Pobierz Identyfikacja więzi organizacyjnych w strukturach sieciowych i ... i więcej Notatki w PDF z Gospodarka tylko na Docsity!
Rozdział
Identyfikacja więzi organizacyjnych
w strukturach sieciowych i logistycznych
w wybranym przedsiębiorstwie
Monika Odlanicka-Poczobutt
1. Wprowadzenie
Znaczenie więzi organizacyjnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa jest coraz częściej obiektem badań. Dzieje się tak, ponieważ dostrzeżono istotne zależności między kształtem więzi organizacyjnych a prawidłowym działaniem organizacji. Przedsiębiorstwa zaczęły świadomie kształtować swoje więzi organizacyjne w taki sposób, aby zwiększać swoje zyski lub chociażby zmniejszyć ponoszone koszty związane z funkcjonowaniem organizacji. Niestety takie podejście dotyczy raczej dużych koncernów i holdingów, ponieważ małe i średnie przedsiębiorstwa nie są świadome tego problemu i nie posiadają odpowiedniej wiedzy i narzędzi, aby ukształtować swoje więzi organizacyjne w sposób poprawny, czyli optymalny pod względem ceny ijakości, często działając intuicyjnie. W nowoczesnym podejściu sieć dotyczy wszystkich przedsiębiorstw współpracujących. Takimi przedsiębiorstwami są dostawcy, przewoźnicy, hurtownicy itp. Organizacje, chcąc utrzymać sw oją pozycję rynkow ą zmuszone są być „bliżej rynków”, m uszą być w stanie generować wzrastającą różnorodność organizacyjną, a jednocześnie powinny rozwijać swoje zdolności integracyjne z innymi uczestnikami sieci'. Rezultatem nałożenia się na siebie współcześnie oddziałujących zjawisk gospodarczych było two rzenie się w organizacjach i między nimi, układów opartych na strukturach sieciowych. W praktyce oznacza to, że przedsiębiorstwa wchodzą w układy partnerskie z innymi przedsiębiorstwami i sąprzez to uczestnikami wielu układów organizacyjnych. Konsekwencjątakiego stanu rzeczy jest odpowiedzialność przedsiębiorstwa za właściwe identyfikowanie i kształtowanie sieci powiązań z innymi uczestnikami rynku.
Detrie Jean-Pierre, Zarządzanie firm ą , tł.Bolesta - Kukułka K., PW E, W arszawa 1999, s. 387.
344 Monika Odlanicka-Poczobutt
2. Podział struktur sieciowych i logistycznych pod kątem
więzi organizacyjnych
Jest wiele literaturowych podziałów i klasyfikacji struktur sieciowych i logistycznych. Jednak na potrzeby przeprowadzonego case study oparto się na podziale zaproponowanym przez P. Cabałę2, który różnicuje struktury sieciowe pod kątem więzi organizacyjnych, które łączą poszczególne elementy. Na początku należy przyjąć, że poszczególne organizacje w strukturze sieciowej są ze sobą powiązane relacjami. Jest to założenie wypływające z tego, że strukturę sieciową tw orzą co najmniej dwa przed siębiorstwa kooperujące ze sobą. Zatem można powiedzieć, że jest to zbiór jednostek, które wykazują gotowość do podjęcia współpracy między sobą na płaszczyźnie dzielenia wartości, dostępności informacji lub dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Relacje powstałe między jednostkami w ynikająz potrzeby wymiany informacji lub użyczania sobie zasobów. Przykładem takiej wymiany może być współpraca banków, które wym ieniająsię informacjami dotyczącymi osób, które nie spłacają należności. Takie dane mogą ochronić poszczególne banki przed udzielaniem pożyczek lub kredytów osobom, które są niewypłacalne. Przykładem relacji wynikających z użyczania zasobów między przedsiębiorstwami jest właściwie każda współpraca oparta na zlecaniu pewnych funkcji na zewnątrz, czyli outsourcing. Podej ście do teori i struktur sieciowych, nazywane industrialnetwork, zakłada istnienie pewnych powiązań miedzy przedsiębiorstwami i nadaje im duże znaczenie. To dzięki tym więziom możliwe jest przetwarzanie zasobów w produkt końcowy, który oferowany jest klientom3. Wg J. Witkowskiego strukturę sieciową moż na zdefiniować jako „grupę niezależnych firm konkurujących i kooperujących w celu poprawy sprawności i efektywności przepływu produktów i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klien tów”4. Definicja struktury sieciowej stawia także wymóg, że uczestnicy muszą dążyć do osiągnięcia wspólne go celu. Organizacje należące do struktury sieciowej i logistycznej, podzielająpodobne wartości. Przed siębiorstwo nastawione na szybki zysk nie znajdzie wspólnego celu z przedsiębiorstwem nastawionym na długookresowe utrzymanie płynności finansowej lub wzmacnianie swojej pozycji rynkowej. Podobny problem wystąpi, gdy jednem u z przedsiębiorstw zależy na utrzymaniu tradycyjnych metod wytwórczych, a drugie przedsiębiorstwo chce doskonalić swój proces poprzez wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań. N ależy także pam iętać, że m uszą istnieć cechy różnicujące organizacje, aby mogły one osiągnąć w spólny ceł. Takie różnice są w ynikiem odm iennych kom petencji poszczególnych w ęzłów, a także dośw iadczeń i wiedzy. Przedsiębiorstw a w ów czas uzupełniają się nawzajem i m ogą wspólnie podejmować się realizacji nowych projektów. Podział struktur sieciowych ze względu na charakter więzi organizacyjnych przedstawia rysunek 1. Jako dwa podstawowe czynniki różnicujące struktury sieciowe i logistyczne autor wymienia zakres oraz trwałość więzi organizacyjnych. Zakres powiązań mówi o tym, na jak wielu płaszczyznach przedsiębiorstwa współpracują ze sobą aby móc funkcjonować i osiągać zamierzone wspólne cele. Obszar współpracy może być mniejszy lub większy.
2 Cabała P., Artykuł: Kształtowanie wiązi organizacyjnych w strukturach sieciowych, pod red. W itkowski J., Strategia i logistyka organizacji sieciowych, AE, W rocław 2005, s. 36-42. 3 Długosz J., Artykuł: Logistyczna obsługa klienta w organizacjach sieciowych, pod red. W itkowski J., Strategia i logi styka organizacji sieciowych, AE, Wrocław 2005, s. 51. 4 W itkow ski J., L o g istyka w organizacjach sieciow ych, „G ospodarka m ateriałow a i L ogistyka” 2000, nr 7-8, s. 168.
346 Monika Odlanicka-Poczobutt
miedzy ogniwami sprowadza się właściwie do użyczania sobie zasobów. Duża trwałość powiązań jest wy nikiem tego, że cele organizacji współpracujących są komplementarna, ale nie podlegają zmianom. Sieć scalona charakteryzuje się zarówno dużym zakresem powiązań jak i dużą ich trwałością. W tym rodzaju sieci uczestnicy są zorientowane na osiągnięcie wspólnych celów, które m ają charakter powtarzalny. Są one osiągane poprzez w spólną realizację procesów. Dlatego w sieciach scalonych więzi hierarchiczne nie zostały całkowicie zredukowane. Realizacja projektu wymaga od sieci szeregu decyzji, które m uszą być przez kogoś podejmowane. Wystąpienie w tym rodzaju sieci nadrzędności i podrzędności niektórych elementów jest wynikiem podziału wiedzy i kompetencji poszczególnych przedsiębiorstw. Warto wspomnieć, że więzi organizacyjne w strukturach sieciowych m ogą zwiększać lub zmniejszać sw oją trwałość i zakres w czasie. Jeżeli chodzi o więzi funkcjonalne występujące w strukturach sieciowych to głównym problemem jest konieczność podejmowania decyzji w zakresie koordynacji lub kooperacji. Kooperacja jest tu rozumiana jako luźne relacje między współpracującymi przedsiębiorstwami, które wspólnie realizują cele cząstkowe i pewne funkcje. Jednak ważne jest to, że nie tracą swojej samodzielności ekonomicznej i prawnej. Natomiast koordynacja wiąże się z jednostkami, które ściśle ze sobą współpracują i stanowią właściwie jeden podmiot gospodarczy. Trudno wyznaczyć granicę, kiedy kooperacja przechodzi w koordynację, ale kiedy sieć zostanie przeanalizowania pod kątem stopnia współzależności i stopnia kontroli nad ogniwami można wyznaczyć pewne zakresy, które występują w strukturach. Te zależności pokazuje rysunek 2.
Rysunek 2. Nasilenie więzi organizacyjnych w strukturach sieciowych
Źródło: Cabała R, Artykuł: Kształtowanie więzi organizacyjnych w strukturach sieciowych, pod red. Witkowski J., Strategia i logistyka organizacji sieciowych, AE, Wrocław 2005, s. 40.
Rysunek przedstawia różne formy współpracy w strukturach sieciowych i logistycznych, które są uzależnione od intensywności więzi organizacyjnych łączących elementy. Do tych form współpracy należy outsourcing, jednak taka forma charakteryzuje się bardzo niską zależnością między ogniwami oraz brakiem kontroli ze strony współpracującego ogniwa.
Identyfikacja więzi organizacyjnych w strukturach sieciowych i logistycznych... 347
Alians to współdziałanie co najmniej dwóch przedsiębiorstw, które chcą osiągnąć wspólny cel. Często wiążą się ze sobą przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą, aby zwiększyć sw oją konkurencyjność. Niski stopień współzależności oraz poziomu kontroli sprawia, że taki rodzaj współpracy jest obecnie często podejmowany, zwłaszcza w przypadkach, gdy ustawa antymonopolowa zabrania w danym przypadku fuzji lub przejęcia. Fuzje i przejęcia charakteryzują się wysokim stopniem współzależności między ogniwami, co ozna cza, że błąd popełniony przez jedno z ogniw pociąga za sobą konsekwencje w drugim ogniwie. Aby temu zapobiec, oba elementy łączy więź o wysokim stopniu kontroli. Warto pamiętać, że wszystkie rodzaje więzi organizacyjnych przenikają się nawzajem, sprawiając tym samym, że powstają struktury organizacyjne o charakterze hybrydowym. Szybki rozwój technologiczny oraz postępująca w ostatnich latach globalizacja sprawiły, że współ praca podejmowana przez przedsiębiorstwa nie ogranicza się tylko do przekazywaniu materiałów ¡produktów. Coraz częściej przedsiębiorstwa łączą siły, aby zwiększać swojąkonkurencyjność. Dlatego wyodrębniono nowe struktury, które nie ograniczają się tylko do jednej organizacji lecz do całej sieci współpracujących ze sobą elementów. Należy jednak pamiętać, że relacje występujące w strukturach sieciowych mająpodobny charakter jak te w klasycznym rozumieniu więzi organizacyjnych. Daje to podstawy do rozpoczęcia badań praktycz nych nad wpływem kształtu więzi organizacyjnych w strukturach sieciowych na realne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a zwłaszcza na koszty przez nie poniesione.
3. Identyfikacja więzi organizacyjnych w strukturach
sieciowych i logistycznych przedsiębiorstwa Hefar
Przedsiębiorstwo Hefar jest spółką jaw n ą utworzoną w 1996 roku, prowadzącą działalność w za kresie produkcji elementów spawanych z tworzyw sztucznych, sprzedaży armatury sieciowej do gazu, wody, przeciw pożarowej i kanalizacji, a także kompletacją dostaw do inwestycji związanych z budo wą zewnętrznych sieci przesyłowych. Głównym obszarem działalności firmy jest produkcja podstaw i skrzynek akumulatorowych. Przedsiębiorstwo Hefar ze względu na wielkość nie tworzy struktur sieciowych i logistycznych wewnątrz przedsiębiorstwa. Za podstawę do dalszych analiz i badań przedsiębiorstwa Hefar pod kątem więzi organizacyjnych będą relacje z dostawcami, które m ogą być postrzegane jako struktury sieciowe i logistyczne. Określony zostanie rodzaj więzi w tych strukturach oraz kształtowane ich w kierunku zmniejszania kosztów przedsiębiorstwa. W przypadku przedsiębiorstwa Hefar analizowanymi strukturami logistycznymi, czyli takimi, w któ rych następuje przepływ materiałów i informacji, będą struktury łączące przedsiębiorstwo z dostawcą jednego z materiałów do produkcji. Rysunek 3. przedstawia struktury logistyczne, które występowały między przedsiębiorstwem Hefar a dostawcą. Schemat a) na rysunku 3., przedstawia sytuację mająca miejsce do października roku 2005. Natomiast schemat b) to sytuacja ukazująca strukturę logistyczną w przedsiębiorstwie Hefar po zmianie dostawcy, która występuje o dnia dzisiejszego.
Identyfikacja więzi organizacyjnych w strukturach sieciowych i logistycznych. 349
a Simoną pozwalały na rezygnację z ich dostaw praktycznie natychmiast, a niska trwałość powiązań to kolejna cecha struktury wirtualnej. Współpraca między przedsiębiorstwami nie układała się najlepiej, dlatego Hefar poszukiwał nowego dostawcy, który dostarczałby towar o takiej samej jakości, jednak na korzystniejszych warunkach i z możliwie jak najszybszą realizacją zamówienia. Znaleziono przedsiębiorstwo Tuplex, które spełniało powyższe oczekiwania i dokonano przekształceń w strukturze logistycznej dostawców. Poza tym nowy dostawca posiada również w swojej ofercie płyty polietylenowe firmy Simona AG. Strukturę logistyczną współpracy przedsiębiorstwa Hefar z katowickim Tuplexem przedstawia schemat b) na rysunku 3. M ożna byłoby stw ierd zić, że przepływ in form acyjny i m ateriałow y je s t identyczny ja k na schemacie a), jednakże na schematach nie został przedstawiony czas realizacji zamówienia. Dostawa z Simona Polska trwała nawet 1 miesiąc - klient Hefara czasem musiał czekać na realizację swojego zamówienia nawet do 2 miesięcy (czas oczekiwania na materiały + czas produkcji + czas dostawy do klienta), na schemacie a) zostało to przedstawione jako czynności 4, 5 i 6. Tak długi termin często zniechęcał potencjalnych klientów. Współpraca z Tuplexem pozwoliła Hefarowi na skrócenie czasu oczekiwania. Teraz zamówiony towar trafia często do magazynu produkcyjnego jeszcze tego samego dnia, w którym zostało złożone zamówienie na płyty polietylenowe. Oprócz tego, bliska lokalizacja obu przedsiębiorstw pozwala na zmniejszenie kosztów transportu do minimum. Tuplex doceniając przedsiębiorstwo Hefar jako stałego i solidnego klienta postanowił zamówiony towar dostarczać na własny koszt. Hefar zamawia raz w miesiącu 2 tony płyt polietylenowych, więc dla Tuplexu jest stałym źródłem dochodu, jednak przy intensywnej produkcji czasem brakuje Hefarowi materiału. Mogłoby się zdarzyć, że w magazynach Tuplexu akurat zabrakłoby tego konkretnego produktu. Hefar nie chcąc ryzykować jakością wyrobów, a co za tym idzie satysfakcją klienta zmuszony byłby oczekiwać, aż Tuplex zamówi towar u Simona AG i zostanie on dostarczony. Okazać mogłoby się, że czas oczekiwania na materiały byłby taki sam jak w sytuacji a) na rysunku 3. Ten problem został rozwiązany przez Tuplex rozwiązuje ten problem poprzez utrzymywanie specjalnego dwutonowego zapasu płyt dla przedsiębiorstwa Hefar, przed wyczerpaniem ogólnego zapasu w odpowiednim terminie uruchomione zostają rezerwy prze znaczone tylko dla przedsiębiorstwa Hefar i jeszcze tego samego dnia wysyłane jest zamówienie przez Tuplex do Simona AG. Dzięki takiej współpracy przedsiębiorstwo Hefar nie ponosi kosztów związanych z transportem, klient krótko czeka na gotowy wyrób, a firma nie ponosi kosztów utrzymania powierzchni magazynowych dla zapasów buforowych. Można zatem stwierdzić, że przedsiębiorstwa Hefar i Tuplex łączą relacje partnerskie. Oba przed siębiorstwa m ają takie same prawa, a łączące je więzi organizacyjne m ają charakter funkcjonalny, związany z podziałem pracy. Nawiązując do podziału struktur sieciowych P. Cabały, należy uznać tę strukturę sieciową za sieć scaloną, ponieważ cele obu przedsiębiorstw są współbieżne oraz występują procesy wspólnie realizowane (magazynowanie). Ukształtowanie więzi organizacyjnych w strukturach sieciowych i logistycznych ma istotne znaczenie dla obu przedsiębiorstw i sprawnego przebiegu współpracy. Istotny wpływ ma również na wysokość kosztów w przedsiębiorstwie.
4. Wpływ więzi organizacyjnych na koszty
przedsiębiorstwa
Analizie poddane zostały faktury zakupu towarów u obu analizowanych dostawców, dokumenty, które będą stanowić podstawę do obliczeń skali wpływu ukształtowania więzi organizacyjnych na koszty przedsiębiorstwa. Odnosząc się do przeprowadzonej identyfikacji więzi organizacyjnych przedsiębior
350 Monika Odlanicka-Poczobutt
stwa Hefar z dostawcami, można stwierdzić, że faktura zakupu towaru u dostawcy Simona Polska jest finansowym odbiciem więzi hierarchicznych, które przedsiębiorstwo Hefar utrzymywało z Simona Polska. Natomiast faktura zakupu materiałów u dostawcy Tuplex jest finansowym wskaźnikiem więzi funkcjonalnych, które panują w relacjach Hefara z Tuplexem. Zestawienie danych, niezbędnych do dokonania obliczeń przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Zbiór danych z przykładowych faktur
Lp. Kategoria Simona Polska Tuplex 1 Ilość materiału w kg 1000,00 1000, 2 Ilość materiału w m2 -^ 180, 3 Cena netto za kg w PLN^ 15,34^ - 4 Cena netto za m2 w PLN -^ 100, 5 Upust w %^0 6 Cena netto po upuście w PLN 15,34 85 7 Wartość netto w PLN 15994,00 15300, 8 VAT % 22 22 9 Wartość VAT w PLN 3518,68 3366, 10 Wartość brutto w PLN 19512,68 18666,
Źródło: Opracowanie na podstawie materiałów udostępnionych przez przedsiębiorstwo: Kublik E. „Kształtow anie..., op.cit.
M ożna zauważyć, że ceny, w przypadku obu dostawców, były naliczane według różnych jednostek. Przedsiębiorstwo Simona Polska naliczała należności w złotówkach za kilogram, natomiast przedsię biorstwo Tuplex w złotówkach za metr kwadratowy. Aby było możliwe porównanie cen jednostkowych należy ujednolicić miary. Należy pamiętać, że płyty polietylenowe, kupowane przez przedsiębiorstwo Hefar, to wyrób produkowany w Simona AG i dystrybuowany przez firmy Simona Polska i Tuplex. Płyty m ają zatem jednakow ą grubość i gęstość, co nie zaważy na cenach jednostkowych. Pierwszym krokiem w obliczeniach będzie określenie wspólnej miary zamawianego towaru u obu przedsiębiorstw i sprowadza się to właściwie do ustalenia ile kilogramów waży 1 metr kwadratowy wyrobu. Obliczenia przedstawia równanie nr 1.
Równanie 1 1000 180 1000y, = 180 => yj =0, 1 J i
kg m 2. , — = — — = 1 , gdzie y, oznacza ilość m ważących 1 kg. kg m
W nioskując z równania nr 1 można stwierdzić, że 1 kilogram wyrobu jest równoważny z 0,18 me tra kwadratowego płyt. Wynik z równania 1 daje podstawę do obliczenia ceny jednostkowej za metr kwadratowy w przedsiębiorstwie Simona Polska.
352 Monika Odlanicka-Poczobutt
Równanie 3
19512,68[z/]- 18666,00[z/] = 846,68[z/]
Równanie 4
15994,00[z/] -15300,00[z/] = 694[z/] Wyniki równania 3 i 4 to kwoty, które przedsiębiorstwo Hefar zaoszczędziło przy jednorazowym zamówieniu materiałów w przedsiębiorstwie Tuplex. Warto zwrócić uwagę, że na podstawie wartości netto można obliczyć współczynnik, który wskaże, jaki wpływ m ogą mieć zidentyfikowane więzi or ganizacyjne na koszty przedsiębiorstwa (równanie 5).
Równanie 5
15994[z/] _ 694[z/] 100[%] “ x 15994x = 1530000[z/* % = z ł * %] x = 4,3% gdzie X to współczynnik procentowy określający skalę wpływu więzi organizacyjne na koszty przed siębiorstwa.
Na podstawie równania 5 można stwierdzić, że prawidłowe ukształtowanie przez więzi organi zacyjnych struktury sieciowe i logistyczne m ogą wpłynąć na koszty przedsiębiorstwa zmniejszając je nawet o 4,3%. Należy się zastanowić, jakie oszczędności można poczynić, jeżeli przedsiębiorstwo Hefar deklaruje, że miesięcznie do produkcji są potrzebne dwie tony płyt polietylenowych, czyli za mówienia dokonuje dwa razy w miesiącu lub jednorazowo zamawia dwie tony. Zakładając, że zakupu dokonuje się co miesiąc po dwie tony, należy zysk netto (wynik równania 4) przemnożyć przez liczbę 24 miesięcy, co wyodrębni oszczędności jakie przedsiębiorstwo Hefar uzyskało w ciągu roku współpracy z firmą Tuplex ( równanie 6).
Równanie 6 694,00[z/]*24 = 16665,00[z/] Na podstawie równania 6 można stwierdzić, że przedsiębiorstwo Hefar zmieniając swojego dostawcę, a co za tym idzie prawidłowo identyfikując korzystne więzi organizacyjnych i ich wpływ na struktury logistyczne, w skali roku zaoszczędziło 16665,00 zł. Zakładając, że ceny towaru w przedsiębiorstwie Simona Polska i Tuplex zmieniały się proporcjonalnie, można obliczyć ile przedsiębiorstwo Hefar zaosz czędziło przez zmianę dostawcy w latach 2006-2010, czyli przez cały okres dotychczasowej współpracy (równanie 7).
Równanie 7 16665,00[z/] * 5 - 83325,00[z/] Rysunek 5. przedstawia oszczędności netto przedsiębiorstwa Hefar od oszczędności osiągniętych z wysokości ceny jednostkowej, aż po uzyskane oszczędności netto w trakcie całej współpracy z przed siębiorstwem Tuplex.
Identyfikacja w ięzi organizacyjnych w strukturach sieciowych i logistycznych... 353
Na podstawie tego wykresu można dostrzec oszczędności, jakie może przynieść nawet minimalna różnica w cenie jednostkowej. Porównując roczną wartość oszczędności z kw otą netto, jak ą trzeba było zapłacić za 1 tonę materiału (tabelal, wiersz 7), łatwo zauważyć, że różnią się one niewiele. Można ustalić, że wartość 24 transakcji zakupu płyt polietylenowych w przedsiębiorstwie Simona Polska ma wartość 25 transakcji zakupu w przedsiębiorstwie Tuplex.
Rysunek 5. Oszczędności netto
83325,
80000 70000 60000 r — i “ 50000 O
$ o c oo ~o c <D
___________________________
i i
s i
f — — r - —
f a : .................... ......U a
i
£ 0 C
N 5> 1 1 I.st i
° V 2 p ¡ju O 5C (^) lc LO $
N
? XLU
E - i — LL^ £^ CL s g N K
(^0) ul) £co
Z? CL
■ oszczędności netto w różnych okresach czasu
Źródło: Opracowanie na podstawie materiałów udostępnionych przez przedsiębiorstwo: Kublik E. „Kształtowanie..., op.cit.
Identyfikacja więzi organizacyjnych i ich wpływu na struktury logistyczne w przedsiębiorstwie Hefar, przedstawiona w artykule oraz przeprowadzone obliczenia wskazują, że kształt więzi organizacyjnych w badanym przypadku ma wpływ na ograniczenie kosztów nawet o 4,3%.
5. Zakończenie
Analizując przedstawiony przypadek trudno nie dostrzec istotnych zależności między kształtem więzi organizacyjnych a prawidłowym działaniem organizacji. Świadome kształtowanie więzi organizacyjnych w taki sposób, aby zwiększać zyski lub chociażby zmniejszyć ponoszone koszty związane z funkcjonowaniem organizacji świadczy o wysokim poziomie umiejętności poszukiwania optymalnych rozwiązań i przywiązywaniu wagi do przeprowadzania analizy procesów przebiegających w przedsiębiorstwie. Jest to szczególnie istotne, gdyż panuje przekonanie, że małe i średnie przedsiębiorstwa nie są świadome tego problemu i nie posiadają odpowiedniej wiedzy
