Pobierz Intuicja i racjonalne myślenie w zarządzaniu i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
WSPÓŁCZESNE ZARZDZANIE 4/2012 11
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/
I. PROBLEMY WSPÓŁCZESNEGO
ZARZDZANIA( CONTEMPORARY
MANAGEMENT ISSUES )
Intuicja i racjonalne mylenie w zarzdzaniu
Jolanta M. Szaban ∗
Słowa kluczowe: intuicja, zarzdzanie, filozofia, racjonalno, wiedza jawna i ukryta, dowiadczenia
Keywords: intuition, management, philosophy, rationality, explicit and tacit knowledge, experiences
Synopsis: W artykule poruszona jest kwestia roli i miejsca intuicji we współczesnym zarzdzaniu. Przedstawiono podstawowe koncepcje zwizane z wykorzystywaniem intuicji w zarzdzaniu, zarówno filozoficzne, jak i z obszaru nauk o zarzdzaniu. Autorka nie przesdza, czy intuicja odgrywa w zarz- dzaniu jak rol (a jeli tak, to jak), poniewa w obecnym stadium zaawansowania bada nie da si tego racjonalnie udowodni.
Wstp
Celem artykułu jest ukazanie wieloznacznoci pojcia „intuicja” oraz wyznaczenie miej- sca intuicji w procesie zarzdzania. W krótkim tekcie zakres analizy jest ograniczony do wybranych koncepcji i wniosków płyncych z wiedzy, dowiadczenia i intuicji (?) autorki. Metod badawcz była krytyczna analiza tekstów dotyczcych tytułowego zagadnienia. Konwencjonalne podejcie do zarzdzania, polegajce, z grubsza rzecz biorc, na anali- tycznym rozwizywaniu problemów i podejmowaniu na tej podstawie decyzji, napotyka coraz wicej barier. Wi si one przede wszystkim ze szczególnym okresem, w jakim obecnie przyszło nam y, to jest okresem bardzo szybko zachodzcych zmian (niektórzy uwaaj, e jest to wrcz epoka chaosu – głównie informacyjnego). Racjonalny sposób po- dejmowania decyzji – przez długie lata warunek sine qua non efektywnego zarzdzania – musi mie za podstaw wiedz i okrelone dowiadczenia, a one z kolei wi si z trwa- niem okrelonych rozwiza przez czas wystarczajco długi, by stwierdzi, czy s one za- sadne, czy te nie, czy s uyteczne, czy mona je multiplikowa, powtarza itd. Takie za- rzdzanie miało charakter działania zorganizowanego, a w postaci cyklu przedstawił je naj- pierw W.A. Shewhart (w latach 20. XX w.), a nastpnie W.E. Deming (rys. 1). Cykl rozpoczyna si planowaniem, które ma za podstaw równie przeszłe dowiadcze- nia. Nastpnie plan realizuje si, sprawdzajc po drodze, czy nie dochodzi do odstpstw od załoe. Jeli takie odstpstwa si pojawiaj, naley ustali dlaczego, czy s one niezbdne, czy te naley wróci do planu pierwotnego itd. Konsekwencj takiej praktycznej i racjonal- nej analizy s dalsze działania – kontynuacja lub wprowadzanie zmian. Funkcjonowanie w takim cyklu wymaga od podejmujcego decyzje, czyli decydujcego o tym, jak dalej działa ( act ), włanie wiedzy i dowiadczenia. Pytanie, czy jest tu take potrzebna intuicja, a jeli tak, to w którym momencie? By odpowiedzie na tak postawione
∗ (^) Prof. dr hab. Jolanta M. Szaban, Akademia Leona Komiskiego.
-^ -^ -^ -^
12 J. M. Szaban, Intuicja i racjonalne mylenie w zarzdzaniu J. M. Szaban, Intuition and rational thinking in management
pytanie, trzeba najpierw zbada, jak przedstawiciele rónych dyscyplin naukowych definiuj to pojcie. Oczywicie, ze wzgldu na objto niniejszego tekstu przedstawione zostan jedynie wybrane koncepcje, jak si wydaje, dosy reprezentatywne.
Rys. 1. Cykl działania zorganizowanego według Deminga ( Deming Wheel/Shewhart Cycle ) ródło : opracowane na podstawie [ Cycle PDSA ]
Krótki przegld definicji dotyczcych intuicji
Naley rozpocz od ustalenia, czym jest, a czym nie jest intuicja i czemu w dziedzinie zarzdzania słuy. Nie wydawało si autorce celowe, by w krótkim tekcie niezbdna była szczegółowa egzegeza wielu tekstów naukowych, głównie zreszt o charakterze filozoficz- nym (Platon), psychologicznym czy psychospołecznym – poczwszy od C.G. Junga, poprzez C. Barnarda, H. Simona, a skoczywszy np. na I. Nonace i H. Takeuchim czy W. Dane i M.G. Prattcie [Dane, Pratt, 2007, s. 33–54]. Przypomnijmy tylko pokrótce, e:
- Dla Platona intuicja była aktem umysłu, wynikajcym z samowiedzy, przy czym, jego zdaniem, poznawanie intuicyjne było najwyszym stopniem poznania [Tatar- kiewicz, 1999, s. 59 i n.].
- Dla Junga intuicja to funkcja o charakterze psychologicznym, przekazujca dozna- nia w niewiadomy sposób_._ Oznaczałoby to, e podejmujc decyzj intuicyjnie, robi si to niewiadomie (czy, jak chc niektórzy, „podwiadomie”). Jednak człowiek in- tuicyjnie podejmujcy decyzj najpierw przeprowadza proces mylowy ( intuiting ), a dopiero w jego wyniku powstaje intuicyjny osd sytuacji [Dane, Pratt, 2007, s. 33–54].
- C. Barnard wyróniał „logiczne” i „nielogiczne” rozumowanie, a intuicj zaliczał do tego ostatniego [Barnard, 1938].
- H. Simon uwaał, e „czsto decyzje w zarzdzaniu firm nie maj za podstaw ra- cjonalnej, logicznej analizy, ale zale od intuicyjnych odpowiedzi na sytuacje wy- magajce podjcia decyzji” [Simon, 1987, s. 59].
- I. Nonaka i H. Takeuchi przedstawili koncepcj wiedzy ukrytej (niejawnej) ( Tacit Knowledge ). Składaj si na ni ich zdaniem: wiedza intuicyjna (według autorów: wytrenowana), wiedza instynktowna oraz wiedza emocjonalna [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 55] (rys. 2). -^ -^ -^ -^
14 J. M. Szaban, Intuicja i racjonalne mylenie w zarzdzaniu J. M. Szaban, Intuition and rational thinking in management
rzałe w stosunku do punktu wyjcia, a konkurencja w tym czasie podejmie lepsze, bo szybsze – moe nie tak przemylane, bardziej podejmowane ad hoc , decyzje.
- D. Cappon krótko stwierdził, i „ludzie zawdziczaj swoje przeycie intuicji, która wynika z zakumulowanej wiedzy i osobistych dowiadcze” [Cappon, 1994, s. 83 i n.]. Pogld ten łczy odrbne, zdaniem innych autorów, elementy, intuicja nie bierze si tu znikd, jest tu pochodn zakumulowanej wiedzy i dowiadcze.
- N. Khatri i H. Alvin [2000, s. 58 i n.] prezentuj stanowisko, e w podejmowaniu decyzji, szczególnie tych o charakterze strategicznym, uwzgldnia trzeba zarówno procesy racjonalne, jak i intuicyjne. Wskazuj, e rozwój współczesnej nauki pozwala spojrze na intuicj nie jako na proces irracjonalny, ale proces majcy za podstaw głbokie rozumienie sytuacji.
- Idc dalej tokiem takiego rozumowania, mona stwierdzi, i: Intuicja jest czci wszystkich decyzji, albo, jak pisze P. Goldberg „w kadej decyzji jest zawsze jaki składnik intuicyjny” [Goldberg, 1990, s. 65].
- J. Parikh twierdzi, i intuicja moe by rodzajem inteligencji na takim poziomie, do którego po prostu nie mamy dostpu, mylc racjonalnie [Parikh, 1994, s. 30].
- L. Day pragmatycznie okrela intuicj, jako umiejtno szybkiego podejmowania trafnych decyzji, w ułamku sekundy, bez posiadania adekwatnych, tradycyjnych informacji. Jej zdaniem, „tym, co w najwikszym stopniu moe zatru właciw, intuicyjna informacj, s emocje, oczekiwania i dowiadczenie”. Innymi słowy, by właciwie wykorzystywa intuicj, trzeba umie powiza dane intuicyjne – bez angaowania emocji i innych informacji, kierujcych na manowce [Day, 2010, s. 1– 3].
- Zdaniem D. Myersa [2002, rozdz. 6] intuicj mona przeciwstawi racjonalnemu myleniu, co prezentuje tab. 1.
Tab. 1. Dwa rodzaje wiedzy, lecej u podstaw podejmowanych działa ( Two types of knowledge determining undertaken actions ) Intuicja Analityczne mylenie
- pozwala na podjcie natychmiastowych działa
- emocjonalno – działanie pod wpływem przekonania, e tak si czyni powinno
- działania podejmowane z uwzgldnieniem przeszłych dowiadcze
- własne dowiadczenia pozwalaj wierzy we właciwo podejmowanych działa
- działania nie s podejmowane natychmiast
- powolno – logika, działania na podstawie przekonania, e co jest „postrzegalne” i racjonalne
- działania podejmowane po wiadomej ocenie sytuacji
- działania uzasadniane s logicznie, na podstawie istniejcych dowodów
ródło : opracowanie własne na podstawie: [Myers, 2002, s. 30; La Pira, 2010].
J. Mitchell i inni uwaaj, e posługiwanie si intuicj w procesie zarzdzania jest wyso- ce problematyczne, bowiem istnieje zbyt duo interpretacji tego, co składa si na pojcie intuicji. Na umiejtno wykorzystywania intuicji wpływa zbyt wiele czynników takich jak otoczenie, dowiadczenia, wiedza i umiejtnoci nabyte, a take niemono dotarcia do tego typu informacji, wtedy, gdy s potrzebne [Mitchell i in., 2005, s. 655 i n.].
Intuicja i jej zwizek z wybranymi aspektami zarzdzania
Niewiele upraszczajc, mona powiedzie, e zarzdzanie to przede wszystkim podej- mowanie decyzji – oczywicie o rónym ciarze gatunkowym, dotyczcych rónych obsza- rów organizacji. Warto spojrze na niektóre z nich i spróbowa odpowiedzie na pytanie, na ile decyzje te maj charakter intuicyjny.
-^ -^ -^ -^
WSPÓŁCZESNE ZARZDZANIE 4/2012 15
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/
Intuicja w podejmowaniu decyzji w teorii i w praktyce Tam, gdzie pisze si o intuicji w zarzdzaniu, najczciej analizuje si j, z przyczyn wskazanych wyej, włanie w kontekcie podejmowania decyzji. Dzieje si tak dlatego, e zarzdzanie oparte jest na decydowaniu, a same decyzje s, bezporednio lub porednio, wynikiem zarzdzania. Stanowiska osób rónie postrzegajcych decydowanie mona z grubsza podzieli na te, które widz w nim proces intuicyjny, racjonalny bd mieszany. Z. Degraeve, zaprezentował model podejmowania decyzji, w którym zasadnicz rol od- grywa intuicja, tak jak rozumie j ten [Degraeve, 2009]. Prezentuje to rys. 3.
Informacje
Kryteria
Alternatywy (^) Konsekwencje
Rys. 3. Proces podejmowania decyzji a intuicja ( Decision making process vs intuition ) ródło : opracowanie własne.
Pewn popularnoci, szczególnie w armii amerykaskiej, cieszy si od do dawna mo- del podejmowania decyzji oparty na rozpoznaniu ( Recognition Primed Decision Making ). Autor modelu, psycholog G. Klein, uwaa, e 90% decyzji ma charakter intuicyjny. Jego zdaniem oznacza to, e w kadej sytuacji znale mona wskazówki pozwalajce rozpozna wzorce np. zachowa. Im bardziej dowiadczony człowiek, tym wicej wzorców jest w sta- nie rozpozna. Wychodzc z okrelonego wzorca, wybiera okrelone działanie, rozumowo je sprawdza (analizuje) i jeli uzna, e to właciwy wybór, postpuje zgodnie z nim. Jeli za dojdzie do wniosku, e dane działanie nie przyniesie podanych efektów, wybierze inny wzorzec i sytuacja si powtórzy. Moe to by cykl dokonywania wyborów a do momentu znalezienia właciwego rozwizania [Klein, 1998, s. 5 i n.]. Tak wic im bardziej jest si dowiadczonym, tym łatwiej podejmowa właciwe decy- zje. Maj one, zdaniem Kleina, charakter intuicyjny w tym znaczeniu, e za kadym razem, gdy ocenia si, czy zamierzone działanie ma sens, wykorzystuje si wyobrani pozwalajc lepiej lub gorzej dokona takiej oceny. Jest to wic, by tak rzec, specyficzna „intuicja” – cile powizana z dowiadczeniami lub ich brakiem, to one decyduj i o szybkoci, i o jako- ci podejmowanych decyzji. Spiera by si mona o to, czy to jest ta włanie intuicja, któr przeciwstawia si „rozumowi” – wydaje si, e zdecydowanie nie, poniewa w koncepcji Kleina, jeli w ogóle posługuje si on pojciem intuicji, rozumiana jest ona swobodnie i odmiennie ni ma to miejsce u wikszoci innych autorów piszcych na ten temat. F. La Pira przeprowadził badania przedsibiorców, próbujc dowiedzie si, czy w swych działaniach s oni bardziej intuicyjni, czy bardziej racjonalni [LaPira, 2010]. Badania prze- prowadzone były przy wykorzystaniu kilku metod, w tym analizy przypadku ( case studies ) oraz sondau opinii ( Cognitive Style Index – CSI), który słuył ustaleniu, jaki styl – poznaw- czy, intuicyjny czy analityczny – determinuje podejmowanie decyzji przez respondentów. Elementem, którego nie mona było zbada przy pomocy kwestionariusza CSI, był wpływ,
-^ jaki na proces podejmowania decyzji wywierał stosunek do niej badanego – tj. czy był on ju -^ -^ -^
WSPÓŁCZESNE ZARZDZANIE 4/2012 17
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/
Intuicja odgrywa take rol w innych sytuacjach powizanych z zarzdzaniem. Zwraca si np. uwag na to, e istnieje zwizek midzy intuicj a kreatywnoci, e kreatywno rodzi si dziki „intuicyjnemu dowiadczaniu wiata” [Dane, Pratt, 2007, s. 48–49], cho mało jest bada empirycznych potwierdzajcych taki zwizek, a samo przywołane pojcie prowadzi moe do konkluzji, e kreatywno jest wypadkow wiedzy, dowiadczenia i intuicji – tu rozumianej jako indywidualne odczucie, e co jest warte analizowania, two- rzenia, jest rzeczywicie czym nowym itd.
Intuicja a płe Potocznie czsto uywa si okrelenia „kobieca intuicja” i odnosi si je równie do pracy kobiet. Moe ono by odbierane we współczesnym wiecie jako stereotyp, wskazujcy, e kobiety s mniej racjonalne i dlatego posługuj si intuicj, lub e s „lepsze” od mczyzn, poniewa posiadaj intuicj. Tymczasem wiele bada wskazuje na to, i sama płe nie decy- duje o tym, e kto jest mniej lub bardziej intuicyjny w swoim zachowaniu. Neurobiolodzy stwierdzili, e intuicja ma zwizek z aktywnoci prawej półkuli mózgowej, podczas gdy np. analiza matematyczna – z aktywnoci lewej półkuli [Steyn-Ross, 2010, rozdz. 10]. Interesu- jce były badania przeprowadzone w Centrum Neuropsychologii Uniwersytetu w Swinburne na było 176 kobietach zajmujcych wysze stanowiska kierownicze. W wyniku tych bada stwierdzono, i te z badanych, które odcisnły swoje pitno na firmach, w których pracowa- ły, i te, które miały wiksz moliwo wpływania na zmiany cechował wyszy poziom inte- ligenci emocjonalnej (EI), a take bardziej intuicyjny styl podejmowania decyzji! Panie me- nederki pracowały w rónych gałziach gospodarki, m.in. w dziedzinie finansów, edukacji, opieki zdrowotnej, HR i telekomunikacji. Analizowano styl przywództwa kadej z nich (transformacyjny, transakcyjny i laissez-faire ). Kobiety reprezentujce styl transformacyjny wykazywały si intuicyjnym podejmowaniem decyzji i wyszym poziomem inteligencji emocjonalnej (tj. umiejtnoci identyfikowania emocji własnych oraz cudzych i zarzdzania nimi). Potrafiły one przedstawi jasn wizj przyszłoci firmy, lepiej wyraa swoje uczucia w stosunku do innych pracowników, rozumie ich emocje, a take kontrolowa własny stres czy frustracj. Z kolei dla badanych menederek, które reprezentowały styl laissez-faire , charaktery- styczny był niszy poziom EI i mniejsze zrozumienie dla emocji innych ludzi, co przekładało si na mniejsze wsparcie dla pracowników w sytuacjach, które tego wymagały. Menederki „transakcyjne” charakteryzował autokratyczny styl kierowania z typow „wymian” – np. warunki pracy w zamian za wyniki pracy. Zdaniem badaczy menederki, które stosowały intuicyjny styl podejmowania decyzji, w wikszym stopniu były liderkami transformacyjnymi i, generalnie, miały wyszy poziom EI. Wiele z nich zajmowało wysze stanowiska kierownicze, co, zdaniem badaczy, moe mie zwizek z ich umiejtnociami: „w okresie zmian i niepewnoci ten styl kierowania jest waniejszy, bowiem menederowie maj szanse widzie szerszy kontekst sytuacji, integro- wa i wykorzystywa due iloci danych, a take dawa sobie rad z informacjami niekom- pletnymi” [Downey, Papageorgiou, Stough, 2006]. Ciekawe jest to, e w relacjonowanym badaniu podmiotem były wyłcznie kobiety- menederki; zapewne badacze wychodzili z załoenia, e kobiety s bardziej „intuicyjne” w działaniu ni mczyni. Dopiero jednak porównanie obu płci w podobnego rodzaju bada- niach (odpowiednia grupa kontrolna), pozwoliłoby naukowo stwierdzi, czy tak jest w istot- nie w praktyce zarzdzania. Tymczasem istniej ju inne badania, wskazujce, e powszechne przekonanie o tym, i kobiety s bardziej intuicyjne ni mczyni, jest wyłcznie mitem! L. Day [2010] twierdzi, e tradycyjna rola kobiet wymagała umiejtnoci odpowiadania na potrzeby innych, do cze- go potrzebne było współczucie, kreatywno, empatia. Jednak to mczyni, którzy spraw- dzili si jako wojownicy, myliwi czy przywódcy plemienni, uywali, zdaniem tej autorki, intuicji – włanie po to, by przey.
-^ -^ -^ -^
18 J. M. Szaban, Intuicja i racjonalne mylenie w zarzdzaniu J. M. Szaban, Intuition and rational thinking in management
Intuicja jako „szósty zmysł”? Jak wiadomo, mamy pi zbadanych i opisanych zmysłów; niektórzy nazywaj procesy niewiadomie zachodzce w człowieku „szóstym zmysłem”. Te nieuwiadamiane procesy s niekiedy tak silne, e wysyłane dziki nim sygnały staj si na tyle znaczce, i kieruj czy- im postpowaniem. W takim przypadku intuicja odnosi si do moliwoci łczenia rónych drobnych, nawet nieuwiadomionych obserwacji, uzyskiwanych w całkiem racjonalny spo- sób. Gdy uywa si okrelenia „intuicyjne”, nie towarzyszy temu refleksja nad tym, czym intuicja jest, jest to raczej odzwierciedlenie stereotypu, e szybka myl, działanie lub decyzja wynikaj z czego, co potocznie nazywa si intuicj. Tymczasem s one pochodnymi okre- lonej aktywnoci mózgu, któr niektórzy, by moe dla wygody, okrelaj włanie jako „szósty zmysł”, nie umiejc go przekonujco zdefiniowa. Potocznie uywa si jednak tego okrelenia i jest ono czsto traktowane jako synonim intuicji, chodzi o ten rodzaj percepcji, w którym nie uywa si piciu pozostałych zmysłów. Konkludujc, zauway trzeba, e podobnie jak w wielu innych przypadkach kategorii, którymi zajmuj si profesjonalici o rónej proweniencji, nie istnieje jednoznaczna definicja intuicji. Albo rozumie si j jako sposób mylenia i działania przeciwstawny sposobowi ra- cjonalnemu, albo jako sposób przez innych rozumiany włanie jako racjonalny (dowiadcze- nie jako podstawa wnioskowania!), albo te jako takie mylenie i działanie, które znajduje si na continuum, na którym jest te miejsce dla innych sposobów tworzenia sdów i funk- cjonowania. Mona zgodzi si z N. Khatrim i H. Alvinem, e intuicja nie stoi w sprzecznoci z ra- cjonalnym myleniem, nie polega te na zgadywaniu przyszłoci. Nie jest ona czym ponad- naturalnym, danym od Boga, czym, czym mog si wykaza tylko wybracy. Jest to raczej wysublimowana forma mylenia, polegajca na korzystaniu z gromadzonych przez lata do- wiadcze – uwiadomiona lub nieuwiadomiona. R. Schultz nazwał j „niekonwencjonaln mdroci” [Schultz, 1994]. Podstawowymi zmiennymi uywanymi do pomiaru „intuicyjnego syntetyzowania”, s wic przede wszyst- kim dowiadczenia i umiejtno osdu danej sytuacji oraz przeczucie, e podejmuje si słuszn decyzj (tzw. gut-feeling ). Naturalnie mona by w tym miejscu spyta, czym jest owo „przeczucie” (czy nie jest to włanie intuicja?), ale prowadziłoby to do powrotu do ustalania, a raczej rozumienia pojcia „intuicja”, które jednoznaczne nie jest; innymi słowy, znale by si mona w błdnym kole definicyjnym, z którego nie ma racjonalnego wyjcia. Niektórzy ludzie twierdz, i maj przeczucia (które, ich zdaniem, si sprawdzaj), z kolei inni ich nie dowiadczaj i nie wierz w nie. Mona zastanowi si, czy istnieje co takiego jak „wiara” w intuicj. „Wierzcy” zapewne czciej powoływa si bd na swoj intuicj, która kierowała nimi przy podejmowaniu niektórych decyzji. „Niewierzcy” prawdopodob- nie rzadziej lub w ogóle nie bd powoływa si na intuicj, sigajc raczej po własn wie- dz, umiejtnoci, dowiadczenia. Ma to zapewne zwizek take z kwesti wewntrz- lub zewntrzsterownoci. Ludzie wewntrzsterowni, czyli „kowale własnego losu”, najprawdo- podobniej rzadziej kieruj si intuicj (rozumian tu jako swego rodzaju „przebłysk”, bez odwoływania si do dowiadcze) przy podejmowaniu decyzji i dokonywaniu wyborów ni ludzie zewntrzsterowni. Jest to jednak tylko domniemanie, nie poparte wynikami bada empirycznych.
Uwagi kocowe
Nawizujc do tytułu artykułu, powtórzmy, e mylenie racjonalne i intuicyjne nieko- niecznie powinny by traktowane jako pojcia przeciwstawne; mona powiedzie, e niekie- dy mylenie intuicyjne wspiera mylenie racjonalne, niekiedy jest na odwrót, a w jeszcze innych przypadkach drogi, jakimi podaj myli poszczególnych decydentów, w ogóle si nie krzyuj. Chocia sama nie jestem przekonana do intuicyjnego (rozumianego najczciej włanie jako przeciwstawny do racjonalnego) podejmowania istotnych decyzji w biznesie, to zgodzi
-^ -^ -^ -^
20 J. M. Szaban, Intuicja i racjonalne mylenie w zarzdzaniu J. M. Szaban, Intuition and rational thinking in management
- Day L., (2010), Why Men are more Intuitive than Women , April, [online], www.huffingtonpost. com, [09.01.2012]. 22. Degraeve Z., (2009), Smart Decisions Making – The Role of Results and Intuition in Modern Business , wywiad, [online], portalcontent.london.edu/.../Zeger_Degreave-Des, [09.01.2012].
- Goldberg P., (1990), The Many Faces of Intuition , [w:] W.H. Agor (red.), Intuition in Organiza- tion, Sage Publ., [online], http://www.greenwood.com/catalog/Q850.aspx, s. 62–77, [20.04.2009].
- Hulsing R., (2008), Leadership and Entrepreneurial Success: The Relationship of Leadership , [online], Dissertation.com, s. 194, [08.12.2011].
- La Pira F., (2010), Entrepreneurial Intuition: An Empirical Approach , „Journal of Management and Marketing”, January 11, [online], www.aabri.com, [08.12.2011].
Intuition and rational thinking in management
Summary The purpose of this article is to present the role of intuition in contemporary management practices. Main philosophical and managerial views and concepts dealing with the intuition in management processes are presented – from old philosophers to present time authors. Some definitions concerning intuition are provided together with their philosophical back- ground. The emphasis has been placed on some crucial issues of management and their pos- sible links to intuition. One of the examples is the relation between intuition and the decision making process. Some managers, especially those who achieved sort of spectacular success like to say that their intuition helped them in making right decisions leading to the final suc- cess; others, sometimes, blame themselves for lack of intuition when, in their post factum opinion, it would be helpful. Lack of intuition is perceived as a main barrier on the way to achieve success. The other important topic connected with intuition and described in the article concerns the popular differentiation between male’s and female’s intuition. As it seems, there are no scientific evidences stating that the gender has real impact on the decision making process in the managerial practice although the scientifically proved difference between male and fe- male brain has been mentioned. Last but not least, the problem of the relations between the intuition and the tacit knowledge and experience, has been presented. It seems that those two concepts are closely linked. The title of the article suggests that intuition and the rational thinking are not consistent. But this is not the only possible conclusion which can be taken into consideration. There are almost as many ideas about this problem as the number of authors who deal with it in their scientific research and writing. The author of the article does not pretend to conclude what role, if any, plays the intuition in management, because, based on the presently available scientific results, it can not be rationally and empirically clearly proved. Thus, in author’s opinion, this relation is not evi- dent - in none of possible directions. As well as the existence of the intuition itself.
-^ -^ -^ -^
