Klasyfikacja asortymentu w małych przedsiębiorstwach: rzeczywista potrzeba czy strata czasu?, Publikacje z Analiza i zarządzanie w biznesie

Pobierz Klasyfikacja asortymentu w małych przedsiębiorstwach: rzeczywista potrzeba czy strata czasu? i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!

Roman Domański, Michał

Adamczak, Piotr Cyplik

Klasyfikacja asortymentu w małych

przedsiębiorstwach : rzeczywista

potrzeba czy strata czasu?

Ekonomiczne Problemy Usług nr 80, 343-

2011

NR 695 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 80 2011

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO

ROMAN DOMAŃSKI

MICHAŁ ADAMCZAK

PIOTR CYPLIK

Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu

KLASYFIKACJA ASORTYMENTU W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

– RZECZYWISTA POTRZEBA CZY STRATA CZASU?

Wprowadzenie

Racjonalizacja zarządzania strumieniami materiałowymi polega na poszukiwaniu kompromisu pomiędzy kosztami związanymi z posiadaniem materiałów (koszty zamawia- nia i magazynowania zapasów) a kosztami ich braku (koszty utraconej sprzedaży). Wobec setek, a nawet tysięcy pozycji dóbr występujących w zapasach przedsiębiorstw i podlega- jących sterowaniu niezbędne jest znalezienie sposobu zmniejszającego wielowymiarowość tego zagadnienia. Popularne porzekadło głosi bowiem, że gdy wszystko jest jednakowo ważne, w gruncie rzeczy nic nie jest ważne^1. Niezbędne zatem staje się znalezienie sposobu klasyfikowania dóbr i określania znaczenia poszczególnych pozycji asortymentowych.

1. Metody klasyfikacji asortymentu

Wśród spotkanych w dorobku nauki narzędzi znaleźć można instrumenty możliwe do wykorzystania w przedmiocie artykułu. Do popularnych analiz asortymentu należą: ‒ metoda ABC (kryterium: udział w wartości sprzedaży 2 albo w marży zysku 3 ), ‒ metoda XYZ (kryterium: stopień regularności zapotrzebowania lub/i stopień do- kładności prognozowania 4 albo udział w wielkości sprzedaży 5 ), ‒ metoda CVA (kryterium: stopień istotności/ważności dla przyjętych warunków), ‒ inne – rozwiązania hybrydowe ww. metod, np. analiza krzyżowa ABC/XYZ.

(^1) Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie , PWE, Warszawa 2000, s. 19. (^2) S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie , PWE, Warszawa 1998, s. 141–144. (^3) H.Ch. Pfohl, Systemy logistyczne , Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 1998, s. 115–116. (^4) S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie , PWE, Warszawa 1998, s. 143–146. (^5) S. Krzyżaniak, Podstawy zarządzania zapasami w przykładach , Instytut Logistyki i Magazynowa- nia, Poznań 2003, s. 26.

Klasyfikacja asortymentu w małych przedsiębiorstwach... 345

tydzień. Metoda XYZ wykonana w pełnej wersji, według współczynnika zmienności, zali- czy tę pozycję do grupy X, natomiast wyniki uproszczonej analizy XYZ, według wielkości zużycia ilościowo, zakwalifikują tę pozycję do grupy Z! Należy pamiętać o tym, że przyjęte ogólnie uproszczenia (systemowo poprawne) mogą w poszczególnych przypadkach stwa- rzać precedensy (lokalne wyjątki).

1.3. Metoda CVA – perspektywa priorytetowa

Analiza CVA ( Customer Value Added ) powoduje podział ogółu pozycji asortymen- towych na cztery klasy: 1, 2, 3 i 4, biorąc za kryterium tego podziału ważność (istotność) pozycji dla ostatecznego kryterium (np. klienta). Rozkład asortymentu przedstawia się na- stępująco: ‒ grupa 1: wyroby o najwyższym priorytecie (zawsze w zapasie) – BWW (bardzo ważne wyroby), ‒ grupa 2: wyroby ważne (dopuszczalne wystąpienie niewielkich braków magazyno- wych) – WW (ważne wyroby), ‒ grupa 3: wyroby o średnim priorytecie (dopuszczalne wystąpienie okresowych bra- ków) – SWW (średnio ważne wyroby), ‒ grupa 4: wyroby o niskim priorytecie (potrzebne, ale mogą występować braki w magazynie) – MWW (mało ważne wyroby)^8. Metoda CVA wymaga opracowania szczegółowych kryteriów podziału dóbr opartych na ich ważności dla ostatecznego kryterium. Doświadczenia praktyki pokazują, iż w przy- padku analizy CVA konieczny do przyjęcia stopień subiektywizmu kryteriów i przypisy- wanych rang stwarza podstawy do traktowania otrzymywanych rozwiązań jako spornych. Autorzy opowiadają się za podejściem bardziej utylitarnym i proponują w tym przedmiocie rozwiązanie wielokryterialne w postaci konkretnego narzędzia (sedno artykułu).

1.4. Metody klasyfikacji – rekapitulacja

Przytoczone metody klasyfikacji asortymentu można wykorzystywać w rozmaitych obszarach działalności. Dla przykładu, najpopularniejsza analiza ABC może mieć zastoso- wanie do sterowania procesami, kontrolowania zużycia materiałów, redukcji różnorodności, sterowania jakością oraz obsługi eksploatacyjnej^9. Swoboda taka niesie jednak ze sobą ry- zyko powstawania nieścisłości. Dobitną ilustracją wątpliwości jest przypadek analizy ABC w sferze magazynowania. Jak przywołują autorzy^10 , kryterium porządkowania w analizie ABC może stanowić wyrażona w różnych miarach wielkość zapotrzebowania lub wartość

(^8) P. Cyplik, D. Głowacka-Fertsch, M. Fertsch, Logistyka przedsiębiorstw dystrybucyjnych , Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu, Poznań 2008, s. 69. (^9) A. Muhlemann, J. Oakland, K. Lockyer, Zarządzanie. Produkcja i usługi , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 564. (^10) P. Cyplik, D. Głowacka-Fertsch, M. Fertsch, op.cit. , s. 67.

346 Roman Domański, Michał Adamczak, Piotr Cyplik

sprzedaży w danym okresie. W przypadku magazynu spotyka się metodę ABC w odniesie- niu np. do przyjęć, wydań, obrotu, zapasu w kontekście wartości, ilości, czasu. Czy zatem, np. częstotliwość wydań magazynowanych jest analizą ABC, czy jest to już analiza XYZ? Podobne problemy rodzą kwestie terminologiczne. Niektórzy autorzy, mówiąc o częstotli- wości wydań, powołują się na analizę 123. Skoro kryterium jest takie samo (rozkład wydań w czasie), to metoda taka powinna się nazywać ABC (jeśli nie XYZ).

2. Metody klasyfikacji asortymentu w małych przedsiębiorstwach – wyniki badań^11

Kontrola wykorzystania przez małe przedsiębiorstwa rozmaitych form klasyfikacji asortymentu była już przedmiotem badań innych autorów. W przytoczonych danych (Cyp- lik, Hadaś) bazą respondentów było 40 wybranych małych przedsiębiorstw z województwa wielkopolskiego. Podstawowe pytanie dotyczyło metod klasyfikacji asortymentu w przedsiębiorstwach. Na uwagę zasługuje fakt, że aż 20% badanych przedsiębiorstw nie dokonuje klasyfikacji pozycji asortymentowych na grupy. Pozostałe przedsiębiorstwa klasyfikują swoje pozycje asortymentowe według jakiejś postaci. W grupie tej wszyscy respondenci zadeklarowali stosowanie klasyfikacji wewnętrznej (różnego rodzaju klasyfikacje branżowe, systemowe itp.). Spośród trzech form klasyfikacji asortymentu wszystkie przedsiębiorstwa (100%) sto- sują jedynie analizę ABC (brak wykorzystania analiz XYZ i CVA). Statystyki ukazują, iż małe firmy wykorzystują metodę ABC w rozmaitych konfi- guracjach. Co czwarte przedsiębiorstwo klasyfikuje asortymenty zgodnie z analizą Pareto w ujęciu ilościowym, co stanowi ok. 31% ogółu przedsiębiorstw, które prowadzą klasyfi- kację asortymentu w formie analizy ABC. 20% wszystkich badanych przedsiębiorstw (co stanowi 25% tych, które stosują klasyfikację ABC) stosuje analizę Pareto w ujęciu wartości wydań. Klasyfikację według wielkości zapasów zadeklarowała znikoma liczba przedsię- biorstw – zaledwie dwie z firm. Żadne z badanych przedsiębiorstw nie dokonuje analizy Pareto w ujęciu wartości zapasu oraz w przekroju marży. Należy dopowiedzieć, iż jedno z przedsiębiorstw stosowało analizę Pareto według częstotliwości pobrań (metoda 123). Zdecydowana większość przedsiębiorstw (aż 95%) zadeklarowała, iż wykorzystuje metody klasyfikacji w przedmiocie tworzenia rankingów odbiorców i dostawców. Więk- szość firm (ponad 40%) określiła potrzebę dokonywania podziału asortymentów na ka- tegorie jako wymogi handlowe (łatwiejsza identyfikowalność pozycji przez klientów). Zaledwie dwa przedsiębiorstwa zadeklarowały wykorzystywanie analiz do innych celów, wśród których wymieniły dobór poziomów obsługi klienta oraz dobór systemów odna- wiania zapasów.

(^11) P. Cyplik, Ł. Hadaś, Klasyfikacja asortymentów, czyli jak to się robi w przedsiębiorstwach MŚP? , „Logistyka” 2008, nr 2, materiały na CD, s. 87.

348 Roman Domański, Michał Adamczak, Piotr Cyplik

3. Narzędzie wspomagające tworzenie analizy CVA

Proces klasyfikacji asortymentu został podzielony na cztery etapy. Rysunek 4 przed- stawia główne etapy tworzenia klasyfikacji asortymentu.

1. Preanaliza całego asortymentu
2. Preanaliza CVA asortymentu nabywanego przez każdego z klientów
3. Zestawienie wyników
4. Opracowanie ostatecznej wersji analizy CVA w oparciu o wyniki preanaliz oraz wiedzę ekspercką

Rysunek 4. Metodyka opracowywania analizy CVA

Źródło: opracowanie własne.

Opracowana przez autorów metodyka tworzenia analizy CVA, uwzględniająca wyko- rzystanie zaprojektowanego narzędzia, opiera się na dwukrotnym przeprowadzeniu preana- lizy (analizy automatycznej). W pierwszej kolejności zaleca się wykonanie analizy dla ca- łego asortymentu. W drugim etapie wykonuje się analizy automatyczne asortymentów dla każdego klienta z osobna. Wynikiem drugiego etapu analiz jest przypisanie każdej z pozy- cji asortymentowych grup BWW, WW, SWW i MWW (klasyfikacja CVA) w liczbie równej liczbie klientów nabywających określoną pozycję. Po zestawieniu wyników menedżerowie tworzą ostateczną klasyfikację CVA w oparciu o wiedzę ekspercką. Zaprojektowane narzę- dzie pozwalające na częściową automatyzację tworzenia analizy CVA stanowi zestawienie kilku powszechnie znanych rozwiązań (rys. 5). Opracowane narzędzie zbudowane jest z trzech podstawowych analizatorów, czyli modułów odpowiedzialnych za wykonywanie analiz ABC, XYZ, oraz analizy klientów na podstawie dostarczonych danych. Użytkownik dzięki panelowi konfiguracyjnemu ma moż- liwość wpływania na kastomizację opracowywanych analiz. Panel konfiguracyjny podzie- lono na dwie części: ‒ podstawową – użytkownik może za jego pośrednictwem ustalić priorytety poszcze- gólnych analiz oraz granice ocen, które mają posłużyć do przypisania poszczegól- nych pozycji asortymentowych do grup BWW, WW, SWW, MWW, ‒ zaawansowaną – daje możliwość definiowania wag priorytetów oraz wag wyników poszczególnych analiz oraz ustalania kryteriów do analiz klasyfikacji.

Klasyfikacja asortymentu w małych przedsiębiorstwach... 349

Działanie preanalizatora CVA zaprezentowane zostało w postaci ogólnego algorytmu składającego się z ośmiu kroków postępowania. Jego algorytm przedstawiono na rysun- ku 6. W zaprezentowanym na rysunku 6 algorytmie postępowania w tworzeniu preanalizy CVA należy zwrócić uwagę na dwa rozwiązania. Pierwszym z nich jest wydzielenie z ana- liz grupy asortymentowej D – pozycji nierotujących w badanym okresie, oraz grupy N – no- wych pozycji w ofercie. Bez uwzględniania ich charakterystyki pozycje te mogłyby znaleźć się w grupach C i Z. Należy zauważyć, że nowe produkty, wchodząc na rynek, nie notują jeszcze dużych sprzedaży, co nie zmienia faktu, że mogą być dla przedsiębiorstwa bardzo ważne. Pozycje z grupy D należy wyprzedawać, gdyż istnieje duże ryzyko, że staną się zapasem martwym, którego odsprzedanie w terminie późniejszym będzie już niemożliwe. Drugim rozwiązaniem, na które chcieli zwrócić uwagę autorzy, to przydzielanie oceny każ- dej pozycji asortymentowej. Na podstawie wykonanych analiz klasyfikacji (ABC, XYZ) użytkownik ma możliwość nadania zarówno wag poszczególnym analizom, jak i powsta- łym w nich wynikom. Poprzez pomnożenie wag analizy i powstałego wyniku, a następnie zsumowania iloczynów każdej z analiz powstaje ocena pozycji asortymentowej, na podsta- wie której jest ona klasyfikowana do jednej z grup BWW, WW, SWW lub MWW.

Preanalizator CVA całego asortymentu

Analizator ABC Analizator XYZ Analizator klientów

Panel wyników prelista CVA

Panel konfiguracji

Dane wejściowe

Podstawowy Zaawansowany

Rysunek 5. Architektura narzędzia – preanalizatora CVA

Źródło: opracowanie własne.

Klasyfikacja asortymentu w małych przedsiębiorstwach... 351

STOP

START

Zbierz wyniki preanaliz dla wszystkich pozycji asortymentowych

Ustal procentowy udziaá klientów, dla których kaĪda z analizowanych pozycji asortymentowych znajduje siĊ w grupie BWW, WW, SWW lub MWW z uwzglĊdnieniem podziaáu na grupy klientów (A,B oraz C)

Zestaw wyniki preanalizy CVA z wynikami przeprowadzonej analizy dla kaĪdej z pozycji asortymentowych Podejmij decyzjĊ o ostatecznym przypisaniu kaĪdej pozycji asortymentowej do jednej z grup: BWW, WW, SW, MW, na podstawie wiedzy eksperckiej

PrzeprowadĨ analizĊ ABC dostawców wg kryterium wartoĞci sprzedaĪy

PrzeprowadĨ preanalizĊ CVA dla asortymentów bĊdących przedmiotem wymiany oddzielnie dla kaĪdego dostawcy

Ustal dane wymiany handlowej dla kaĪdego z dostawców

Rysunek 7. Algorytm tworzenia preanalizy CVA w ramach transakcji z każdym klientem

Źródło: opracowanie własne.

Tabela 1 Zestawienie wyników preanaliz CVA (%)

Asorty- ment

Pregrupa CVA

Preanaliza CVA wg klientów A B C BWW WW SWW MWW BWW WW SWW MWW BWW WW SWW MWW Index 1 BWW 30 15 5 20 10 5 10 5 Index 2 SWW 5 25 5 10 15 5 10 20 5 … index n … Źródło: opracowanie własne.

352 Roman Domański, Michał Adamczak, Piotr Cyplik

Zaprojektowane rozwiązanie daje menedżerom możliwość porównania wyników preanalizy wykonanej dla całego asortymentu z wynikami uzyskanymi w drugim kroku procedury. Porównanie to stanowi podstawę do podjęcia decyzji eksperckiej o ostatecznym przypisaniu każdej pozycji asortymentowej do grupy klasyfikacyjnej. Dzięki zaprezento- wanej tabeli osoba decyzyjna widzi nie tylko znaczenie pozycji dla własnego przedsiębior- stwa, ale również znaczenie tej pozycji w obrotach z poszczególnymi klientami. Podział klientów na grupy ABC (wykonane zgodnie z kryterium wartości sprzedaży) pozawala na nadanie wagi każdemu z nich i podejmowanie decyzji w oparciu o rzeczywistą istotność asortymentu.

Podsumowanie

Zaprojektowane narzędzie oraz uzupełniająca je metodyka postępowania mają po- móc małym przedsiębiorstwom w tworzeniu analizy istotności pozycji asortymentowych. Zdaniem autorów klasyfikacja asortymentu jest szczególnie istotna dla tej grupy przedsię- biorstw. Wynika to z korzyści, jakie daje zmniejszenie wielowymiarowości oferty w kontek- ście definiowania procesu obsługi klienta. Zważając na ograniczone zasoby, jakimi dyspo- nują małe przedsiębiorstwa, zwiększenie efektywności prowadzenia gospodarki zapasami oraz realizacji procesu obsługi klienta może w istotny sposób przyczynić się do poprawienia pozycji konkurencyjnej tych podmiotów na rynku. Wykonanie analizy CVA zgodnie z za- prezentowanym przez autorów schematem nie pociąga za sobą kosztów (wystarczy popu- larny arkusz Excela), a jednocześnie pozwala na uzyskanie satysfakcjonujących wyników odzwierciedlających rzeczywistą ważność każdej z pozycji asortymentowych. Identyfikacja znaczenia każdej z pozycji asortymentowych oraz przypisanie ich do jednorodnych grup pozwala w dalszej kolejności na dobieranie do nich poziomów obsługi klienta oraz w powiązaniu z warunkami oferowanymi przez dostawców modeli uzupełnia- nia zapasów. Działania te mogą się przyczynić nie tylko do wzrostu zadowolenia klientów i zwiększenia sprzedaży, ale również racjonalizacji kosztów związanych z obsługą zapasu. W toku dalszych prac nad rozwojem zaprojektowanego narzędzia autorzy zamierza- ją rozszerzyć tworzenie preanaliz klasyfikacji w ujęciu klienta o ich tworzenie w oparciu o dane zakupowe (cały portfel zaopatrzenia klienta), a nie tylko o obrót pomiędzy wyko- nawcą analizy a klientem. Takie ujęcie pozwoliłoby na identyfikację rzeczywistego znacze- nia asortymentu dla poszczególnych klientów, co z kolei pozwoliłoby na łatwiejsze i jedno- cześnie bardziej precyzyjne dobieranie grup asortymentowych.