Pobierz Kompedium wiedzy negocjatora - etapy i cele negocjacji i więcej Notatki w PDF z Negocjacje i mediacje tylko na Docsity!
ETAPY I CEL NEGOCJACJI
Przygotowanie do negocjacji Analiza i ocena sytuacji:
➔ „twarde” dane ➔ „miękkie” dane ➔ zdefiniowanie problemu ➔ zdefiniowanie korzyści i interesów obu stron ➔ opracowanie możliwości
Planowanie:
➔ podjęcie decyzji odnośnie planu działania ➔ wybór priorytetów własnych (cel negocjacji, nasze ograniczenia, BATNA, ATNA, WATNA) ➔ wybór stylu i techniki ➔ przypisanie ról poszczególnym uczestnikom ➔ opracowanie różnych scenariuszy ➔ ustalenie miejsca i czasu negocjacji
Rozpoczęcie negocjacji
➔ wytworzenie odpowiedniego klimatu ➔ ustalenie porządku obrad ➔ rozmowy na temat sytuacji partnerów ➔ wymiana informacji ➔ wymiana pierwszych stanowisk ➔ przygotowanie ofert
Negocjacje właściwe
➔ mediacje właściwe ➔ zmniejszenie dystansu ➔ zbliżenie oczekiwań ➔ wymiana ofert
Zakończenie negocjacji
➔ Ustalenie wspólnego stanowiska ➔ Przygotowanie założeń kontraktu
Cel negocjacji - Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia umożliwiającego realizację uzasadnionych interesów obu stron w maksymalnym stopniu. Cel negocjacji winien być SMART , czyli: S – specyficzny (konkretny, precyzyjny, prosty) M – mierzalny A – akceptowalny, ambitny R – realny, możliwy do osiągnięcia T – terminowy, oznaczony w czasie
ELEMENTY PROCESU NEGOCJACYJNEGO
Zainteresowania - interpretowane tutaj jako potrzeby, oczekiwania, żądania, motywacje. Niezależnie od tego czy są ukryte czy też jawnie komunikowane są siłą napędową każdych negocjacji. Uświadomienie sobie i sprecyzowanie swoich oczekiwań oraz właściwa interpretacja oczekiwań drugiej strony ma niebagatelny wpływ na przebieg i sukces procesu negocjacyjnego.
Zaufanie - przynajmniej częściowe zaufanie do ludzi, z którymi negocjujemy jest niezbędne do przeprowadzania negocjacji. Jeśli strony nie mają do siebie wcale zaufania, wówczas na szwank wystawiona jest cała idea negocjowania. Cóż bowiem po tym, że na coś się umówimy, skoro nikt z nas tych umów nie będzie przestrzegał.
Relacje - niezależnie od tego, czy masz ciągły kontakt ze swoim partnerem negocjacyjnym, czy też wasze negocjacje są jednorazowym zdarzeniem i prawdopodobnie nigdy się nie powtórzą, należy w trakcie negocjacji efektywnie zarządzać relacjami. Jeśli kontakt jest jednorazowy należy chociaż podjąć próbę zrobienia dobrego wrażenia i stworzenia dobrej atmosfery. Niewątpliwie pomoże to w rozmowach. Jeśli natomiast mamy powtarzalny kontakt z partnerem negocjacyjnym, bo np. łączą nas z nim wspólne interesy, to kwestia zbudowania odpowiednich relacji jest dużo ważniejsza. Będą one bowiem procentować w kolejnych rozmowach, projektach i procesach negocjacyjnych.
Alternatywa - rozpoczynając negocjacje winniśmy mieć alternatywę na wypadek gdyby podjęte rozmowy zakończyły się niepowodzeniem. Jeśli tych alternatyw mamy więcej niż jedną, tym lepiej. Wówczas najlepszą dostępną alternatywę nazywamy BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement), gorszą ATNA (Alternative To Negotiated Agreement), a najgorszą WATNA (Worst Alternative To Negotiated Agreement).
Opcje - w negocjacjach opcje odnoszą się do wszelkich dostępnych wyborów, które strony mogą rozważyć w celu zaspokojenia ich wspólnych interesów. Otwartość do wykorzystywania podobieństw i różnic stron oraz do poszukiwania i kreowania dodatkowych, wspólnych wartości sprzyja wypracowaniu satysfakcjonujących dla obu stron rozwiązań i minimalizuje ryzyko niepowodzenia.
Zobowiązania - w negocjacjach zobowiązanie może być zdefiniowane jako umowa, oferta lub tylko obietnica złożona przez stronę w trakcie procesu negocjacyjnego. Zobowiązanie może obejmować cały zakres tematyczny umowy, a może ograniczać się tylko do dotrzymania czasu i miejsca kolejnego spotkania. Niezależnie od tego jaką rangę i jaki zakres ma zobowiązane, winno być zrealizowane. Postanowienia, ustalenia i decyzje negocjacyjne są bowiem dla obu stron wiążące. Jeśli nie będziemy przestrzegać zobowiązań drobnych typu dotrzymanie godziny spotkania, czy dostarczenie obiecanych materiałów, to nie rokujemy jako poważny partner negocjacyjny, z którym warto się wiązać i podejmować rozstrzygnięcia dużego kalibru.
Komunikacja - niezależnie od tego, czy negocjujemy online, przez telefon czy osobiście, wymieniamy komunikaty z drugą stroną lub wieloma zaangażowanymi w proces stronami. Sukces negocjacji w dużej mierze zależy od wyborów w obszarze komunikacyjnym. Nie chodzi tu tylko o zdefiniowanie czy wolimy negocjować stojąc oko w oko z partnerem, czy też preferujemy wymianę korespondencji mailowej. Przede wszystkim jest istotne to w jaki sposób przekazujemy nasze komunikaty. -> Czy są one czytelne i zrozumiałe dla drugiej strony? -> Czy są spójne (tu komunikacja werbalna i niewerbalna)? -> Czy bierzemy pod uwagę różnice kulturowe?
Przykład efektu zakotwiczenia i jego wpływu negocjacje - Kiedy zobowiązujesz się do swojego celu, ograniczając swoją przyszłą elastyczność negocjacyjną na przykład przez publicznie ogłoszenie swoich zobowiązań. Wówczas możesz niechcący wybrać między impasem a nieatrakcyjną alternatywą. Agresywne strategie zaangażowania są najskuteczniejsze, gdy są stosowane w sytuacji kiedy mamy wyraźną przewagę nad naszymi oponentami. Kiedy oni działają pod presji i kiedy są podatni na nasze wpływy czy nawet groźby i manipulacje.
Kiedy Ed Rendell został burmistrzem Filadelfii w 1992 r., robotnicy miejscy byli jednym z najlepiej wynagradzanych pracowników miejskich w kraju. Jednak miasto miało roczny deficyt budżetowy w wysokości 250 milionów dolarów. Rendell wiedział, że związki zawodowe mogą pójść na ustępstwa, ale przekonanie ich do tego będzie bardzo trudne. Jak donosi New York Times, zanim jeszcze zaczęły się negocjacje, Rendell publicznie powtarzał swoją obietnicę zrównoważenia budżetu miasta i stanowczej postawy w przypadku ewentualnego strajku. Oświadczenia te pozwoliły mu dobrze zakotwiczyć. Następnie zaoferował związkowcom umowę, która między innymi zamroziła ich płace na kolejne 33 miesiące. Pracownicy początkowo podjęli strajk. Jednak bardzo szybko, bo już 16 godzin później, zaakceptowali przedstawioną im ofertę. W ciągu następnych czterech lat, dzięki tej umowie w budżecie miasta zaoszczędzono ponad 370 milionów dolarów
MÓZG NEGOCJACYJNY - każdy z nas myśli inaczej i każdy z nas przystępuje do negocjowania, ze swoim własnych sposobem myślenia i postrzegania rzeczywistości. Uzmysłowienie sobie tego przed podjęciem negocjacji może być bardzo istotne i przydatne dla powodzenia całego procesu. Ned Herrmann autor książki „The Creative Brain” wyróżnia cztery style myślenia:
➔ racjonalny (the rational self) - negocjatorzy opierający się na logice, faktach, cyfrach i niepodważalnych danych ➔ ostrożny (the safekeeping self) - osoby uważne, systematyczne, ostrożne, stroniące od ryzyka ➔ otwarty (the feeling self) - osobniki otwarte, dobrze się komunikujące, wchodzące w interakcje, jasne wyrażające swoje emocje, pomocne i empatyczne ➔ poznawczy (experimental self) - negocjujący potrafiący dostrzec pełen obraz sytuacji, myślący perspektywicznie i mający kreatywne podejście do procesu
Negocjując dobrze jest nie tylko znać swój styl myślenia, ale także zrozumieć styl swoich oponentów. Negocjatorzy reprezentujący ten sam styl o wiele łatwiej się dogadują. Negocjujący posługujący się innymi stylami, ale umiejący zidentyfikować styl drugiej strony również lepiej zrozumieją swojego oponenta i szybciej dojdą do konsensusu.
WIELOKĄT KORZYŚCI - w sytuacji gdy strony negocjują wyłącznie jedną kwestię, trudno jest
wygenerować jakąś wartość dodaną. Po prostu zasobów nie wystarcza na wszystkich i nie jest możliwe, by obie strony po zamknięciu transakcji były usatysfakcjonowane. Jedynym dobrym sposobem na osiągnięcie porozumienia dobrego i korzystnego dla wszystkich stron, będzie nakreślenie korzyści, czyli kilku dodatkowych interesów, które można ubić przy okazji tych negocjacji. Poszczególne interesy, mogą być rozpatrywane jako krawędzie figury geometrycznej, w tym wypadku wielokąta. W celu zbudowania tej figury należy przeprowadzić pięć kroków:
➔ określenie korzyści - podczas negocjacji zawsze istnieje interes główny identyfikowany od razu przez wszystkie strony. Są też inne aspekty, w których kryją się dodatkowe korzyści. Korzyści te mogą mieć zarówno charakter materialny jak i niematerialny. Naszym zadaniem jest je zidentyfikować, nazwać i oznaczyć jako boki / krawędzie wielokąta. Dla przykładu w przypadku negocjacji z dostawcą, interesem głównym będzie najlepsza / najniższa cena zakupu. Dodatkowymi korzyściami natury finansowej będzie np. termin płatności czy skonto. Benefity natury niefinansowej to może być kwestia prestiżu osiągniętego ze współpracy z konkretną firmą, czy możliwości rozwinięcia biznesu w oparciu o innowacje udostępnione przez dostawcę. ➔ spieniężenie „krawędzi”- określenie wymiaru finansowego korzyści głównej jest zazwyczaj proste. Jednak spieniężenie korzyści dodatkowych może już nastręczać pewnych trudności. Niefinansowy charakter tych profitów nie pomaga. Niemniej jednak należy wycenić wszystko. Każda krawędź powinna zostać wyceniona w odniesieniu do waluty interesu głównego. ➔ określenie pozycji pożądanej - Tu określamy trzy kluczowe w procesie negocjacji pozycje: ◆ A. pozycja deklarowana – punkt wyjścia, który komunikujemy na początku ◆ B. pozycja pożądana – wartość korzyści głównej, która będzie dla nas zadowalająca ◆ C. czerwona linia – minimalna wartość jaką jesteśmy w stanie zaakceptować ➔ odkreślenie czerwonej linii - czerwona linia jest bazą wielokąta korzyści. Wielokąt ma swój obwód. Jakakolwiek zmiana wartości poszczególnych interesów będzie wpływać na obwód wielokąta. Nie powinna jednak tego obwodu pomniejszać. ➔ określenie pozycji deklarowanej - określenie pozycji deklarowanej jest ponoć najtrudniejszą częścią zadania. Jest to propozycja, którą komunikujemy na początku w procesie negocjacyjnym. Rzecz jasna powinna być zawyżona w stosunku do naszych rzeczywistych oczekiwań. Należy jednak umieścić ją w granicach zdrowego rozsądku. Jeśli będzie za wysoka, to może od razu zniechęcić / odstraszyć drugą stronę. Może też nam zaszkodzić nawet jeśli nasi oponenci będą kontynuować negocjacje. Będziemy musieli bowiem szybko z niej zrezygnować (tu robić duże ustępstwa), co wpłynie na niekorzystne postrzeganie nas przez drugą stronę.
Strefa aktywnych negocjacji leży pomiędzy pozycją deklarowaną a pożądaną. Natomiast między pozycją pożądana, a czerwoną linią znajduje się strefa utrzymania korzyści.
CZEGO UNIKAĆ PODCZAS NEGOCJOWANIA?
Niezależnie od tego czy prowadzimy negocjacje w trybie win-win, czy też mamy przewagę i zależy nam na zwycięstwie i pokonaniu drugiej strony (win-lose) winniśmy unikać pewnych zachowań. Nie przynoszą one bowiem żadnych korzyści, nie prowadzą do rozstrzygnięć, nie przybliżają stanowisk negocjujących stron. Prowadzą jedynie do zaostrzenia sytuacji i pogłębiają różnice pomiędzy oponentami. Mogą też przyczynić się do poróżnienia stron i do ugruntowania złych emocji.
Podczas negocjowania unikamy zatem:
➔ Przerywania wypowiedzi naszych adwersarzy - każdy ma prawo do wyartykułowania swoich poglądów, a wysłuchanie argumentów drugiej strony to nie tylko kwestia profesjonalizmu w negocjacjach, ale też zwykłego szacunku dla rozmówcy. ➔ Punktowania - punktowanie, czyli swego rodzaju dokonywanie oceny tego co powiedzieli oponenci i natychmiastowe ferowanie wyroków nie jest właściwym postępowaniem w trakcie spotkań negocjacyjnych. ➔ Atakowania - w myśl zasady bądź twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi, należy powstrzymać się od atakowania naszych partnerów w negocjacjach. ➔ Obwiniania drugiej strony - przypisywanie winy komukolwiek, czy zasłużonej czy też nie, nie pomoże nam się dogadać, ani nawet zwyciężyć. Pozostawi jedynie niesmak. ➔ Popisywania się - popisy podczas procesu negocjacyjnego świadczą jedynie o niedojrzałości negocjatorów. Nie przynoszą żadnych wymiernych korzyści procesowi. ➔ Gadulstwa - mówienie za wiele w negocjacjach przynosi tylko negatywne skutki. Po pierwsze niepotrzebnie przedłuża proces. Po drugie może zirytować uczestników. Najistotniejsze jednak jest to, że mówiący zbyt wiele uczestnik procesu najczęściej wyjawia informacje, które winien pozostawić dla siebie. ➔ Sarkazmu - sarkazm, cynizm, ironia, to nie są pożądane elementy negocjacji. Uszczypliwość może niepotrzebnie urazić naszych oponentów, nie wnosząc żadnych pozytywnych aspektów do procesu. ➔ Gróźb i szantażowania - nawet w sytuacji gdy jesteśmy stroną wyraźnie dominującą powinniśmy powstrzymać się od gróźb czy szantażowania innych uczestników procesu. Przewagę daje nam pozycja rynkowa, potęga zasobów, elastyczność czasowa i wiele dobrych alternatyw na wypadek niepowodzenia w negocjacjach. Nie buduje jej arogancja czy zastraszanie oponentów.
