Konfiguracja techniczno-ekonomiczna w firmie, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Konfiguracja techniczno-ekonomiczna w firmie i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity!

Pytanie 27 Konfiguracja techniczno – ekonomiczna w firmie – główne pytania i typowe odpowiedzi. jakie są uwarunkowania skuteczności krótkiego i długiego systemu działań (łańcucha wartości) w konfiguracji techniczno–ekonomicznej? znaczenie outsourcingu dla strategii. ocena praktycznego znaczenia teoretycznej koncepcji organizacji wirtualnej dla strategii.

Główne pytania i typowe odpowiedzi związane z konfiguracją techniczno-ekonomiczną w firmie. Każda firma buduje określoną konfigurację techniczno-ekonomiczną szukając odpowiedzi na wiele istotnych pytań dotyczących poszczególnych faz działalności i ich kosztów. Decyzje dotyczące konfiguracji techniczno-ekonomicznej przesądzają o pierwszym i fundamentalnie ważnym wymiarze wdrożonej strategii, określają bowiem jak przebiega proces transformacji zasileń w produkty/ usługi w trakcie realizacji strategii. Przez wiele lat konf. T- E była traktowana jako dana z góry i niezależna od strategii. Dominował model zintegrowanej konfiguracji (firmy – molochy, rozciągnięte do granic absurdu w których wszystko było w strukturze firmy). Neefektywność tego modelu zmusiła firmy do zmian. W przypadku decyzji o konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy strategiczne znaczenie mają mają odpowiedzi na 3 fundamentalne pytania:

1. Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z pkt-u widzenia strategicznie istotnych odbiorców?
2. Co wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku?
3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup specjalistów w poszczególnych fazach cyklu technicznego, aby skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty?

Ad.1 Chcemy się tu dowiedzieć czy dana operacja tworzy istotną z pkt-u widzenia odbiorcy wartość użytkową, i na tym koncentrujemy swoją uwagę. Większość faz cyklu technicznego jest niezbędna, ale nie tworzy żadnej specjalnej wartości z pkt-u widzenia klienta. W przypadku każdej firmy menedżerowie muszą obserwować zachowania i priorytety odbiorców w swojej domenie strategicznej i stale zadawać sobie pytanie, które aktywności są dla klientów firmy najważniejsze.

Ad.2 Decyzja „make or buy” ma 2 podstawowe wymiary: kosztowy i strategiczny. W wymiarze kosztowym przesłanką dla zakupu zewnętrznego jest sytuacja, gdy koszt zakupu będzie niższy niż koszt produkcji. Strategiczny wymiar decyzji dotyczy głównie kontroli nad daną działalnością, kumulowaniem wiedzy i procesem budowania przewagi strategicznej.

Ad.3 Pytanie to dotyczy współdziałania między poszczególnymi fazami cyklu technicznego. Klasycznie współpraca miała charakter szeregowy – dział marketingu planował sprzedaż na tej podstawie dział przygotowania produkcji budował plany zakupów, realizowane przez dział zaopatrzenia, który przekazywał materiały do produkcji; partie gotowych wyrobów trafiały do magazynów, a następnie na rynek. Sekwencyjne procedury działania miały 2 podstawowe wady. Po pierwsze powodowały, że proces opracowywania nowych wyrobów był bardzo powolny. Po drugie, były przyczyną opóźnień i konfliktów ponieważ każda ze służb funkcjonalnych optymalizowała proces ze swojego punktu widzenia, rzadko uwzględniając potrzeby innych działów czy całej firmy. Dlatego też nowoczesne trendy zmieniają konfigurację techniczną firmy, kładąc nacisk na tworzenie i funkcjonowanie zespołów międzyfunkcjonalnych. Najważniejszym celem tych zespołów jest skracanie czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń lub nowych produktów. Dla utrzymania tempa wprowadzania innowacji lub zbudowania na tym przewagi strategicznej firma musi usuwać wszystkie sztuczne bariery między działami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa. Drugim podstawowym celem powoływania zespołów jest likwidacja typowych barier międzyfunkcjonalnych lub budowanie mostów ponad nimi, poprawa wymiany informacji,

tworzenie klimatu kooperacji, który jest nieobecny w typowych strukturach funkcjonalnych. Najbardziej efektywnym sposobem na poprawę tej sytuacji jest wbudowanie w technologię działania na stałe międzyfunkcjonalnych zespołów które łączą funkcjonowanie całej organizacji.

UWARUNKOWANIA SKUTECZNOŚCI KRÓTKIEGO I DŁUGIEGO SYSTEMU DZIAŁAŃ

(ŁAŃCUCHA WARTOŚCI) W KONFIGURACJI TECHNICZNO-EKONOMICZNEJ

2 podstawowe aktywności w łańcuchu wartości to:  Działalność podstawowa

• logistyka wewnętrzna
• operacje produkcyjne
• logistyka zewnętrzna
• marketing i sprzedaż
• serwis  Działalność wspomagająca
• zaopatrzenie
• rozwój technologii
• zarządzanie zasobami ludzkimi
• infrastruktura firmy.

Obecne trendy w zarządzaniu to dążenie do skrócenia łańcucha wartości, do skoncentrowania się na najważniejszych obszarach, które przynoszą największe efekty. A więc najważniejsze jest zlokalizowanie w ramach org. tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia zysku. Przykładem są firmy japońskie, gdzie wskaźnik kooperacji wynosi 75-80%

ZNACZENIE OUTSOURCINGU DLA STRATEGII Outsourcing to wykorzystanie przez firmę zewnętrznych dostawców, w przeciwieństwie do posiadania i wykorzystania własnych jednostek. Obecnie istnieje trend do zlecania wykonywania różnych funkcji na zewnątrz przeds. Głównym motywem jest chęć ograniczenia kosztów, istotne jest jednak również przekonanie, żeorganizacja powinna się koncentrować na swych podstawowych kompetencjach, a realizację innych zadań pozostawić wyspecjalizowanym podmiotom. Niektórzy (np. Handy) uważają, że zlecanie wykonywania usług doprowadzi ostatecznie do całkowitego przekształcenia naszego obrazu gospodarczego, spowoduje w większości przeds. ograniczanie zatrudnienia do podstawowych pracowników przy jednoczesnym wykorzystaniu armii kontrahentów – mniejszych, specjalistycznych firm. Jednym ze skutków tej zmiany byłoby to, że wielu ludzi musiałoby opuścić większe przeds. w połowie swego zawodowego życia, by znaleźć dla odpowiednią dla nich firmę kontrahencką i w niej rozpocząć pracę.

OCENA PRAKTYCZNEGO ZNACZENIA TEORETYCZNEJ KONCEPCJI ORGANIZACJI WIRTUALNEJ DLA STRATEGII Informatyzacja zarządzania i rozwój technologii komputerowej umożliwiają powstanie i funkcjonowanie nowej organizacji przedsiębiorstwa – organizacji wirtualnej. Wirtualność danego obiektu polega na tym, że jego cechy nie istnieją fizycznie, ale w razie konieczności mogą być obecne (są możliwe). Zgodnie z definicją:  Wirtualność jako cecha odnosi się jedynie do obiektów i nie występuje sama z siebie.  Wirtualne obiekty charakteryzują się brakiem pewnych fizycznych atrybutów pierwotnego przedmiotu, a mimo to realizowane są pierwotnie związane z nim efekty lub cechy zachowania. Organizacja wirtualna jest systemem zorientowanym na cel, którego elementy sterują się samodzielnie. Granica systemu dopasowuje się płynnie do aktualnych warunków. Rozszerzając kategorię celu o wizję i zamierzenie, można powiedzieć, że wizją twórców organizacji wirtualnej jest organizacja o maksymalnej, lecz teoretycznie możliwej, zdolności adaptowania się przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia. Cele są konkretyzacją zamierzeń; określają co, kto i kiedy ma osiągnąć.

Przedsiębiorstwa wirtualne składają się zatem z elementów, które powstają poprzez redukcję ośrodków kompetencji. Z tych elementów powstaje nowy łańcuch tworzenia wartości produktu, od którego oczekuje się odpowiedniej jakości i efektywności w celu zaspokojenia indywidualnych potrzeb klientów. Koncentracja na zasadniczych kompetencjach przeds. stwarza podstawę do globalnej ekspansji rynkowej.

Partnerstwo sieciowe Podstawowe formy powstających powiązań sieciowych to: sieć wewn., sieć stabilizacyjna i sieć dynamiczna. Ta ostatnia może być traktowana jako skutek ekstremalnego outsourcingu. Przy tej formie powiązania występuje tzw. broker, który w zależności od zadania i sytuacji łączy ze sobą różnych partnerów. Może on przejąć również zadania koordynacyjne wewn. przeds. wirtualnego. Mówi się także o sieciach zdeterminowanych przez klientów. Zdeterminowanie przez klienta jest czymś więcej niż tylko orientacją na klienta, ponieważ wszystkie procesy w przeds. skierowane są na zaspokojanie potrzeb klientów. Przeds. wirtualne powstaje najpierw na skutek pojawienia się specyficznych żądań klientów

Sieci informatyczne Org. wirtualne wymagają efektywnych struktur informatycznych i komunikacyjnych. Poszczególni partnerzy muszą mieć dostęp do centralnie zgromadzonych informacji, do danych o klientach, rynkach, jak również danych organizacyjnych. Zarządzanie takim zbiorem informacji wymaga przygotowania sieci informatycznych.

Wirtualność w logistyce Zastosowanie koncepcji przeds. wirtualnego w logistyce znajduje się jeszcze w początkowej fazie. Zauważyć można jednak tendencję do powstawania kooperacji pionowych i poziomych pomiędzy przedsiębiorstwami logistycznymi, co jest ściśle związane z procesem kształtowania się przedsiębiorstwa wirtualnego.

Przykład fabryki wirtualnej Euregio Bodensee W 1995r. w Euroregionie Jeziora Bodeńskiego powstał projekt pilotażowy przeds. wirtualnego Euregio Bodensee. Na początku na tego typu współpracę zdecydowało się 8 partnerów, dziś jest ich ponad 30. Wirtualną fabrykę stanowi stabilna sieć przedsiębiorstw, których najważniejszym zadaniem jest budowa związków opartych na zaufaniu. Ustalono zasady kooperacji oraz zaprojektowano standardową umowę potrzebną do utworzenia wirtualnej fabryki i niezbędnej do tego infrastruktury. Głównym celem przedsięwzięcia była obniżka kosztów. Wchodzenie na nowe rynki odbywa się poprzez połączenie ze sobą podstawowych kompetencji. Gdy jest popyt na jakieś dobro lub usługę, z sieci przedsiębiorstw formuje się wirtualna fabryka. Powstaje związek producentów, w którym każdy z uczestników jest aktywny w tych obszarach swojej działalności, które opanował lepiej od swoich partnerów. W stosunkach z klientem związek występuje jako realna fabryka, a po zrealizowaniu zamówienia rozwiązuje się.