Pobierz Karola Adamieckiego harmonia duchowa jako podstawa etycznej kultury organizacji i więcej Publikacje w PDF z Organization and Business Administration tylko na Docsity!
Bronisław Bombała
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn email: [email protected]
Karola Adamieckiego harmonia duchowa
jako podstawa etycznej kultury organizacji
[...] tak metoda stała się celem a oni mieląc pojęcia na pył uśmierzali swój strach aż prawda złuszczyła się z ich kości aż dobro zastygło w ich sercach aż piękno wykłuło im oczy. Krzysztof D. Szatrawski
1. Wprowadzenie
Jako wprowadzenie do referatu przytoczę stwierdzenie Karola Adamieckiego, które zachowuje wciąż niezwykłą aktualność: [...] jedną z najważniejszych zasad wydajności jest sprawiedliwe i uczciwe postępowanie. [...] Zdaje się, że nadchodzi czas, iż człowiek wypró- bowawszy wszystkie sposoby, aby tę prawdę ominąć, będzie jednak musiał do niej powró- cić, jako do jednej z najważniejszych podstaw życia gospodarczego ”^1. Jakże prorocze oka- zały się te słowa zważywszy na poszukiwania w polskiej i światowej teorii organizacji i zarządzania antidotum na kryzysy etyczne nękające przedsiębiorstwa i społeczeństwa. Grzechem pierworodnym polskiej teorii organizacji i zarządzania było zapomnienie nauki Karola Adamieckiego o harmonii duchowej. Twórcy powojennej teorii powinni uczynić swoisty rachunek sumienia – to zadośćuczynienie należy się tak Adamieckiemu jak i pokoleniom studentów, których karmiono papką marksistowsko-leninowską, a w czasach bliższych libertyńsko-liberalną. Chodzi tu o piszących te i podobne słowa: Inaczej jest wte- dy, gdy Adamiecki wkraczał w dziedzinę polityki. Tu błądził na pewno. O harmonii ducho- wej, o zasadzie współdziałania mówił i pisał z pozycji wyznawcy solidaryzmu społecznego , czy ubolewanie, że Obce mu były nauki Marksa, wierzył w „przyrodzone” prawo własno- ści, krytycznie oceniał plan pierwszej pięciolatki Związku Radzieckiego, dowodząc, iż nie mógł on być opracowany na zasadach naukowych. W czasach współczesnych ideologia komunistyczna została zastąpiona przez ideologię technokratyczną, której podstawą jest racjonalność instrumentalna. Stanowi ona wzorzec organizatorskiej praktyki, w której naukowa wiedza została sprowadzona do różnego rodza- ju technik, a filozofia zarządzania ograniczona do zagadnień związanych z realizacją i kon- trolą procesów. Technokratyczna racjonalizacja zajmując się doskonaleniem koordynacji,
(^1) K. Adamiecki, O nauce organizacji. Wybór pism , PWE, Warszawa 1985, s. 203.
przezwyciężaniem oporu wobec zmian, tworzeniem elastycznych form itp., sprowadza swoje zadania do ułatwienia manipulowania organizacjami i utrzymania w nich status quo. W rezultacie ich strukturalizacja przebiega tak, że jedne grupy osób maksymalizują swoje szanse życiowe kosztem minimalizacji szans pozostałych^2. Znaczna część naukowców i menedżerów przedstawia teorie i modele oparte na in- strumentalnej racjonalności jako optymalne w dzisiejszych warunkach. W tym ujęciu dzia- łalność i sens ludzkiej egzystencji redukowane są do określonych mechanizmów (popędów, bodźców, gry rynkowej). W ślad za tym idą różne możliwości podporządkowania im czło- wieka. Przy takim założeniu nic nie stoi na przeszkodzie, aby podporządkować go i oddać na służbę procesom gospodarczym i organizacyjnym. Menedżerowie mając oparcie w kon- cepcji homo oeconomicus mogli czuć się w pełni usprawiedliwieni, tworząc struktury go- spodarcze i organizacyjne służące nie człowiekowi, lecz industrialnemu postępowi, nawet za cenę naruszania godności pracujących. W efekcie teoria organizacji i zarządzania doszła do takiego stanu, który – jak pisze prof. A.K. Koźmiński – rodzi frustrację^3.
2. Podstawowe zagadnienia koncepcji Karola Adamieckiego
Poszukują dróg wyjścia z kryzysu w jakim znalazła się teoria organizacji i zarządzania należy uwzględnić punkt widzenia Adamieckiego na rolę tej nauki w społeczeństwie. Pod- kreślał on jej społeczną funkcję. W artykule „Znaczenie społeczne pracy inżyniera w prze- myśle” pisał: chciałbym tu rzucić nieco światła na znaczenie samej istoty naszej pracy w tym olbrzymim organizmie, który nazywamy społeczeństwem i którego organy wykony- wają jakąś funkcję, potrzebną do normalnego życia całego organizmu^4. Adamiecki, propagując naukowe podejście do organizacji pracy, zastanawiał się jed- nocześnie nad skutkami społecznymi jakie spowoduje. Uważał, że zmiany w ustroju przed- siębiorstwa nie mogą być przeprowadzane w interesie tylko jednej grupy społecznej – wła- ścicieli kapitału. Racjonalizacja pracy powinna być przeprowadzana w interesie całego społeczeństwa, czy używając współczesnej aparatury pojęciowej, winna uwzględniać po- trzeby wszystkich interesariuszy: Ponieważ jedynym celem techniki jest otrzymanie naj- większego pożytecznego wyniku przy najmniejszym zużyciu środków, to my, kierownicy, musimy sobie zadać pytanie: czy tym mechanizmem umieliśmy kierować tak, aby dawał największy współczynnik pożytecznego działania dla całego organizmu. Jednym słowem, robiąc bilans naszej pracy kierowniczej w przemyśle, musimy przede wszystkim sporządzić go z punktu widzenia strat i zysków ogólnospołecznych^5. Kolejnym problemem nurtującym go przez wiele lat był wpływ naukowej organizacji pracy na wzrost bezrobocia i sytuację robotników w fabrykach – obniżenie ich pozycji przez odgórne narzucenie procedur wykonania pracy. Wydaje się, iż warto przytoczyć tok jego rozumowania w tej sprawie: Aby otrzymać największą wydajność całego zespołu, każ- dy z pracowników, jak widzimy, musi ściśle stosować się do wskazań ogólnego planu lub
(^2) Zob. B. Bombała, Panorama nihilistycznych przemian w technopolu , [w:] Z. Kunicki (red.), Oblicz nihili-
zmu , Wyd. UWM w Olsztynie, Olsztyn 2001, s. 50–63. (^3) A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych , PWN, War-
szawa 2004, s. 10. (^4) K. Adamiecki, op.cit ., s. 109. (^5) Tamże, s. 110.
przez P. Kotlera^7 : Zasada, jak również uświadomienie o znaczeniu poszczególnych przed- siębiorstw w całym organizmie gospodarczym, doprowadza do konieczności całkowitej zmiany dotychczasowego poglądu kierowników na cel przedsiębiorstwa. Dotychczas uwa- żano, że jedynym celem przedsiębiorstwa jest zysk od kapitału, uważano, że dążenie do innych celów jest sprzeczne z racją bytu przedsiębiorstwa. Zasady nauki kierownictwa pod- kreślają z naciskiem, że celem każdego przedsiębiorstwa jest przede wszystkim produkowa- nie i wymiana dóbr potrzebnych człowiekowi po cenie dla niego dostępnej, a następnie zysk od włożonego kapitału i dobrobyt pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie^8.
3. Interesariusze organizacji w koncepcji Adamieckiego
Przemyślenia Adamieckiego idą w tym kierunku, który został rozwinięty niemal sto lat później w koncepcji interesariuszy organizacji – wszystkich żywotnie zainteresowanych jej działalnością. Mamy zatem w Adamieckim nie tylko ojca polskiej i światowej nauki o organizacji, ale także ojca społecznej odpowiedzialności organizacji. Na potwierdzenie tej tezy można przytoczyć słowa samego Adamieckiego: Moim zdaniem, w pracy przemy- słowej mieliśmy dotychczas tylko jeden punkt oparcia mocny, mianowicie czysto technicz- ny; brakowało nam wszakże jeszcze dwóch, aby nie stracić równowagi przy sterowaniu zakładem przemysłowym i móc zharmonizować ścierające się prądy. Jednym z tych punk- tów powinna być jakaś wiedza, oparta na naukowych podstawach, dająca ścisłe wytyczne do uzgodnienia interesów walczących ze sobą stron, a w drugim – głębokie poczucie obo- wiązków ogólnospołecznych^9. Wizję Adamieckiego odnośnie do koncepcji interesariuszy organizacji najlepiej oddają jego słowa skierowane pod adresem kierowników: Widzimy również, że rola jego w życiu gospodarczym zasadniczo zmienia się w porównaniu z tą, jaką dotychczas odgrywał; staje się on przedstawicielem interesów wszystkich grup, biorą- cych udział w procesach gospodarczych, a nie wyłącznie jednej tylko, na przykład właści- cieli kapitału^10. Zaleca zatem Adamiecki ujęcie całościowe, próbę pogodzenia interesów wszystkich zainteresowanych. Jest to dla niego oczywiste i możliwe do spełnienia: Kierując zakładem przemysłowym, rozumie się, musimy bilansować wyniki naszej pracy również z innych punktów widzenia, a więc po względem korzyści dla danego zakładu przemysłowego, w którym pracujemy, dla całych gałęzi przemysłu, korzyści dla pracowników, dla kapitału, włożonego w zakład przemysłowy, wreszcie korzyści osobistej kierownika. Ale ponad wszystkimi tymi bilansami stoi bilans ogólnospołeczny. Jako obywatele kraju cywilizowa- nego, nie mamy prawa podsumowywać rezultatów naszej pracy z jakiegokolwiek punktu widzenia, ignorując interesy ogólnospołeczne^11. Ta argumentacja Adamieckiego w pełni wpisuje się we współczesny nurt rozważań i analiz poświęconych społecznej odpowie- dzialności organizacji^12.
(^7) Por. P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola , Wyd. Felberg SJA, Warszawa 1999,
s. 13–26. (^8) K. Adamiecki, op.cit ., s. 332. (^9) Tamże, s. 113. (^10) Tamże, s. 333. (^11) Tamże, s. 110. (^12) Por. W. Gasparski, Społeczna odpowiedzialność biznesu: argumenty przeciw i za , „Annales” 2004, t. 7, nr 1.
Adamiecki uzasadniał tezę, że dążenie pracowników do coraz większych zarobków nie jest sprzeczne z wysokimi zyskami przedsiębiorstwa. W swej argumentacji wychodził od następującego twierdzenia: zasada tani, ale marny i niezadowolony robotnik jest wprost zabójcza dla zysków przedsiębiorstwa, ponieważ powoduje marnotrawstwo materiałów i urządzeń i niską wydajność całego zakładu. Natomiast zasada: dobrze opłacony, ale pierwszorzędny i zadowolony robotnik , gwarantuje wysokie zyski przedsiębiorstwa^13. Karol Adamiecki może być także uznany za prekursora zarządzania strategicznego, a zwłaszcza tego nurtu, który podkreśla konieczność współpracy przedsiębiorstw, a nie wyniszczającej walki konkurencyjnej: Nauka kierownictwa, uwydatniając ścisły związek i wzajemną zależność wszystkich przedsiębiorstw i jednostek gospodarczych w całym orga- nizmie gospodarczym, zmusza do zmiany dotychczasowej ideologii kierowników, która utrwaliła się pod wpływem zasady wolnej konkurencji. [...] Nauka kierownictwa, ze wzglę- du na ekonomię, tak całego organizmu gospodarczego, jak i ekonomię poszczególnych jed- nostek, wymaga ideologii wręcz przeciwnej. Wymaga współdziałania, zamiast działania tylko na własnym podwórku, bez oglądania się na innych. Poglądy te są bliskie współcze- snej koncepcji strategii organizacji, w której podkreśla się bardziej kooperację niż konku- rencję – np. tworzenie aliansów strategicznych czy działanie zgodnie z tzw. potrójną linią przewodnią zarządzania^14.
4. Harmonia duchowa jako kluczowe zagadnienie przywództwa
W czasach współczesnych, w których podkreśla się niezastąpioną rolę zasobów ludz- kich w rozwoju organizacji, niezwykle aktualnie brzmią słowa Adamieckiego adresowane do menedżerów: Ponieważ nauka kierownictwa wysuwa na plan pierwszy czynnik ludzki i ekonomię sił człowieka, przy najwyższym zachowaniu tego źródła energii i zapewnieniu potrzeb duchowych człowieka przy pracy, nakłada więc na kierownika nowe obowiązki, na które dotychczas wcale albo zbyt mało zwracało się uwagi. Na kierowniku leży więc obo- wiązek wzbudzania w podwładnych mu organach ducha współpracy i podtrzymywania harmonii duchowej, bez czego trzecie zasadnicze prawo ekonomii, a mianowicie prawo harmonii doboru i działania, nie będzie mogło być zastosowane w całej pełni^15. Adamiecki bardzo krytycznie oceniał rolę jaką odgrywali inżynierowie w ówczesnym przemyśle. Pisał: byliśmy biernymi kółkami w całym tym mechanizmie, aniżeli jego rzeczy- wistymi kierownikami^16. Dlaczego tak się dzieje? Otóż, jak stwierdzał Adamiecki, rola kie- rowników sprowadzała się do rozwiązywania różnych zagadnień natury technicznej. Za- niedbywano natomiast złożony wir zjawisk mających doniosłe znaczenie społeczne. Przed- siębiorstwa są bowiem nie tylko fabrykami, w których wytwarza się dobra materialne, ale jest to także olbrzymia arena ścierania się interesów pracowników i pracodawców, na któ- rej praca wytwórcza odbywa się pośród zażartej walki tych dwóch obozów. Jeśli tak wyglą- da rzeczywistość w przedsiębiorstwach, to trudno jest mówić o maksymalizacji efektu
(^13) K. Adamiecki, op.cit ., s. 131. (^14) Zob. B. Rok, Potrójna linia przewodnia, czyli twórcze strategie zarządzania , [w:] M.K. Stasiak (red.),
Twórczość użyteczna w zarządzaniu i działaniu , Wyd. WSHE w Łodzi, Łódź 2001, s. 121. (^15) K. Adamiecki, op.cit ., s. 333. (^16) Tamże.
przygotowanie teoretyczne i praktyczne aby się zorientować dobrze w potrzebach tak złożo- nego organizmu i w tym niezmiernie zawiłym splocie zjawisk, w których dominuje ścieranie się interesów materialnych i duchowych nie tylko wszystkich współpracujących czynników, ale również i interesów gospodarczych i duchowych całego społeczeństwa^20. Zadania do wykonania i niezbędne kompetencje zostały określone, ale w jaki sposób kształcić i jakie kryteria stosować przy doborze ludzi na stanowiska kierownicze? To pyta- nie nadal pozostaje otwarte i zachowuje wciąż aktualność^21. Warto jednak przytoczyć wskazówki, które daje Adamiecki w tym względzie: [...] analizując zagadnienia dotyczące procesów wytwórczych widzimy, że wśród nich jest wiele zagadnień innej jeszcze kategorii, które nie dadzą się rozwiązać za pomocą samej tylko wiedzy i fachowego doświadczenia, a do których możemy znaleźć klucz jedynie w etyce indywidualnej i społecznej. Kierownik zakładu wytwórczego powinien więc posiadać wybitne zalety i tej kategorii. Jeżeli chcemy ubiegać się o rolę kierowniczą w procesach wytwórczych, to musimy dobrze zrozumieć, że najszersza wiedza fachowa będzie czymś wielce ułomnym, jeżeli nie będzie szła w parze z równie wysokim uspołecznieniem kierownika. Człowiek nie posiadający tych zalet niech się nie bierze do roli kierowniczych, bo zamiast przyczyniać się do postępu, może bardzo łatwo stać się szkodnikiem społecznym^22. Powyższa refleksja Adamieckiego odnośnie do wyłaniania przywódców w organiza- cjach, w kontekście afer gospodarczych, mobbingu itp. patologii w życiu gospodarczym i społecznym, trawiących III RP, nie wymaga komentarza. Reasumując należy podkreślić, że w koncepcji Adamieckiego harmonia duchowa two- rzy wraz z pozostałymi zasadami spójny system, który pozwala na budowanie etycznej kultury organizacji. Tej spójności brakuje wielu współczesnym koncepcjom organizacji, nawet tym, które są proponowane w ramach etyki biznesu. Na pewno sam fakt posiadania przez jakieś przedsiębiorstwo kodeksu etycznego nie świadczy o tym, że cechuje je etyczna kultura. Analizy prowadzone przez Adamieckiego potwierdzają tezę, że kierownictwo jest najważniejszym czynnikiem wytwórczym. Ale by taką rolę pełniło, menedżerowie muszą wznieść się na niepomiernie wyższy poziom niż dotychczas. Kwalifikacje, które powinni posiadać dzieli Adamiecki na trzy rodzaje: umysłowe, psychologiczne i duchowe. Stwier- dza, że wysoki poziom tych trzech kompetencji można osiągnąć przez odpowiednią eduka- cję i wychowanie. Podkreśla ponadto, że Sama nauka jest bezsilna i niewiele przyniesie pożytku, jeżeli posiłkować się nią będą ludzie bez talentu. Natomiast talent, poparty nauką, staje się potężną dźwignią postępu^23. Adamiecki był świadom ogromu przeszkód stojących na drodze reformy przedsiębior- stwa, mimo to stwierdzał: Ale jakkolwiek trudna i ciernista jest ta droga, musimy nią iść śmiało i kroczyć wytrwale i w tym właśnie widzę wielkie znaczenie naszej pracy pod wzglę- dem społecznym^24.
(^20) Tamże, s. 112. (^21) Zob. B. Bombała, W poszukiwaniu nowego modelu kształcenia menedżera , „Annales” t. 7, nr 2, s. 95. (^22) K. Adamiecki, op.cit ., s. 203. (^23) Tamże, s. 339. (^24) Tamże, s. 138.
Karol Adamiecki’s Harmony of Spirit
as a Basic Ethical Organisational Culture
Summary
The paper searches for an answer to the question: what conditions have to be fulfilled to lead to harmony of spirit in an organisation? Harmony of spirit – the basic rule discovered by Karol Adamiecki – reflects the es- sence of cooperation of people in an organisation. The achievement of harmony in group activity is not easy. The indication of factors which help to attain harmony of spirit seems to be a task that adds a new dimension to a modern search of ethical business.
Key words : harmony of spirit, stakeholders, ethical business
