Konfiguracja organizacyjna - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Konfiguracja organizacyjna - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! Pytanie 29 Konfiguracja organizacyjna – jak ewolucja struktur organizacyjnych wpływa na teorię i praktykę strategii ? Znaczenie wyboru typu specjalizacji i metod koordynacji dla wdrażania strategii w ujęciu Porterowskim. Jakie ma znaczenie reengineering dla teorii i praktyki strategii ? Proszę przedstawić konfigurację na przykładzie wybranej przez siebie firmy. Konfiguracja organizacyjna Aspekt organizacyjny strategii jest jednym z wymiarów modelu działania firmy – por. podstawowe wybory strategiczne. Wybór dotyczy stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur organizacyjnych. Jednym z najstarszych kanonów zarządzania strategicznego jest stwierdzenie, że organizacja musi być zdolna strukturalnie i proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii. Jako pierwszy postawił tę tezę A. Chandler w książce Strategy and Structure, gdzie sugerował – na podstawie badań ewolucji firm amerykańskich – iż radykalne zmiany strategii wymagają równie radykalnych modyfikacji struktury organizacyjnej. Podkreśla się również znaczenie zjawiska dopasowania strategii do konfiguracji organizacyjnej. Większość badań i analiz wskazuje na fundamentalne znaczenie trzech powiązanych wymiarów organizacyjnych konfiguracji: konstrukcji struktury (metody zgrupowania czynności), centralizacji i formalizacji działania oraz mechanizmów koordynacji. Najbardziej klasyczną jest struktura funkcjonalna, najbardziej typową – dywizjonalna, najbardziej nowoczesną i modną – procesowa. Z każdą z tych struktur wiąże się odpowiedni stopień specjalizacji, centralizacji i koordynacji. STRUKTURA FUNKCJONALNA wyodrębnia podsystemy: zaopatrzenia, konstrukcji i technologii, produkcji, sprzedaży, finansów. Każdy z podsystemów grupuje fachowców, specjalizujących się w wykonywaniu jednego zakresu funkcjonalnych czynności, odpowiedzialność jest klarowna, ale ograniczona do pewnego zakresu funkcji, podobnie jest z zakresem posiadanych informacji i ich obróbką. Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana – decyzje podejmuje naczelne kierownictwo. W strukturze występuje zjawisko alienacji pracowników i pojawiają się konflikty społeczne. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia komunikację między funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo treści i formy stanowisk pracy. Tak więc ceną płaconą za największą zaletę struktury funkcjonalnej – głęboką specjalizację jest problem koordynacji. Ośrodkiem koordynacji jest zarząd, i to prowadzi do znacznej centralizacji tego typu struktury. Obok centralizacji, podstawową metodą koordynacji są standardowe procedury operacyjne, czyli formalne, zrutynizowane sposoby działania i współpracy komórek organizacyjnych (np. procedury w McDonald’s). Procedury realizują swoje zadanie tylko w przewidywanych warunkach; struktura funkcjonalna spełnia swoje funkcje w stabilnym otoczeniu. Struktura funkcjonalna, pomimo swoich wad stanowi poprawną konfigurację organizacyjną w niewielkich firmach, które maja problemy przede wszystkim z utrzymywaniem równowagi wewnętrznej firmy (otoczenie nie wnosi specjalnych zakłóceń). Od momentu, gdy firma przestaje być mała, a fundamentalną rolę w tworzeniu niepewności nabiera otoczenie, strategie – siłą rzeczy – stają się bardziej rynkowe i organizacje zaczynają modyfikować swoje struktury. Bardzo charakterystycznym przykładem jest ewolucja niemieckiej firmy Bayer ze struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej (patrz dalej – przykład). docsity.com STRUKTURA DYWIZJONALNA W tej strukturze następuje wydzielenie w ramach całej organizacji względnie niezależnych podsystemów produkcyjno-marketingowych. Niezależność poszczególnych dywizji redukuje potrzeby i koszty koordynacji działań między nimi. Tworzenie struktury dywizjonalnej ma sens wówczas, gdy spełnione są dwa warunki: różnorodność rynku (działamy na różnych geograficznie rynkach, cechy rynku, odbiorcy indywidualni i instytucjonalni) i podzielność konfiguracji techniczno- ekonomicznej (możliwość stworzenia niezależnych jednostek). Najważniejszą cechą struktury dywizjonalnej jest względna niezależność (autonomia) wydzielonych podsystemów organizacyjnych. Pozwala to na szybkie reagowanie na zmiany w konkretnym otoczeniu, odpowiedzialność za sukces lub porażkę konkretnych produktów ponosi kierownictwo dywizji, niezależne gospodarowanie finansami. Struktura dywizjonalna jest lepszym rozwiązaniem niż funkcjonalna dla dużych, zdywersyfikowanych firm. Problemem jednak staje się dążenie dywizji do pełnej samodzielności i niezależności (tendencje odśrodkowe) i zapominanie o tym, że stanowią one część większej organizacji. Przejawia się to w następujący sposób: - kluczowe zasoby, a zwłaszcza pracownicy są przynależne do poszczególnych dywizji, w związku z czym menedżerowie nie chcą przekazywać, lub wypożyczać zasobów i ludzi do innych jednostek, chociażby było to w interesie całej korporacji, - autonomiczne dywizje realizują przede wszystkim swoje interesy, nie spoglądając przez pryzmat całej organizacji, - dywizje walczą w swoich domenach działania i nie są zainteresowane produktami (domenami) innych dywizji, co uniemożliwia (ew. hamuje) rozwój nowych produktów, na stykach różnych rynków. Na przykład nowatorski produkt Kodaka – kamera jednorazowa została wdrożona z dużym opóźnieniem, gdyż dywizja aparatów fotograficznych uznawała jednorazową kamerę za błonę filmową w opakowaniu, a dywizja błon fotograficznych za aparat fotograficzny (zachowanie w stylu to nie nasza działka – przyp. E.P.). Dalsze próby usprawnienia koordynacji doprowadziły w latach dziewięćdziesiątych do kariery reengineeringu (o czym będzie mowa również dalej), czyli metody analizującej firmę jako wiązkę procesów oraz zainteresowania strukturami procesowymi, w których koordynacja jest naturalnym elementem działania. STRUKTURA PROCESOWA Punktem wyjścia struktury procesowej jest założenie, iż w wielu przypadkach przypadłości struktury dywizjonalnej nie da się rozwiązać inaczej niż przez totalną reorganizację firmy i stworzenie struktury poziomej, nastawionej na ścisłą koordynację głównych procesów. Dwaj specjaliści struktur procesowych (F. Ostroff, D. Smith) dają następujące wskazówki, jak zaprojektować taką strukturę: docsity.com