Pobierz Konkurencyjność przedsiębiorstw i źródła przewagi konkurencyjnej i więcej Publikacje w PDF z Economia tylko na Docsity!
ZESZYTY NAUKOWE NR 80 Seria: Administracja i Zarz dzanie (7)
mgr Jolanta Brodowska-Szewczuk Akademia Podlaska w Siedlcach
Konkurencyjno! przedsi"biorstw
i #ród$a przewagi konkurencyjnej
Competitiveness of companies and sources
of competitiveness advantage
Abstract: The company's competitiveness is a result of the financial leadership and higher quality. The cost advantage may be an effect of outside causes connected with the position of the company in the branch, or the inside ones connected with the resources allocation. There are three general strategies of competitiveness. The strategy of cost leadership demands from the company to be the leader in the production at the expense of low costs. The strategy of diversification the company is attempting to be outstanding in its branch following certain criteria, highly appreciated by retailers. The concentration strategy – the company using the concentration strategy chooses in the branch the aimed segment and it strictly adjusts its strategy to the segment's service, excluding other companies.
Istota konkurencyjno ci
Na podstawie studiów literatury przedmiotu zauwa y! nale y obszary problemowe w badaniu konkurencyjno"ci przedsi#biorstw. Dotycz$ one:
- poj#cia konkurencyjno"ci i jej mierników,
- %róde& i sposobów budowy przewagi konkurencyjnej^1. Konkurencja jest podstawowym mechanizmem ekonomicznym gospo- darki rynkowej. Z ekonomicznego punktu widzenia konkurencja ma na celu maksymalizowanie przez podmioty gospodarcze przychodu ze sprzeda y lub korzy"ci z zakupu produktów i us&ug. Oznacza ona rywalizacj# o %ród&a zaopatrzenia w "rodki produkcji i kapita& pracowniczy a przede wszystkim rynki zbytu. Dzia&ania przedsi#biorstw zmierzaj$ do pozyskania rynku i zwi#kszenia swojego udzia&u. Konkurencyjno"! wywodzi si# od konkurencji i jest jej elementem. Konkurencyjno"ci$ nazywa si# zdolno"! podmiotu do konkurowania. Jest to poj#cie wieloznaczne i relatywne. Konkurencyjno"! jako kategoria teore- tyczna wydaje si# nie&atwa do zastosowania w badaniu realnie kszta&tuj$-
(^1) Poni szy artyku& jest cz#"ci$ wi#kszej ca&o"ci.
J. Brodowska-Szewczuk
cych si# procesów gospodarczych, gdy wymaga porównania z otoczeniem zewn#trznym, to znaczy z obiektem konkurencyjnym. Z tego wynika, e ba- dania empiryczne w odniesieniu do konkurencyjno"ci powinno poprzedza! okre"lenie miar ocen, ich wag oraz wybór metod badawczych, dostosowa- nych do badanego podmiotu. Wielu autorów, dyskutuj$c na temat konkuren- cyjno"ci, nie definiuje tej kategorii. Zarówno w polskiej literaturze ekono- micznej, jak i "wiatowej równie trwa pewnego rodzaju spór o zakres pojmowania tego poj#cia i dobór mierników oceny konkurencyjno"ci^2. Konkurencyjno"! jest cz#sto odnoszona do rynku mi#dzynarodowego, czyli gospodarki otwartej. Chodzi o rynek globalny, na którym wyst#puje da- ny kraj, przedsi#biorstwo, towary, marki. Jest te pogl$d, e o sukcesie na rynku globalnym decyduje wcze"niej wygrana walka konkurencyjna na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym.^3 Mo emy wyró ni! podmioty konkurencyjno"ci tj. pa'stwo (skala ma- kro), sektor, bran a, ga&$% (skala mezo), grupa krajów, makroregion (skala mega), przedsi#biorstwo (skala mikro), towar, us&uga (skala mikro-mikro)^4. Wed&ug M. Luba'skiego konkurencyjno"! jest poj#ciem warto"ciuj$- cym, okre"laj$cym pewien stan po $dany. Termin ten w odniesieniu do go- spodarki i przedsi#biorstwa zawiera m.in. takie cechy, jak: sprzedawanie wyrobów z zyskiem w kraju i za granic$, zdolno"! do utrzymywania a nawet umacniania udzia&ów w ryn- kach, zdolno"! do zrównowa onego rozwoju w d&ugim okresie^5. Z definicji przyj#tej przez OECD wynika, e konkurencyjno"! gospo- darki - to zdolno"! do sprostania konkurencji mi#dzynarodowej, a wi#c reali- zowania znacz$cego „eksportu i utrzymania wysokiego poziomu i tempa wzrostu popytu wewn#trznego, bez pogorszenia salda rachunku obrotów bie $cych. W definicji tej akcentuje si# zachowanie zmiennych makroeko- nomicznych”^6. Inna definicja konkurencyjno"ci okre"la j$ jako zdolno"! do projekto- wania, wytwarzania i sprzedawania towarów, których ceny, jako"! i inne wa-
(^2) M$czy'ska E., Konkurencyjno! polskich przedsi"biorstw- aspekty strukturalne w: Szanse i zagro#enia rozwoju restrukturyzowanych przedsi"biorstw w Europie $rodkowej i Wschodniej , praca zbiorowa pod red. Glinkowskiego Cz, AE, Pozna' 1997, s.53-55 oraz E. Skawi'ska Kon- kurencyjno 3_! przedsi"biorstw - nowe podej cie_ , PWN, Warszawa-Pozna' 2002 s.73- Porter, M.E., Porter o konkurencji , PWE, Warszawa 2001, s.246 i n. (^4) Gorynia M., Konkurencyjno! przedsi"biorstwa - próba konceptualizacji i operacjonalizacji [w:] Strategia przedsi"biorstw w warunkach konkurencji mi"dzynarodowej , praca zbiorowa pod red. E. Najlepszy, AE Pozna 5 ', 1998 s. Lubi'ski M., Konkurencyjno! gospodarki. Poj"cia i sposoby mierzenia , [w:] Mi"dzynarodowa konkurencyjno! gospodarki Polski - uwarunkowania i perspektywy. „Raporty. Studia nad kon- kurencyjno 6 "ci$”, IRiSS, Warszawa 1995, s. 10-11. Lipiec-Zajchowska M., Metody i modele oceny konkurencyjno ci gospodarki , [w:] Mi"dzynaro- dowa konkurencyjno! Polski , Wydzia& Zarz$dzania UW, Warszawa, 2000, s. 12.
J. Brodowska-Szewczuk
konkurencyjno"! systemu funkcjonowania gospodarki (poziom swobody gospodarczej), konkurencyjno"! czynników produkcji danego kraju i regionu. Zdzis&aw Pier"cionek wyró nia takie koncepcje, które koncentruj$ si# na czynnikach realnych oraz regulacyjnych konkurencyjno"ci. Te pierwsze zajmuj$ si# wp&ywem technologii, specjalizacji, dywersyfikacji, skali produk- cji, do"wiadczenia, zasobów surowcowych, infrastruktury, si&y roboczej, oraz lokalizacji na konkurencyjno"! przedsi#biorstwa. Te drugie w centrum uwagi stawiaj$ systemy informacyjne, metody i procedury podejmowania decyzji, zasoby wiedzy i umiej#tno"ci jej wykorzystania, metody i procedury uczenia si# organizacji, formy organizacyjne przedsi#biorstwa oraz struktury zarz$- dzania^13. W. Szyma'ski wymienia rodzaje %róde& konkurencyjno"ci^14 : Produkcyjne – konkurencyjno"! firmy wynika z przywództwa kosz- towego lub/i wy szej jako"ci. Przewaga kosztowa mo e wynika! z: przyczyn zewn#trznych, zwi$zanych z pozycj$ przedsi#biorstwa w otoczeniu, lub przyczyn wewn#trznych zwi$zanych z alokacj$ zasobów, Dystrybucyjne – konkurencyjno"! firmy wynika z ni szego kosztu zamra ania kapita&u i kosztów transportu oraz lepszej obs&ugi na- bywców. Marketingowe – konkurencyjno"! firmy wynika z lepszego rozpo- znania potrzeb rynku i w efekcie lepszego dostosowania produktu oraz jego dystrybucji do tych potrzeb. Technologiczne – konkurencyjno"! firmy wynika z pierwsze'stwa, osi$gni#tego dzi#ki: pracom naukowo-badawczym, innowacyjno"ci technologicznej, innowacjom produktowym. Miejsce na rynku: znak firmowy, patenty, reputacja – konkurencyj- no"! firmy wynika z lojalno"ci nabywców wobec znaku firmowego i unikalno"ci produktu w przypadku posiadania patentów. Unikalno"! firmy i jej produktu – konkurencyjno"! firmy wynika z osi$gni#cia pozycji minimonopolu poprzez np. skuteczne ró ni- cowanie produktu. Jako"! zarz$dzania – fachowo"! zarz$dzania, talenty mened er- skie itp. Wiedza i informacja – du $ rol# odgrywa zdobywanie wiedzy o: procesie produkcji, produkcie, sprawnych systemach informacyj- nych, nabywcach itp. Gospodarowanie czasem – zdolno"! do szybszego ni konkurenci reagowania na zmiany rynkowe, umiej#tno"ci dzia&ania w firmie w d&u szym horyzoncie czasowym.
(^13) Pier"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-
rz 14 $dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl Szyma'ski W., Przedsi"biorstwo, rynek, konkurencja (red.), Wyd. SGH, Warszawa 1995, s. 156.
Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej
Tradycyjne koncepcje konkurencyjno"ci przedsi#biorstwa koncentruj$ si# na realnych czynnikach i mechanizmach konkurencyjno"ci, natomiast nowe - na czynnikach i mechanizmach sfery regulacji. Nale y tu wymieni! nast#puj$ce, uwa ane za nowe, koncepcje konkurencyjno"ci przedsi#biorstwa: informacja oraz systemy informatyczne (Internet, Intranet) – jako %ród&a przewagi konkurencyjnej, wirtualne formy organizacyjne oraz sieci przedsi#biorstw, organizacje ucz$ce si# oraz oparte na wiedzy^15. Potencja& konkurencyjno"ci przedsi#biorstw obejmuje m.in. nastepuj$ce elementy struktury:
- Kapita& ludzki – jako"! kadr marketingowych (logistyka, dystrybu- cja, sprzeda ), jako"! kadr technicznych i finansowych, jako"! kadr mened erskich (sk&onno"! do ryzyka, przedsi#biorczo"! i za- anga owanie w sprawy jako"ci), pracownicy (kwalifikacje, wydaj- no"! pracy, kreatywno"!).
- Zasoby fizyczne (jako"!, substytucyjno"!, komplementarno"!, struktura) - maszyny, urz$dzenia, "rodki transportu, infrastruktura informatyczna.
- Zasoby finansowe – rozmiar zysku, warto"! aktywów netto, ren- towno"! kapita&ów w&asnych, p&ynno"! finansowa, "rodki pieni# ne i nale no"ci.
- Zasoby niewidoczne – informacja, technologie, innowacje, renoma firmy, unikatowe umiej#tno"ci, powi$zania nieformalne z o"rodka- mi decyzyjnymi, patenty, licencje, klimat pracy, kultura organiza- cyjna, marki produktów, do"wiadczenie, kontakty.
- Zasoby organizacyjne – system podejmowania decyzji, organizacja sieci dystrybucji i logistyki, wielko"! przedsi#biorstwa, struktura or- ganizacyjna, zarz$dzanie jako"ci$, sposoby powi$za' z dostaw- cami i odbiorcami, system monitoringu^16. Znane te jest inne podej"cie do rozumienia poj#cia potencja&u konku- rencyjno"ci. Marian Gorynia wyró nia znaczenie potencja&u konkurencyjno- "ci w w$skim i szerokim uj#ciu. W tym pierwszym przyjmuje za T. Grabow- skim, e b#d$ to „wszystkie zasoby wykorzystywane lub mo liwe do wykorzystania przez przedsi#biorstwo”. Wydzielono tu zasoby pierwotne, wtórne i wynikowe. W szerszym znaczeniu potencja& konkurencyjno"ci obejmuje: kultur# przedsi#biorstwa, jego zasoby, struktur# organizacyjn$, wizj# strategiczn$ i proces tworzenia strategii^17. Przy ocenie konkurencyjno"ci podmiotów gospodarczych brane s$ pod uwag# wska%niki efektywno"ci mikroekonomicznej, S$ to wyniki ekono- miczno-finansowe (g&ównie wynik finansowy netto i procent produkcji ekspor-
(^15) Pier"cionek Z, artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Zarz$- dzania Strategicznego, Szko 16 &a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl Skawi'ska E., Konkurencyjno! przedsi"biorstw-nowe podej cie , PWN, Warszawa-Pozna' 2002, s. 65. (^17) Gorynia M., Schemat analityczny luki konkurencyjnej - zarys, w: Luka konkurencyjna na po- ziomi przedsi"biorstwa a przyst&pienie Polski do Unii Europejskiej, Wydawnictwo AE, Pozna' 2002, s. 93.
Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej
Firma wi#c ma lepsz$ efektywno"! dzia&alno"ci w porównaniu z konkuren- tami, co umo liwia wi#kszy stopie' realizacji oczekiwa' inwestorów, kadry zarz$dzaj$cej i pracowników. W rezultacie „istota przewagi konkurencyjnej sprowadza si# do tego, e przedsi#biorstwo robi co" lepiej, dzi#ki czemu osi$ga lepsze rezultaty”^22. Wyst#puje czasami okre"lanie przewagi jako zdolno"ci do realizacji strategii konkurencyjnej przedsi#biorstwa, która polega na osi$ganiu i utrzy- maniu przewagi konkurencyjnej. Konkurencyjne na rynku mo e by! bowiem przedsi#biorstwo posiadaj$ce przewag# konkurencyjn$ w okre"lonym miej- scu i czasie czyli jest to uj#cie statyczne oraz umiej#tno"! zdobywania i wzmacniania tej przewagi to uj#cie dynamiczne^23. Przewaga konkurencyjna jest osi$gana w wyniku dostosowywania si# do otoczenia lepiej ni konku- renci, poprzez %ród&a wewn#trzne wynikaj$ce z zasobów firmy i jej umiej#t- no"ci. Maj$c na uwadze koncepcj# konkurencyjno"ci w uj#ciu dynamicznym, mo na stwierdzi!, e wspó&czesne, zmienne otoczenie wymusza odej"cie od budowy %róde& przewag wewn#trznych z obszaru tradycyjnego (proste prze- wagi wynikaj$ce z niskich kosztów czynników produkcji) do obszaru nowo- czesno"ci, czyli nowoczesnych technologii i wysokich technik w produkcji i organizacji. (ród&a przewagi konkurencyjnej ewoluuj$ wi#c od prostych do skomplikowanych i unikatowych. Kreowanie i wykorzystywanie ich wymaga wy szych kwalifikacji mened erów i zatrudnionych. Jest to proces przecho- dzenia od twardych do mi#kkich wyznaczników konkurencyjno"ci. Z. Pier"cionek zaznacza, i tradycyjne koncepcje konkurencyjno"ci przedsi#biorstwa koncentruj$ si# na podstawowych rynkowych czynnikach konkurencyjno"ci (koszty, jako"!, marketing, pozycja na rynku) oraz bezpo- "rednich ich %ród&ach. Autor wymienia najwa niejsze koncepcje^24 :
- koncepcja konkurencyjno"ci kosztowej, bazuj$ca na efektach wiel- kiej skali produkcji, specjalizacji, standaryzacji oraz efektach do- "wiadczenia,
- przywództwo jako"ciowe oraz systemy sterowania jako"ci$,
- konkurowanie oparte na sile rynkowej przedsi#biorstwa (pozycja li- dera oraz dominanta na rynku),
- marketingowa koncepcja konkurencyjno"ci,
- przywództwo kosztowe oraz dyferencjacja. Tradycyjne koncepcje konkurencyjno"ci zak&ada&y, e g&ównymi czynnikami konkurencyjno"ci na rynku s$ koszty, nast#pnie jako"!, a dalej ró nicowanie ofert oraz intensywna promocja. Tradycyjne koncepcje zak&a- da&y istnienie konkurencji w formie oligopolu oraz konkurencji monopoli- stycznej. Zak&adano, i przedsi#biorstwa nie s$ sk&onne do wspó&pracy,
(^22) Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsi"biorstwa, UMK, Toru' 2001, s. 59. 23 Gorynia M., Zachowania przedsi"biorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia przej cia, AE, Pozna 24 ' 1998, s. 106-107. Pier"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za- rz$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl
J. Brodowska-Szewczuk
a wi#c przyjmuj$ postaw# konfrontacyjn$^25. Wspó&czesne teorie przedsi#- biorstwa wprowadzaj$ wi#cej zmiennych i mówi$ o strukturze celów. Cele ni szego rz#du wynikaj$ z podzia&u celów nadrz#dnych odpowiednio do stopnia ich z&o ono"ci i zró nicowania "rodków, jakie musz$ by! u yte do ich osi$gni#cia. E. Skawi'ska wymienia nast#puj$ce czynniki wzrostu konkurencyjno- "ci przedsi#biorstwa 26 :
- (ród&a przewagi konkurencyjnej – restrukturyzacja, post#p techno- logiczny, innowacje, koncentracja, konsolidacja, przej#cie, system kszta&cenia, inwestycje bezpo"rednie, preferencje konsumenckie.
- Potencja& konkurencyjno"ci i umiej#tno"ci (skutek) – potencja& rze- czowy i finansowy, jako"! procesów (ISO, HACCP), zarz$dzanie logistyk$, kultura organizacji, zarz$dzanie wiedz$, realizacje z do- stawcami i odbiorcami, niskie koszty, informacje o klientach, jako"! kadr marketingu, zarz$dzanie dystrybucj$, wi#zi nieformalne z do- stawcami i odbiorcami, posiadanie systemu jako"ci, marka.
- Instrumenty konkurowania – jako"! wyrobu, warunki p&atno"ci, ce- na produktu i us&ugi, renoma firmy, szeroko"! asortymentu, pro- mocja sprzeda y, zakres us&ug posprzeda nych, promocja, marka wyrobu, wizerunek firmy, zró nicowanie produktu, jako"! produk- tów i us&ug.
- Otoczenie – si&a przetargowa odbiorców, pozycja konkurentów, po- lityka kredytowa i fiskalna, struktura organizacyjna podmiotów, faza cyklu rozwoju gospodarki, prawne aspekty ekologizacji "rodowiska, stopie' edukacji technicznej spo&ecze'stwa, system finansowy, zwyczaje i normy etyczne, stopa bezrobocia, liberalizacja ce&, si&a przetargowa odbiorców, dochody realne konsumentów. Podej"cie pozycjonowania do analizy strategii konkurencji rozwin$& i upowszechni& M.E. Porter. Teoretyczne uogólnienia oraz praktyczne wskazania opar& na analizie przedsi#biorstw dzia&aj$cych w okresie gospo- darki przemys&owej. Teoria ta opiera si# na trzech podstawowych koncep- cjach: si&ach konkurencji, okre"laj$cych atrakcyjno"! strukturaln$ ga&#zi, ogólnych strategiach konkurencji, umo liwiaj$cych firmie stawienie czo&a konkurencji, oraz &a'cuchu warto"ci. Strategia konkurencji – to przede wszystkim cele i akcje podejmowane przez przedsi#biorstwo, które zmierzaj$ do uzyskania przez nie trwa&ej przewagi konkurencyjnej. Istot$ formu&owania strategii konkurencji jest od- niesienie przedsi#biorstwa do jego otoczenia, czyli struktury ga&#zi, która ma decyduj$cy wp&yw na okre"lenie zasad konkurencji oraz strategie potencjal- nie dost#pne przedsi#biorstwu. Jako ga&$% przyjmuje si# przy tym grup# firm wytwarzaj$cych produkty lub us&ugi, które s$ bliskimi substytutami z per- spektywy nabywców. Formu&owanie strategii sprowadza si# do ustanowienia
(^25) Pier"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-
rz 26 $dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl Skawi'ska E., Konkurencyjno! przedsi"biorstw-nowe podej cie , PWN, Warszawa-Pozna' 2002 s. 83.
J. Brodowska-Szewczuk
Wybór strategii konkurencji wymaga wi#c podj#cia przez przedsi#- biorstwo decyzji dotycz$cej typu przewagi, któr$ zamierza osi$gn$!, i zasi#- gu, w ramach którego chce t# przewag# osi$gn$!. Strategie w zakresie przywództwa kosztowego i zró nicowania s$ oparte na przewagach konku- rencyjnych, mo liwych do osi$gni#cia w szerokich segmentach ga&#zi. Na- tomiast strategie koncentracji maj$ na celu uzyskanie przewagi w zakresie kosztów lub w zakresie zró nicowania w w$skim segmencie rynku. Podob- nie poszczególne strategie ró ni$ si# w zale no"ci od tego, w jakiej ga&#zi s$ realizowane. Strategia przywództwa kosztowego wymaga, by firma by&a liderem w produkcji po niskich kosztach. Je"li przedsi#biorstwo zdob#dzie i utrzyma przywództwo kosztowe, to b#dzie mia&o zyski wy sze od przeci#tnych w ga- &#zi, pod warunkiem oczywi"cie, e b#dzie oferowa&o ceny na przeci#tnym poziomie ga&#ziowym. Lider kosztowy nie mo e równie^ ignorowa!^ zró^ ni- cowania. Je"li jego produkt nie b#dzie postrzegany na rynku jako porówny- walny z produktami konkurentów lub nie b#dzie akceptowany przez nabyw- ców, to w celu osi$gni#cia po $danych obrotów zostanie zmuszony do obni enia ceny poni ej cen konkurentów. Zneutralizuje to jego zyski wynika- j$ce z korzystnej pozycji kosztowej^30. Wed&ug strategii zró nicowania, przedsi#biorstwo stara si# by! w swej ga&#zi szczególne wed&ug pewnych okre"lonych kryteriów, które s$ wysoko cenione przez nabywców. Przedsi#biorstwo, osi$gaj$c ci$g&e zró nicowanie, uzyskuje wy sz$ od przeci#tnej stop# zysku w danej ga&#zi, pod warunkiem jednak, e uzyskana premia cenowa b#dzie wy sza od kosztu poniesionego w celu bycia unikatowym. Firma ró nicuj$ca sw$ ofert# rynkow$ powinna wi#c zawsze poszukiwa! sposobów ró nicowania, które prowadz$ do premii cenowej wi#kszej ni koszt ró nicowania. Stosuj$c t# strategi#, nie mo e wi#c ignorowa! swej pozycji kosztowej i powinna d$ y! do redukcji kosztów wsz#dzie tam, gdzie nie oddzia&uj$ one na zró nicowanie.
Podsumowanie
Przedsi#biorstwo stosuj$ce strategi# koncentracji wybiera w ga&#zi segment docelowy i dostosowuje "ci"le strategi# do jego obs&ugi z wy&$cze- niem innych firm. Koncentruj$c si# na koszcie lub zró nicowaniu, uzyskuje przewag# konkurencyjn$ w swym segmencie, mimo e nie posiada ogólnej przewagi konkurencyjnej w ca&ej ga&#zi. Strategia ta opiera si# na ró nicach mi#dzy segmentem docelowym a pozosta&ymi segmentami w ga&#zi^31. (ród&a przewagi konkurencyjnej wynikaj$ z wielu dzia&a', które firma podejmuje w zakresie projektowania, wytwarzania, marketingu, sprzeda y i wspierania swojego produktu. Analiza %róde& przewagi konkurencyjnej wy- maga usystematyzowanego sposobu badania wszystkich dzia&a' przedsi#-
(^30) Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Sadlle
River, NJ 2001, s. 234. 31 Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage , Prentice Hall, Upper Sadlle River, NJ 2001, s. 264 i n.
Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej
biorstwa oraz zachodz$cych mi#dzy nimi interakcji. Przeprowadzenie takiej analizy umo liwia &a'cuch warto"ci. Wyodr#bnia si# w nim strategicznie istotne dzia&ania firmy, co umo liwia uchwycenie przebiegu kosztów oraz %ród&a ró nicowania. Na &a'cuch warto"ci sk&adaj$ si# fizycznie i technologicznie wydzielo- ne dzia&ania firmy tworz$ce warto"!. W celu realizacji swej funkcji ka de z tych dzia&a' u ywa czynników produkcji, zasobów ludzkich, pewnych form technologii oraz informacji. Dzia&ania tworz$ce warto"! mo na podzieli! na dwie szerokie grupy, mianowicie dzia&ania pierwotne oraz dzia&ania wspiera- j$ce. Pierwsze dotycz$ fizycznego tworzenia produktu, jego dystrybucji do nabywcy oraz wspierania posprzeda nego. Drugie to te, które wspomagaj$ dzia&ania podstawowe oraz siebie wzajemnie przez dostarczanie czynników produkcji (infrastruktura). W ramach ka dej kategorii dzia&a' podstawowych, jak i wspieraj$cych, wyodr#bni!^ mo^ na trzy typy dzia&a', które odgrywaj$ ró n$ rol# w kszta&towaniu przewagi konkurencyjnej, czyli dzia&ania bezpo- "rednie, po"rednie oraz zabezpieczaj$ce jako"!. Pierwsze – to dzia&ania bezpo"rednio zwi$zanie z kreowaniem warto"ci dla nabywcy, jak czynno"ci personelu handlowego, reklama, projektowanie produktu, rekrutacja pra- cowników itp. Drugie – to czynno"ci takie jak konserwacja wyposa enia i urz$dze', planowanie produkcji, kierowanie urz$dzeniami pomocniczymi, zarz$dzanie personelem handlowym oraz badania itp. Ostatni wreszcie ro- dzaj dzia&a' – to zapewnienie jako"ci, czyli monitorowanie, kontrola, testo- wanie i korygowanie. Ka de z dzia&a' przedsi#biorstwa, tworz$ce warto"!, mo e by! %ród&em przewagi konkurencyjnej. Firma powinna dok&adnie anali- zowa!, ci$gle doskonali! dzia&ania, ich koszty i efekty^32. Zdzis&aw Pier"cionek przywo&uje badania, z których wynika e 60 pro- cent badanych przedsi#biorstw^33 wskaza&o, i w ostatnich trzech latach wprowadzi&o innowacje produktowe, procesowe, organizacyjne lub marke- tingowe. Wskazuje to, i potencja& innowacyjny polskiej gospodarki jest du y. Potwierdzeniem tego jest relatywnie szybko rozwijaj$ca si# nasza gospodar- ka i konkurencyjno"! polskich firm na otwartym na mi#dzynarodow$ konku- rencj# rynku europejskim. Wi#ksz$ innowacyjno"ci$ wykazuj$ si# firmy z udzia&em kapita&u zagranicznego. Potwierdzone równie zosta&o du e zró - nicowanie innowacyjno"ci firm ze wzgl#du na bran e, w której dzia&aj$ – bardziej innowacyjne okaza&y si# firmy przemys&owe ni us&ugowe. Z drugiej strony, istnieje du e zró nicowanie potencja&u innowacyjnego firm. 40% w ogóle nie ponosi&o nak&adów na dzia&alno"! innowacyjn$, a jedynie nie- wielki odsetek firm ponosi& nak&ady na dzia&alno"! badawczo-rozwojow$. W wi#kszo"ci firmy ponosz$ nak&ady innowacyjne na tzw. wiedz# uciele- "nion$, tj. w postaci maszyn, urz$dze' czy oprogramowania. Intensywno"! dzia&alno"ci innowacyjnej skorelowana jest z wielko"ci$ firmy, cz#"ciej nak&ady na innowacje ponosz$ firmy ma&e i "rednie ni mikro. Przeprowadzone badanie wyra%nie wskazuje, i w"ród polskich MSP istnieje
(^32) Skawi'ska E., Konkurencyjno! przedsi"biorstw-nowe podej cie , PWN, Warszawa-Pozna' 2002, s. 17-18. 33 Zbadano 1001 firm, w tym firmy mikro (N=487),firmy ma&e (N=262) firmy "rednie (N=252).
Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej
Wi#kszo"! innowacji wprowadzanych w badanych MSP by&a raczej ulepszeniami i usprawnieniami dotychczasowych produktów, us&ug czy tech- nologii. Wskazuje na to kilka czynników. Po pierwsze, kluczowym %ród&em wprowadzanych innowacji by&y informacje uzyskane od partnerów handlo- wych, odbiorców i dostawców. Po drugie, w wi#kszo"ci firm wprowadzone innowacje by&y wynikiem w&asnych rozwi$za', zdecydowana mniejszo"! firm wspó&pracowa&a w tym zakresie z partnerami zewn#trznymi. Wspó&prac# z jednostkami badawczo-rozwojowymi deklarowa&o jedynie od 2 do 5% firm w zale no"ci od charakteru wprowadzanych innowacji. Po trzecie równie , jedynie nieliczne firmy ponosi&y nak&ady na w&asn$ dzia&alno"! badawczo- rozwojow$ (7%), zakup gotowej technologii (7%) oraz zlecanie prac badaw- czo-rozwojowych podmiotom zewn#trznym. W przypadku innowacji produktowych by&o to 60%, procesowych 71%, organizacyjnych 82%, a marketingowych 68%. Firm, które wprowadzi&y in- nowacje dla ca&ej bran y (w skali rynku "wiatowego), by&o zdecydowanie mniej – w przypadku innowacji produktowych by&o to 8%, procesowych 9%, a organizacyjnych i marketingowych odpowiednio 3 i 4%. Jedn$ z przyczyn takiego stanu rzeczy jest sposób, w jaki przedsi#biorstwa postrzegaj$ tempo zmian zachodz$ce w ich bran y (w"ród swoich konkurentów). Oko&o 1/3 ba- danych przedsi#biorstw wskazywa&a, i produkt w ich bran y zmienia si# przeci#tnie maksymalnie w okresie 3 lat. To te firmy s$ potencjalnie najbar- dziej sk&onne (zmuszone) do wprowadzania innowacji. Z drugiej strony, w blisko po&owie przedsi#biorstw cykl ycia produktu wynosi powy ej 7 lat lub trudno go okre"li!. Takie firmy nie s$ sk&onne do kierowania nak&adów i wysi&ków firmy na dzia&alno"! innowacyjn$. Najwa niejsze %ród&a informacji, które maj$ wp&yw na wprowadzenie innowacji, to przede wszystkim %ród&a wewn#trzne oraz otoczenie bizneso- we. W"ród %róde& wewn#trznych najwa niejsi s$ pracownicy firmy oraz w niewielkim stopniu w&asny dzia& badawczo-rozwojowy/B+R. Spo"ród part- nerów zewn#trznych kluczowym %ród&em informacji dla dzia&alno"ci innowa- cyjnej s$: odbiorcy, dostawcy, bezpo"redni konkurenci oraz inne przedsi#- biorstwa z bran y, w której dzia&a przedsi#biorstwo. Mniejsze znaczenie maj$ równie %ród&a ogólnodost#pne, typu: targi i wystawy, prasa specjali- styczna oraz konferencje. Wprowadzone innowacje s$ innowacjami w skali firmy, nie za" nowo"ci$ w skali ca&ej bran y^36.
Literatura
Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage , Prentice Hall, Upper Sadlle River, NJ 2001. Cyrkon E., Kompendium wiedzy o gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Pozna' 2000. Famiec J., Strategie rozwoju przedsi"biorstw , AE Kraków 1997.
(^36) Pier"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za- rz$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa, www.centrumwiedzy.edu.pl
J. Brodowska-Szewczuk
Faulkner D, Bosman C., Strategie konkurencji , Gobether i S-ka, Warszawa
Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsi"biorstwa, UMK, Toru' 2001. Gorynia M., Konkurencyjno! przedsi"biorstwa-próba konceptualizacji i ope- racjonalizacji [w:] Strategia przedsi"biorstw w warunkach konkurencji mi"dzynarodowej , praca zbiorowa pod red. E. Najlepszy, AE Pozna',
Gorynia M., Zachowania przedsi"biorstw w okresie transformacji. Mikroeko- nomia przej cia, AE, Pozna' 1998. Grabska A. Zasoby przedsi"biorstwa a trwa%o! przewagi konkurencyjnej w Strategie konkurencyjno ci przedsi"biorstw – wybrane zagadnienia , red nauk. Szab&owski J. WSFiZ w Bia&ymstoku, Bia&ystok 2004. Gruszecki T. Wspó%czesne teorie przedsi"biorstwa , PWN, Warszawa 2002. Hampden-Turner Ch., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. Lipiec-Zajchowska M., Metody i modele oceny konkurencyjno ci gospodarki , [w:] Mi"dzynarodowa konkurencyjno! Polski , Wydzia& Zarz$dzania UW, Warszawa, 2000. Lubi'ski M., Konkurencyjno! gospodarki. Poj"cia i sposoby mierzenia , [w:] Mi"dzynarodowa konkurencyjno! gospodarki Polski – uwarunkowa- nia i perspektywy. „Raporty. Studia nad konkurencyjno"ci$”, IRiSS, Warszawa 1995. M$czy'ska E., Konkurencyjno! polskich przedsi"biorstw- aspekty struktu- ralne w: Szanse i zagro#enia rozwoju restrukturyzowanych przedsi"- biorstw w Europie $rodkowej i Wschodniej , praca zbiorowa pod red. Glinkowskiego Cz, AE, Pozna' 1997. Pier"cionek Z, artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"bior- stwa Katedra Zarz$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl Porter, M.E., Porter o konkurencji , PWE, Warszawa 2001. Porter M.E., Competitive Strategy. Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980. Skawi'ska E., Konkurencyjno! przedsi"biorstw-nowe podej cie , PWN, Warszawa-Pozna' 2002. Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjno ci przedsi"biorstw w regionie , Ma&opolska Wy sza Szko&a Ekonomiczna w Tarnowie, To- ru' 2006. Szyma'ski W., Przedsi"biorstwo, rynek, konkurencja (red.), Wyd. SGH, Warszawa 1995. Najlepszy E., Strategia przedsi"biorstw w warunkach konkurencji mi"dzyna- rodowej , AE Pozna', 1998.
