Konflikty w organizacji - Notatki - Psychologia - Część 2, Notatki z Psychologia

Pobierz Konflikty w organizacji - Notatki - Psychologia - Część 2 i więcej Notatki w PDF z Psychologia tylko na Docsity! - 9 - o Wady i niedoskonałości w organizacji produkcji i pracy; o Różnica poglądów członków załogi na sprawy merytoryczne; o Nieobiektywny, niewłaściwie uregulowany podział korzyści materialnych; o Niejasność w określeniu możliwości, zasad i przyczyn wyróżnień i awansów; o Niewłaściwa polityka kadrowa; o Niewłaściwy stosunek przełożonych do podwładnych i podwładnych do przełożonych; o Niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych; o Źle określone systemy komunikacji i łączności; o Braki w kulturze bycia zarówno przełożonych, jak i podwładnych; o Nieposzanowanie władzy przez podwładnych, a godności człowieka przez przełożonych; o Występowanie określonych cech charakterystycznych u osób biorących udział w procesie pracy 35 . Wiadomo, że między powstaniem konfliktu w zakładzie pracy a jego dostrzeżeniem przez kierownictwo upływa na ogół pewien okres czasu. Wiadomo również, że im później dany konflikt zostanie dostrzeżony – tym trudniej go opanować. Dlatego każdy kierownik powinien dążyć do maksymalnego skracania okresu pomiędzy pojawieniem się konfliktu na podległym jemu odcinku a jego dostrzeżeniem 36 . VI. Przebieg konfliktu Konflikt zazwyczaj powstaje wbrew woli kierownictwa. Czasem jednak zdarza się, że menadżerowie przekształcają go w narzędzie taktycznie przemyślanej i rozważnie przeprowadzanej zmiany organizacyjnej. Niezależnie od źródła inicjacji przebieg i dynamikę konfliktu można podzielić na następujące fazy:  Pierwsza faza – przedkonfliktowa W tym czasie podejmuje się pierwsze kroki przygotowawcze, które mają za zadanie zwiększyć zdolność grupy do poradzenia sobie z konfliktem. 35 H. Januszek, J. Sikora: Socjologia pracy. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Poznań 1996, s. 155. 36 Zob.: J. Sztumski: Rozwiązywanie konfliktów w zakładzie pracy. Ośrodek Doskonalenia Kadr Kierowniczych i Specjalistycznych Ministerstwa Hutnictwa. Bochnia 1979, s. 5-6. - 10 - Kroki te są podejmowane bez przerywania działalności organizacji, lecz mogą wpłynąć na ograniczenie lub zintensyfikowanie tych działań;  Druga faza – faza wzbudzania konfliktu Z reguły w tym okresie następują zmiany w hierarchii wewnątrzgrupowej. Członkowie organizacji zostają desygnowani do nowych ról;  Trzecia faza – faza stabilizowaniego konfliktu Podejmowane są działania mające na celu emocjonalne i materialne wsparcie tych członków, którzy bezpośrednio uczestniczą w konflikcie. Działania takie stają się częścią rutynowej działalności organizacji;  Czwarta faza – faza zakończenia konfliktu Następują intensywne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu organizacji. Mogą oznaczać powrót do stanu wyjściowego bądź utrwalenie nowych form funkcjonowania;  Piąta faza – stabilizacja Oparta na nowych dążeniach i nowych regułach funkcjonowania 37 . VII. Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów Rozwiązanie konfliktu to: zaniechanie wrogich działań skierowanych przeciwko drugiej stronie. Do podstawowych metod rozwiązywania konfliktów można zaliczyć: dominację i tłumienie, kompromis, integrujące rozwiązywanie problemów. „Innymi ważnymi sposobami rozwiązywania konfliktów są ponadto: unikanie, wycofywanie się; dostosowanie się” 38 . D o mi na c j a i t ł u mi en i e :  Raczej ukrywają konflikt, co nie prowadzi do rozwiązania go;  Tworzą sytuację: wygrany/ przegrany, w której przegrany zmuszany jest (wbrew własnej woli) do przyjęcia wszystkich warunków stawianych przez wygranego;  Metody te są zalecane gdy konieczne jest szybkie podjęcie decyzji lub trzeba ochronić się przed ludźmi niekompetentnymi w danej dziedzinie. 37 A. Wajda: Organizacja i zarządzanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2003, s. 228. 38 F. Bylok, E. Robak: Zachowania…, s. 125. - 13 - Zarządzanie konfliktem można więc interpretować jako: planowanie, organizowanie, koordynowanie, oraz skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie cech pozytywnych, a tym samym sprawowanie kontroli nad konfliktem, aby nie stał się on destrukcyjny. Na gruncie zachowań organizacyjnych pojęcie „zarządzanie konfliktem” odnosi się do konfliktów występujących między pracownikami, ich grupami lub instytucjami. 43 8.1. Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu wiąże się z wykorzystaniem standardowych technik, do których należy zaliczyć:  Wprowadzenie ludzi z zewnątrz, polegające na zatrudnieniu nowych pracowników zarówno na stanowiskach wykonawczych, jak i kierowniczych. Nowi pracownicy są w stanie zburzyć utarte schematy działania, co prowadzi do powstania nowych konfliktów, które w efekcie końcowym okazują się pozytywne dla organizacji z uwagi na to, iż stare schematy zastępują nowe rozwiązania pobudzające organizację do bardziej efektywnego działania;  Postępowanie wbrew regułom. Utarte w wielu firmach reguły postępowania stają się przeszkodą w rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ mogą stać się przyczyną konfliktów. Dlatego też zasadnym wydaje się pobudzanie firmy do działania np. poprzez zmianę systemu oceniania pracowników, usprawnienie systemu komunikowania się. Działania te mogą wprowadzić element rywalizacji i wyzwolić nowe inicjatywy;  Zachęcanie do współzawodnictwa. Polega na skonstruowaniu odpowiedniego systemu oceniania i wynagradzania np. za wybitne wyniki, co może zachęcić do współzawodnictwa;  Zmiana stylu organizacji firmy. W wielu przypadkach wiąże się to z likwidacją pewnych stanowisk poprzez łączenie lub podział zespołów zadaniowych, zmianą uprawnień w systemie pionowym i poziomym danej struktury czy reorganizacją całości danej struktury organizacyjnej;  Wyznaczenie nowego kierownictwa.44 43 Tamże, s. 135. 44 J. Sikora: Zarządzanie…, s. 115-118. - 14 - 8.2. Zarządzanie przez ograniczanie lub tłumienie konfliktu Metody ograniczania konfliktu oddziałują na poziom konfliktu przez uspokojenie. Nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Wśród praktycznych technik ograniczania lub tłumienia konfliktu wyróżnić należy:  Zastąpienie celów konkurencyjnych rozdzielających zwaśnione grupy, celami nadrzędnymi (wyższymi), zgłaszanymi przez obie grupy, co powoduje łączenie się pracowników wokół wspólnego celu, a co z kolei obniża poziom napięcia;  Zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagrożenia, wroga, kiedy to wymagana jest współpraca stron konfliktu, a co z czasem doprowadza do jego wygaśnięcia i przyjaźni;  Odwrócenie uwagi od nieporozumień i dostarczenie wspólnych doświadczeń we współpracy. W sytuacjach jednak, w których konflikt nie został wywołany sztucznie, odwrócenie uwagi może być trudne;  Dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podjęcie próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami 45 . 8.3. Zarządzanie przez rozwiązywanie konfliktu J. Sikora wskazuje na trzy techniki zarządzania prze rozwiązywanie konfliktu: dominację, kompromis i ingerencję:  Technika dominacji: Wygrana jednej strony równa jest przegranej drugiej strony. Przegrany – poprzez zastosowanie wymuszenia, łagodzenia, lub uniku – podporządkowuje się wygranemu.  Technika kompromisu: Strony poszukują pośredniego rozwiązania, satysfakcjonującego każdą stronę. Oznacza to wzajemną, częściową rezygnację ze stawianych żądań celem osiągnięcia porozumienia i uzyskania obopólnych korzyści.  Technika integracji Dotyczy przekształcenia konfliktu międzygrupowego we wspólny problem, strony konfliktu starają się go rozwiązać stosując: uzgodnienie, konfrontację, a także cele nadrzędne. 45 Tamże, s. 119. - 15 - 8. 4. Zarządzanie według metody czterech kroków Twórcą metody czterech kroków jest D. Dana, według którego jej znajomość „nie robi z ciebie eksperta od mediacji lub negocjacji, ale pomoże w kształtowaniu lepszych stosunków z otoczeniem (…)” 46 . W metodzie tej strony prowadzą między sobą dialog, celem zrozumienia siebie nawzajem i wypracowania wspólnego porozumienia. KROK 1: Znajdź czas na rozmowę: Aby zrealizować ten krok, trzeba nawiązać kontakt z drugą osobą, celem uzgodnienia terminu przeprowadzenia rozmowy. Należy ustalić również czas trwania takiej rozmowy (od 0,5 do 2 h). Rozmowa nie może prowadzić do sytuacji: przegrany-wygrany. KROK 2: Zaplanuj warunki: Tutaj trzeba zaplanować warunki sprzyjające konstruktywnej konwersacji. Do prowadzenia dyskusji trzeba wyznaczyć zaciszne miejsce, gdyż wymiana myśli może przeradzać się w szermierkę słowną. KROK 3: Przeprowadź rozmowę: Otwarcie – polega na zaproszeniu drugiej strony do dialogu w oparciu o zasadę „my przeciwko problemowi” a nie „ja przeciwko tobie”; Zaproszenie do dialogu – to jasne i otwarte przedstawienie drugiej stronie tego, co my postrzegamy jako przyczynę sporu; Dialog – powinien koncentrować się na obustronnej, aktywnej wymianie informacji i poglądów o przedmiocie konfliktu, a także umiejętnym słuchaniu. Obie strony powinny stosować gesty pojednawcze celem zachęcania siebie nawzajem do rozwiązaniu konfliktu. Przełom – następuje wtedy, gdy obydwie strony zmieniają postawę „ja przeciwko tobie” na „my przeciwko problemowi”. Efektem tego jest wypracowanie rozwiązani, które satysfakcjonuje obie strony. KROK 4: Doprowadź do zawarcia układu: W ostatniej fazie następuje utrwalenie faktu zawarcia porozumienia. Prawidłowo skonstruowana umowa musi być sporządzona pisemnie, w sposób wyważony, ponadto musi określać zachowanie się stron. „Porozumienie między stronami często polega na wzajemnych ustępstwach, stąd zawarty układ musi motywować obie strony do realizacji w przyszłości ustalonych wobec siebie zobowiązań. (…) zawarcie umowy nie może być efektem tego, 46 D. Dana: Rozwiązywanie konfliktów. PWE. Warszawa 1993, s. 12.