literaturze najczęściej wyróż- nia się następujące funkcje realizowane w przedsiębiorstwie: badania i rozwój, ekonomikę i gospodarkę finansami, produkcję, logistykę, marketing i sprzedaż, gospodarkę środkami trwałymi oraz zarządzanie kadrami. Wszystkie te funkcje wpływają na konkurencyjność podmiotów. Konkurencja spowodowała, że zmieniło się postrzeganie rynku. Problemem nie jest już „jak wyprodukować”, lecz „jak sprzedać” [Adamiec i Kożusznik 2000]. Spowodowało to zmiany w podejściu do wszystkich funkcji przedsiębiorstwa, łącznie z funkcją personalną, która musi się nastawić na elastyczne działanie, zwiększające przewagę konkurencyjną nad innymi podmiotami.
358 Patrycja Zwiech
sowywaniu ujęć teoretycznych w odniesieniu do tego obszaru można mówić, zaczynając od ery industrialnej, zwłaszcza od przełomu XIX i XX wieku. Powstanie funkcji personalnej przedsiębiorstwa powiązane było z konieczno- ścią dopasowania zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organiza- cyjnych. Powstanie wyodrębnionej funkcji personalnej poprzedzają publikacje wielu autorów (m.in. R. Owena, A. Smitha, J. Milla, D. Ricarda) którzy już na przełomie XVIII i XIX wieku wskazywali na duże znaczenie zasobów ludzkich i zarządzania tymi zasobami (obok zarządzania pozostałymi zasobami firmy) w produkcji dóbr i usług. Pierwszy model funkcji personalnej, zwany tradycyjnym (lub paternalistycz- nym) modelem funkcji personalnej, zarysował się w ramach szkoły naukowego zarządzania oraz podejścia administracyjnego. Zasadniczymi zagadnieniami podejmowanymi w ramach szkoły naukowego zarządzania (m.in. przez F.W. Taylora, L. i F. Gilbrethów, H.L. Gantta oraz K. Ada- mieckiego) były: podział i wydajność pracy, fizyczne warunki środowiska pracy, dyscyplina pracy oraz finansowe wynagrodzenia. W tym podejściu człowiek był postrzegany jako wykonawca powierzonej pracy. Funkcja personalna skupiała się na pozyskiwaniu odpowiedniej liczby pracow- ników charakteryzujących się określonymi cechami (głównie fizycznymi) oraz na wyliczaniu wynagrodzeń. Na szczeblu kierowniczym pojawił się problem specjalizacji pracy kierowniczej oraz sposobu wykonywania tej pracy, co do- prowadziło do oddzielenia funkcji kierowniczych od funkcji wykonawczych [Listwan 2002, s. 4]. Natomiast w ramach kierunku administracyjnego (którego przedstawicielami byli m.in. H. Fayol i M. Weber) przedmiotem zainteresowania funkcji personal- nej były, oprócz podziału pracy, dyscypliny pracy i wynagradzania, dodatkowo: współdziałanie, autorytet, odpowiedzialność i stabilizacja personelu. Reasumując, podstawowym zadaniem funkcji personalnej w modelu trady- cyjnym była pomoc przy stwarzaniu odpowiedniej organizacji pracy oraz odpo- wiednie wynagradzanie pracowników. Dorobkiem tego modelu jest sformułowa- nie pewnych zasad i wytycznych dotyczących warunków i racjonalizacji pracy, doboru, współpracy i wynagrodzenia pracowników, specjalizacja i oddzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych [Listwan 2002, s. 4]. Kolejny, psychospołeczny model funkcji personalnej (lata 1930/1940) bazuje na nurcie stosunków międzyludzkich (E. Mayo i F.J. Roethlisberger) oraz na szkole behawioralnej (B.F. Skinner, Ch. Argiris, R. Likert i D. McGregor). Akcentuje potrzebę dostrzegania sfery potrzeb społecznych i indywidualnych pracowników prowadzącą do wzrostu efektywności pracy. W nurcie stosunków międzyludzkich zwrócono uwagę na znaczenie czynni- ków pozatechnicznych, pozaekonomicznych i pozaformalnych, jak interakcje między pracownikami czy nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać na pra-
Funkcja personalna przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej 359
cowników niż na przykład bodźce finansowe. Zalecono stosowanie skuteczniej- szego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stworzenie im możliwości ko- munikowania się podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb społecznych. Nato- miast w nurcie behawioralnym akcentuje się potrzebę dostrzegania sfery duchownej pracowników i potrzeb społecznych jako ważnego źródła satysfakcji prowadzą- cej do wzrostu efektywności pracy. Koncepcje teoretyczne, które powstały w latach 50. i 60. XX wieku, miały istotny wpływ na kształt funkcji personalnej. Zakres i formy realizacji tej funk- cji, poza tradycyjnym administrowaniem personelem, zaczęły także obejmować nowe obszary, jak zapewnienie lepszej ochrony pracy, prawne aspekty pracy, rozwój kwalifikacji pracowników w dziedzinie innowacyjności i stosunków międzyludzkich [Król i Ludwiczyński 2006, s. 41–42]. Podstawowym zadaniem funkcji personalnej w psychospołecznym modelu funkcji personalnej była pomoc przy tworzeniu dla wszystkich pracowników takich warunków pracy, w których uzyskują oni zadowolenie, co w konsekwen- cji zwiększa ich wydajność pracy. Dorobkiem tego modelu są: humanizowanie stosunków pracy, bardziej demokratyczne style kierowania, zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli w pracy, wzbogacenie pracy oraz harmonizowa- nie interesów przedsiębiorstwa i pracownika [Listwan 2002, s. 5]. Model zasobów ludzkich funkcji personalnej powstał na początku lat 50. XX wieku. Jego przedstawicielami byli P. Drucker, R. Miles, D. Guset, K. Legge, C. Henry i M. Armstrong. Model ten wskazuje, że w kształtowaniu właściwych postaw pracowników nie wystarczy się odwoływać tylko do organizacji pracy i odpowiednich wynagrodzeń (jak w modelu tradycyjnym) czy do potrzeb spo- łecznych i indywidualnych pracowników (jak w modelu psychospołecznym), ale przede wszystkim trzeba się odwoływać do działań kompleksowych, realizowa- nych w sposób zharmonizowany i całościowy, zresztą nie tylko przez kierownic- two, ale także przez inne podmioty mające wpływ na funkcjonowanie pracowni- ków w firmie, takie jak działy personalne czy związki zawodowe. Postrzeganie pracownika kompleksowo akcentuje oczekiwania pracowników wobec zarzą- dzania zasobami ludzkimi w firmie od momentu zatrudnienia aż do zwolnienia. Podkreśla się więc same oczekiwania pracowników wobec firmy w harmonii z celami organizacji, a nie oczekiwania podmiotu wobec pracowników. Te ocze- kiwania skupiają się od momentu wejścia do organizacji na braku dyskryminacji w procesie doboru i stosowaniu odpowiedniej (sprzyjającej pracownikowi) adap- tacji zawodowej, poprzez: odpowiednie motywowanie materialne i pozamate- rialne, współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji, sprawiedliwe ocenianie, moż- liwość rozwoju zawodowego i awansów, możliwość szkoleń, brak mobbingu, odpowiednią atmosferę pracy, aż do wychodzenia z organizacji – kulturalnego zwalniania i programów zwolnień monitorowanych czy pomocy zwalnianym pra- cownikom.
Funkcja personalna przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej 361
kowują działania w sferze personalnej i mają podstawowe znaczenie dla realizacji celów firmy, wspierając działania firmy prowadzące do uzyskania przez nią prze- wagi konkurencyjnej. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi można traktować jako współ- czesny model funkcji personalnej w firmach. Podstawowym zadaniem funkcji personalnej w modelu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest więc zbudowanie i realizacja strategii personalnej prowadzącej do stworzenia i zwięk- szenia (lub utrzymania) przewagi konkurencyjnej firmy. Dorobkiem tego modelu jest wprowadzenie zarządzania strategicznego do obszaru kadrowego w firmie.
3. Przyczyny zachodzenia zmian w funkcji personalnej
Ewolucja funkcji personalnej i jej zadań wynikała w dużym stopniu ze zmian zachodzących w samych przedsiębiorstwach. Coraz większa złożoność organizacji, decentralizacja zarządzania, zmiany w kulturze organizacyjnej, zmiany w tech- nologii czy outsourcing wpłynęły na zwiększanie znaczenia, zakresu, złożoności i liczby zadań cząstkowych wykonywanych przez pracowników lub dotyczących pracowników (a wykonywanych przez działy personalne) oraz na dostrzeżenie jakościowego, ilościowego i motywacyjnego potencjału pracowników oraz jego wagi dla sukcesu przedsiębiorstwa. Ewolucja ta była również determinowana innymi czynnikami, między inny- mi związanymi z otoczeniem przedsiębiorstwa (jak turbulentność, globalizacja, rosnąca konkurencja, demokratyzacja życia społecznego, zmiany w strukturze gospodarki, wpływ związków zawodowych na działanie firm, zainteresowanie społeczeństwa sprawami pracowniczymi, zmiana systemu wartości w krajach wysoko uprzemysłowionych oraz zmieniony styl życia) czy z pracownikami (jak wzrost wykształcenia, wzrost aspiracji, dążenie do większej elastyczności i samodzielności w pracy, presja na większą kreatywność). Powyższe czynniki wpływały na to, że dotychczasowe zasady funkcjonowa- nia zespołów pracowniczych oraz kadry menedżerskiej nie przystawały do no- wych, zmieniających się warunków. Personel nie mógł być już traktowany jako czynnik produkcyjny, którego użycie musi być optymalizowane, lecz jako ze- spół ludzi o własnych potrzebach i celach, które chcą urzeczywistniać w środo- wisku pracy. Stąd też niezbędna stała się zmiana zadań funkcji personalnej. Przedsiębiorstwa, które ignorowały te zmiany zachodzące w nich, w pracowni- kach czy otoczeniu bliższym i dalszym, nie mogły utrzymać przewagi konku- rencyjnej, nie posiadały bowiem odpowiednio wykwalifikowanej i umotywowa- nej kadry. Postrzeganie tej funkcji i jej realizacja zależały więc od zmian zachodzących w firmach oraz w otoczeniu społecznym, prawnym i gospodarczym.
362 Patrycja Zwiech
Zmiany w podejściu do funkcji personalnej można tłumaczyć albo funkcjo- nalnym zróżnicowaniem (w okresie wzrostu przedsiębiorstwa i wynikającego z niego stopnia złożoności podziału pracy celowe okazało się zlecanie coraz licz- niejszych problemów personalnych do opracowania wyspecjalizowanym fachow- com; profesjonalizacja wykonania zadań gwarantowała dokładniejsze i bardziej skuteczne potraktowanie problemów personalnych), albo podejściem sytuacyj- nym (zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa wzmagają przymus dostosowania się do zmienionych warunków; zmiana funkcji personalnej jest więc bezpośrednim odzwierciedleniem zewnętrznych zmian dokonujących się poza przedsiębior- stwem), albo podejściem interakcyjnym firmy (które podkreśla rolę zarządzania i swobody przedsiębiorstwa oraz możliwości kształtowania spraw osobowych według własnych celów; w tym ujęciu zmiany w funkcji personalnej można tłumaczyć nowym pojmowaniem celów zarządzania lub zmienionymi ocenami przydatności stosowanych instrumentów).
Podsumowanie
Zasoby ludzkie wpływają na pozycję konkurencyjną firmy. Czynnik ludzki staje się głównym czynnikiem decydującym o sukcesie firmy i jej pozycji konkuren- cyjnej. W większym stopniu niż w przeszłości wynik ekonomiczny firm jest uzależniony od wydajności i efektywności pracowników [Oleksiuk 2009, s. 36]. Stąd ciągle rośnie znaczenie funkcji personalnej realizowanej przez przedsię- biorstwo. Podejście do funkcji personalnej i jej zadań w przedsiębiorstwie uległo zmianie. Jednak w ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegana jest pewna cią- głość. Oznacza to, że z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i roz- wiązań praktycznych pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem pracowników (to jest rekrutacją, selekcją, adaptacją), ich ocenianiem, wynagradzaniem oraz szkoleniem, z czasem poszerzone o planowanie zatrud- nienia, motywowanie, rozwój zawodowy pracowników i awansowanie oraz świadczenie usług doradczych wobec nich. W poszczególnych modelach funkcji personalnej uwzględniane zadania nie są zastępowane przez nowe, lecz raczej rozwijane i uzupełniane przez kolejne zadania. Z drugiej strony można natomiast dostrzec ciągłe zmiany, zmienia się bo- wiem podejście do rozwiązywania powyższych problemów, głównie pod wpły- wem zmian zachodzących w obszarach uwarunkowań zarządzania zasobami pracy: technicznym, ekonomicznym, prawnym i społeczno-kulturowym. Ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej polega na przechodzeniu od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania,
364 Patrycja Zwiech
mainly use export, with other forms of expansion practically not used. Marketing strate- gies of Polish enterprises on the international markets are adjusted to their experience and resources. The strategies of Polish enterprises on international markets include con- centration strategies in the chosen segments of the market and adaptation strategies for special character of these segments.
