Kadry - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Kadry - Notatki - Zarządzanie kadrami i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! Zarządzanie – jest to zestaw działań skierowanych na zasoby i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zasoby Funkcje Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Ludzkie X X X X Finansowe X X X Rzeczowe X X X Informacyjne X X X Zarządzanie kadrami – zbiór działań związanych z ludźmi ukierunkowany na osiąganie celów organizacji i zaspokajania potrzeb pracowników. Podmiotowe traktowanie ludzi, które wyraża się w wyrażeniu: „... zaspokajanie potrzeb pracowników”. Zarządzanie zasobami ludzkimi – proces składający się z logicznie powiązanych ze sobą czynności ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym miejscu i czasie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji. Z tej definicji wynika, że pracownicy podporządkowani są celom. Cel – stan rzecz jaki przedsiębiorstwo chce osiągnąć w określonym czasie. Podstawowym kryterium oceny kierownika jest umiejętne stworzenie celów i stworzenie odpowiednich warunków do ich realizacji. Nadrzędnym celem organizacji jest trwanie. Pojęcie kadry przez wiele lat odnosiło się do kadry kierowniczej lub kadry technicznej, a tak naprawdę pojęcie kadry odnosi się do wszystkich pracowników firmy. Proces kadrowy – systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi, we właściwym czasie, na właściwych miejscach. Elementy procesu kadrowego: (wg L. Zbiegień Maciąg) • Zatrudnienie • Rozwój pracowników • Wynagradzanie • Ocena efektów pracy Struktura procesu kadrowego: • Planowanie kadr • analiza zasobów • Rekrutacja (nabór) • Analiza pracy • Selekcja (dobór kandydatów) • Zatrudnienie pracownika • Wprowadzanie do pracy (adaptacja społeczno – zawodowa) • Okresowe oceny pracowników • Motywowanie i wynagradzanie pracownika • Szkolenie i doskonalenie pracowników • Przeniesienia pracowników • Odejścia pracowników Wartościowanie pracy – ocenianie pracy (a nie pracowników) przedmiotem oceny jest praca wykonywana na danym stanowisku. Zewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami: • Globalizacja (wpływ kapitału, zakup licencji; wejście do UE) • Konkurencja (ograniczony dostęp do zasobów, np. zabieganie o zdolnych studentów) • Technologia (ma pozytywny i negatywny wpływ, np. większa wydajność pracy, mniej miejsc pracy, pojawiają się i znikają pewne branże, np. koleje, informatyka, garncarz; większa jakość, obniżka kosztów, likwidacja stanowisk uciążliwych) • Czynniki polityczno – prawne (polityka rządu, dostosowanie się do prawa międzynarodowego, nowelizacja kodeksu pracy) • Czynniki demograficzne (problemy niepełnosprawnych, sytuacja kobiet, nowe oczekiwania młodzieży) • Czynniki społeczno – kulturowe (postawy społeczne, religia, szeroko rozumiana polityka) • Rynek pracy (sytuacje na tym rynku) Wewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami: • Strategia organizacji • Struktura organizacyjna • Kultura organizacyjna (normy, rytuały, symbole, mity) • Przywództwo (jacy są kierownicy) • Organizacja produkcji • Członkowie organizacji Podmioty zarządzania kadrami (kto ma wpływ na zarządzanie kadrami) Wewnętrzny wpływ: • Kierownik (menedżer) • Wyspecjalizowana komórka kadrowa (dział kadr) • Przedstawicielstwo załogi (np. Związki zawodowe, samorząd pracowniczy, rada pracownicza F 0D C wyłaniają związki zawodowe, jeżeli nie ma to organizuje się wybory; rada pracownicza ma większe prawa (siłę) niż związki zawodowe) • Organy kontroli (np. audytorzy, rewident zakładowy) • Akcjonariusze, rada nadzorcza Zewnętrzny wpływ: • Instytucje ustawodawcze i moderujące (Sejm, Senat, Prezydent) • Instytucje kontrolno – porządkowe (Państwowa Inspekcja Pracy, Sanepid) • Banki, organizacje finansowe i ubezpieczeniowe, Urzędy Skarbowe • Instytucje kształcąco – szkoleniowo – doradcze • Jednostki władzy państwowej i samorządowej (Rząd, wojewoda, rada gminy, starosta, wójt, rada powiatu, sejmik wojewódzki) • Media (radio, prasa, telewizja) • Organizacje gospodarcze (konkurenci, Narodowy, Fundusz Inwestycyjny) • Organizacje non-profit o dużym autorytecie (np. Green-Peace, Batorego, Międzynarodowa Organizacja Pracy) Analiza zasobów ludzkich Jedną z podstaw wszelkich decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi jest pełna i aktualna informacja o ich stanie i zamiarach. Dlatego przedsiębiorstwo powinno prowadzić analizę zasobów ludzkich, którą rozumieć należy jako badanie stanu oraz tendencje jakim podlegają zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie. Cele analizy zasobów ludzkich • Dostarcza informacji zwłaszcza sygnalizuje nieprawidłowość zjawiska i tendencje w obszarze kadr • Ułatwia planowanie zatrudnienia • Stanowi merytoryczną podstawę wszelkich działań kadrowych • Pomaga przygotowywać, uzasadnić i podejmować decyzje w sprawach personalnych • Umożliwia dokonywanie porównań sytuacji kadrowej w czasie i przestrzeni Analizę dzielimy na: • Analizy statyczne, czyli badanie stanu rzeczy na dany moment (GUS) • Analizy dynamiczne – badania zmian tych stanów w czasie LUB • Analizy rutynowe • Analizy okazjonalne Analizy zasobów ludzkich mogą być prowadzone na trzech poziomach złożoności: 1 Koszty wynagrodzeń Z osobowego funduszu płac (związane z umowami o pracę) • płaca zasadnicza • dodatki obligatoryjne i nieobligatoryjne • premie i pozycje • nagrody Z bezosobowego funduszu płac (związane z umowami cywilno prawnymi) • wynagrodzenia z tytułu umów zlecenia • wynagrodzenia z tytułu umów o dzieło 2 Narzuta na wynagrodzenia (stanowi około 50% wynagrodzenia zasadniczego) • składki na ubezpieczenia społeczne (emerytalne, rentowe, chorobowe, wypadkowe) • składka na fundusz pracy (3%) (około 15 % bezrobotnych dostaje zasiłek) • składka na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych • składka na Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych 3 Koszty rekrutacji i zwolnienia • ogłoszenia • targi pracy • odprawy dla zwalnianych • wydatki na udzielenie pomocy niektórym zwalnianym 4 Koszty szkolenia i doskonalenia • koszty kursów, konferencji • opłaty za studia pracowników • koszty urlopów szkoleniowych • stypendia fundowane • biblioteka zakładowa, zakupy książek, czasopism, pracy 5 Koszty socjalne i bytowe • odpis na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych • wypoczynek i rekreacja • sport i turystyka • rozrywka • dopłaty do mieszkań • żywienie zbiorowe • napoje • lecznictwo • inne (np. finansowanie obiektów socjalno-bytowych) 6 Koszty BHP • amortyzacja środków BHP • świadczenia wypadkowe • odzież ochronna • sprzęt ochrony osobistej 7 Koszty dojazdów do pracy i podróży służbowych • dowozy pracowników • bilety • ryczałty paliwowe • delegacje (diety, przejazdy, noclegi) 8 Koszty związków zawodowych • płace (etaty związkowe) • lokale • wyposażenia lokali • dostęp do mediów (telefon, faks) 9 Odszkodowania (poza wypadkowym) 10 Koszty utrzymania i działalności służby pracowniczej • wynagrodzenia pracowników • lokale z wyposażeniem • koszty biurowe 11 Koszty doradztwa personalnego o outsourcingu personalnego 12 Koszty strajków i przerw w pracy W badaniach bierze się pod uwagę różne kategorie kosztów pracy: 1. ze względu na punkt odniesienia: • całkowite koszty pracy to jest przypadające na całe przedsiębiorstwo • jednostkowe koszty pracy przypadające na jednego zatrudnionego (lub godzinę pracy) 2. ze względu na charakter zmienności • stałe koszty pracy – niezależne od wielkości produkcji • zmienne koszty pracy zależne od wielkości produkcji 3. końcowy koszt pracy – ustalony jako przyrost całkowitego kosztu pracy na jednostkę przyrostu zatrudnienia. Inne obszary: • wykorzystanie czasu pracy • stanu zdrowotnego załogi • stanu BHP • dyscypliny pracy • adaptacji pracowniczej • integracji pracowniczej • zadowolenia i nie zadowolenia Planowanie zasobów ludzkich. W znaczeniu: • wąskim jest to określenie potrzeba co do liczby i struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników • szerokim – są to przejawy planowania spraw pracowniczych, w tym wielkości zatrudnienia, struktury kwalifikacyjnej, rekrutacji, zwolnień, płac, szkoleń, awansów, ocen, itp. Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb kadrowych: • ilościowy • jakościowy • czasowy • przestrzenny (który zakład, która fabryka) Celem planowania zasobów ludzkich jest • optymalizacja przyszłego zatrudnienia, to jest dostosowania jego stanu do potrzeb • wprowadzenia porządku w działaniach kadrowych • ukierunkowanie przyszłych poczynać w tej dziedzinie • przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych • ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat: marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich • przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania ubytków, braków czy nadmiaru. Plany zasobów ludzkich można klasyfikować według rozmaitych kryteriów. Ze względu na podmiot planowania wyróżnia się: • plan zasobów ludzkich całej firmy • plany pionów organizacyjnych • plany zasobów ludzkich jednostek organizacyjnych • plany komórek organizacyjnych Z punktu widzenia horyzontu czasu wyróżnia się plany: • długo terminowe (strategiczne) >5 lat • średnio terminowe (taktyczne) 1 – 5 lat • krótko terminowe (operacyjne) 1 rok Kryterium przedmiotu pozwala rozróżnić: • plan zatrudnienia (przemieszczeni, odejścia, planowane zatrudnienia) • plan doskonalenia kadr (działanie) • plan rozwoju pracowników (efekty) • plan następstw (kto na miejsca zwolnione przez emerytów) • plan działań motywacyjnych (korekty wynagrodzeń) Plany zasobów ludzkich mogą mieć charakter obligatoryjny(obowiązkowy plan wynagrodzeń) i nieobligatoryjny. Proces planowania zasobów ludzkich. Potrzeby kadrowe można rozpatrywać w kategoriach popytu na zasoby ludzkie, posiadane zasoby – w kategorii podaży, Potrzeby kadrowe = popyt Posiadane zasoby (stan zatrudnienia) = podaż Można wyróżnić 3 modelowe sytuacje zależności pomiędzy podażą a popytem na zasoby ludzkie. • Sytuacja I kiedy podaż pracy na wewnętrznym rynku pracy równa się popytowi oznacza stan równowagi. W takiej sytuacji należy zastosować optymalizację obsad. • Sytuacja II kiedy podaż zasobów ludzkich przewyższa popyt oznacza nadmiar zatrudnienia często oznacza konieczność redukcji części personelu. Alternatywy wobec zwolnień: • Ograniczenie naboru z zewnątrz • Redukcja godzin nadliczbowych • Nie przedłużenie umów czasowych i umów na wykonanie określonej pracy • Zmniejszenie czasu pracy • Wcześniejsze emerytury • Sytuacja III kiedy podaż jest za mała. Oznacza to niedobór zatrudnienia często oznacza rekrutację. Alternatywy wobec rekrutacji: • Godziny nadliczbowe • Poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych • Usprawnienie organizacji pracy • Przezbrojenie stanowisk • Angażowanie na podstawie umów cywilno – prawnych na czas określony, leasing pracowników Metody planowania zasobów ludzkich Grupy metod (według Pocztowskiego) • Metody intuicyjne • Metody oparte na pomiarze pracochłonności • Metody matematyczne Inny układ metod (wg Pawlaka) • Metody planowania popytu • Metody planowania podaży • Metody bilansowania •..1 Metody planowania popytu • Metoda porównań – (sięganie do doświadczeń innych organizacji); Wybiera się liderów. Wada – trudności z dotarciem • Metoda delficka (ekspercka) - sięganie po ekspertów. Sięgamy kiedy przedsięwzięcie ma charakter nowatorski. Problemy – problem ze znalezieniem odpowiednich specjalistów, problem czasu i kosztów (eksperci są drodzy) • Metoda współczynnikowa – stosuje się do planowania wybranych grup w organizacji. Np. Przyjmuje się, że na 480 studentów 1 pracownik dziekanatu. • Metoda planowania według norm pracy – stosuje się tam gdzie praca jest normowana. • Norma pracy – miara nakładów pracy żywej • Rodzaje norm: * czasu, pracochłonności – ile czasu trzeba zużyć * wydajności – ile wyrobów wytworzymy w jednostce czasu * obsługi – ile urządzeń obsługuje 1 osoba * obsady – ile osób jest niezbędnych do obsługi maszyny, urządzenia • Metoda planowania schematu organizacyjnego i planu przestrzennego – dotyczy to w szczególności stanowisk kierowniczych oraz stanowisk administracyjno – biurowych. 2. Metody planowania podaży. • Przyjęcie do pracy • Adaptację pracowniczą Rekrutacja Istota i procedura rekrutacji Pierwszym etapem procedury doboru jest rekrutacja, czyli proces pozyskiwania kandydatów do pracy, nazywany także naborem lub werbunkiem. Celem rekrutacji jest znalezienie grupy kandydatów spośród których w drodze selekcji zostanie wyłoniony najlepszy kandydat • Rekrutacja aktywna • Rekrutacja bierna (kandydaci sami wysyłają dokumenty lub bierze się dokumenty z poprzednich rekrutacji z baz danych) • Rekrutacja pośrednia (prowadzona przez wyspecjalizowaną firmę) Funkcje rekrutacji: • Informacyjna (informowanie otoczenia) • Motywacyjna (działania mają być skuteczne tak aby jak najwięcej kandydatów odpowiedziało na ogłoszenie) • Preselekcji (wstępna selekcja). Schemat procesu rekrutacyjnego Plan potrzeb kadrowych Profil kwalifikacyjny kandydata alternatywy wobec doboru Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja zewnętrzna Przygotowanie oferty pracy Wstępna analiza rynku pracy (określenie zakresu rekrutacji) Skierowanie oferty na rynek pracy Przyjmowanie zgłoszeń od zainteresowanych kandydatów Lista kandydatów do pracy Selekcja Źródła rekrutacji: • wewnętrzne (załoga firmy) – rekrutacja zamknięta • zewnętrzna (zewnętrzny rynek pracy) – rekrutacja otwarta Metody (techniki) rekrutacji wewnętrznej: • rekomendacje wewnętrzne • ogłoszenia wewnętrzne • korzystanie z rezerwy kadrowej • korzystanie z list sukcesorów (następców wychowanych przez szefa) Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej ZALETY WADY • zapewnia mniejsze ryzyko błędu niż rekrutacja zewnętrzna • skraca do minimum czas adaptacji pracowniczej • umacnia integrację ludzi z firmą • jest tania • podnosi poziom stabilności kadr • ryzyko stagnacji, skostnienia • ryzyko wejścia człowieka na szczebel niekompetencji (zasada Petera) • ryzyko konfliktów i napięć • trudności z uzyskaniem autorytetu „efekt domina Rekrutacja zewnętrzna Istnieją 3 główne przesłanki rekrutacji zewnętrznej: • konieczność uzupełnienia ubytków personelu • konieczność pozyskania kwalifikacji, jakich nie ma personel • konieczność pozyskania ludzi do nowo utworzonych stanowisk pracy czy rozpoczynanych przedsięwzięć. Na wstępie należy opracować ofertę pracy. Ofertę tą przygotowuje się na podstawie opisu stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego kandydata. Powinna ona zawierać: • określenie głównych cech stanowiska pracy • zestawienie podstawowych oczekiwań firmy wobec kandydata • określenie sposobu, terminu i miejsca złożenia oferty przez kandydata – oferta kandydata powinna zawierać list motywacyjny (podanie o pracę) i życiorys (CV), ale mogą być wymagane jeszcze inne informacje i dokumenty Rekrutując ludzi z zewnątrz, mamy możliwość sięgnięcia do różnych kategorii osób. W procesie rekrutując z zewnątrz zastosowanie ma wiele metod: • ogłoszenie prasowe (kolumnowe –minimalne i ramkowe) • komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne • Internet • rekomendacje • własny bank danych o potencjalnych kandydatach • współpraca z urzędami pracy współpraca z firmami doradczymi • targi pracy (giełdy pracy) • dni otwarte • kandydaci z ulicy • współpraca ze szkołami (głównie wyższymi) biura karier Proces rekrutacji kończy się z chwilą wpłynięcia do firmy ofert przedstawionych przez kandydatów. Prawdopodobieństwo znalezienia kandydata: 1. 0,9 2. 0,3 0,01296 = 0,013 3. 0,5 13 pracowników z tysiąca 4. 0,5 5. 0,6 6. 0,4 7. 0,8 Selekcja Procedury: • kompensacyjna – wszyscy kandydaci przechodzą wszystkie elementy • bieg przez płotki – nie spełnienie warunku oznacza eliminację • hybrydowa – na początku stosowany jest bieg przez płotki i z kandydatami, którzy zostaną stosowana jest procedura kompensacyjna. Cel rozmowy – uzupełnienie dokumentacji, sprawdzenie poziomu znajomości, np. języka obcego, programu komputerowego; obserwacja (sprawdzenie, czy kandydaci posiadają pożądane cechy, np. aparycja, elokwencja); weryfikacja świadectw i dokumentów, testy, ostateczna rozmowa kwalifikacyjna, badania lekarskie, zatrudnienie na okres próby, ostateczna decyzja. Kryteria ocen kandydatów: • sformalizowane (potwierdzone dokumentem – wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe) i niesformalizowane (cechy charakteru, predyspozycje) • mierzalne (wiek, staż pracy, niektóre osiągnięcia) i niemierzalne (wykształcenie, kierunek studiów) • pozytywne (pożądane cechy) i negatywne (cechy niepożądane, np. palący papierosy) • legalne (dopuszczone) i nielegalne (np. pytanie o liczbę dzieci, przynależność związkową) • podstawowe (wymagane) i uboczne (pożądane) • obiektywne i subiektywne • ogólne i specyficzne Metody badania i oceny: 1. Analiza przedłożonych dokumentów: • podanie o pracę (list motywacyjny) • życiorys (CV, resume) • świadectwa szkolne, dyplomy naukowe • certyfikaty (zaświadczenia) • referencje (list polecający) • listy osiągnięć zawodowych • świadectwo pracy • świadectwo zdrowia 2. Ankieta, np. specjalny kwestionariusz w podaniu o pracę 3. Wywiad: • wywiad bezpośredni • wywiad telefoniczny • wywiad indywidualny • wywiad grupowy • wywiad swobodny • wywiad kwestionariuszowy • wywiad prosty • wywiad pogłębiony • wywiad informacyjny • wywiad stresujący Najczęściej stosowaną odmianą wywiadu jest rozmowa kwalifikacyjna realizowana zwykle w formule: • bezpośrednie • indywidualnej • kwestionariuszowej • prostej 4. Obserwacja 5. Testy (selekcyjne) rodzaje: • rodzaj badanych cech kandydatów: wiedzy, zdolności, umiejętności, predyspozycji, zdrowia • rodzaj mierzonego efektu końcowego: ilości wykonania, czasu wykonania, jakości wykonania (bezbłędności) • sposób badania cech kandydatów: pisemne, ustne, czynnościowe • ograniczenie czasu wykonania: z czasem ograniczonych, bez ograniczenia czasowego • sposób udzielania odpowiedzi: wyboru odpowiedzi z listy lub dopełnienie brakującej odpowiedzi • sposób przeprowadzenia pomiaru: standaryzowane, niestandaryzowane • wykorzystanie aparatury technicznej. Dobry test – zwłaszcza psychologiczny – powinien cechować się: • obiektywnością – wynik testu powinien być niezależny od osoby badającej • rzetelnością – błąd pomiaru winien być mały • czułością – test powinien pozwalać na mierzenie nawet małego odchylenia cechy • trafnością – obszar zastosowania testu, to jest wnioskowanie na jego podstawie o cechach badanej osoby, nie może budzić wątpliwości – powinien być empiryczny • standardowością – wszyscy badani powinni mieć stworzone identyczne warunki rozwiązania testu Proces oceny – najczęściej ocenianie identyfikuje się z wypełnieniem testów, ale wiąże się to z przygotowaniem testów oraz ich przeprowadzeniem. Elementy procesu oceny: • Przygotowanie procesu oceny – merytorycznie, psychologicznie i organizacyjnie. Merytorycznie to znaczy trzeba podjąć pewne rozstrzygnięcie, np. kto będzie oceniać, jakie kryteria będą stosowane do oceny. Organizacyjnie związane między innymi z przygotowaniem miejsca. Psychologicznie to stworzenie takiej atmosfery, aby pracownicy dostrzegali sens i obiektywność oceny. Nie mogą odczuwać tego jako działań wymierzonych przeciw nim. • Przeprowadzenie oceny • Omówienie wyników z pracownikami • Wyciągnięcie praktycznych konsekwencji • Ocena procesu oceny – wyciągnięcie wniosków na przyszłość. Podmioty oceny: (kto dokonuje oceny) • Bezpośredni przełożony • Podwładny • Klienci wewnętrzni (współpracownicy), klienci zewnętrzni • Specjaliści z zewnątrz • Samoocena • Komisje lub zespoły – znaczenie tego podmiotu jest duże Podmioty oceniane: • Pracownicy Kryteria oceny: • Kwalifikacyjne – wiedza (uprawnienia), doświadczenie (staż), umiejętności, stan zdrowia • Efektywnościowe – oszczędności (np. kosztów), liczba pozyskanych klientów, procent zysku • Behawioralne (zachowanie) – punktualność, zdyscyplinowanie, obowiązkowość, uczciwość • Osobowościowe Rodzaje ocen: • Forma oceniania pozwala wyróżnić oceny ustne i pisemne • Charakter oceniania pozwala wyróżnić oceny sformalizowane i niesformalizowane • Zakres oceniania pozwala wyróżnić oceny cząstkowe i ogólne • Sposób oceny pozwala wyróżnić oceny absolutne i relatywne • Czas/okres oceniania pozwala wyróżnić oceny permanentne (bieżące) i okresowe (cykliczne) Zasady oceny pracowników: • Jawności – pracownik ma wgląd do wyników • Powszechności – oceniani są wszyscy pracownicy • Rzetelności – sumienne i rzetelne oceny • Okresowości (cykliczności) • Możliwości odwołania się Metody (techniki) oceniania: •.)a Absolutne (mamy do czynienia ze sztucznym wzorcem) • Ilościowe standardy pracy 9normy pracy) • Metoda wydarzeń krytycznych (przez wyjątki; oceniani będą ci, którzy przekroczyli pewne normy) • Metoda wolnego wyboru charakterystyk – oceniający wybiera tylko te kryteria, które uważa za adekwatne do oceny danego pracownika • Metoda przymusowego wyboru charakterystyk • Ocena opisowa – opinia o pracowniku • Karty ewidencyjne • Skale ocen (behawioralne, liczbowe, punktowe) • Piktogramy • ranking •.)bRelatywne • Porównanie stanowisk • Metoda rozkładu normalnego )a Inne techniki • Zarządzanie przez cele • Dowolne charakterystyki pisemne – autorska opinia o pracowniku • Metoda inspekcji wydziałowych • Planowanie i analiza pracy • Portfolio personalne Błędy w ocenie: •.)a Efekt hallo • Efekt aureoli • Efekt diabełka •.)bBłąd pierwszego wrażenia •.)c Błąd świeżości – można zapomnieć to co było wcześniej, a świeżej w pamięci jest to co teraz •.)dEfekt hierarchii – kto wyżej ten lepiej oceniany •.)e Efekt zbyt późnych kontaktów – ten lepiej oceniany kto ma częste kontakty •.)f Błąd liberalizmu i surowości •.)gTendencja do uśrednienia – można rozciągnąć skalę •.)hEfekt nastroju •.)i Efekt publiczności •.)j Stereotypy, np. w ocenie kobiet •.)kPrzesłanki pozamerytoryczne: wiek, płeć