Pobierz Kontrolowanie w organizacjach z sektora projektowania w ... i więcej Streszczenia w PDF z Język polski tylko na Docsity!
Patryk Dziurski
Rozdział 6
Kontrolowanie w organizacjach
z sektora projektowania w Polsce
Streszczenie
Sektor projektowania zaliczany jest do sektorów kreatywnych, w przypadku których duże znaczenie ma kontrola nieformalna. W literaturze wskazuje się na to, że wartości, normy i kultura organizacyjna są tak samo (lub nawet bardziej) efektywne, jak kontrola oparta na formalnych zasadach i pomiarach (kontrola formalna). Nie oznacza to jednak, aby kon trola nieformalna mogła zastępować kontrolę formalną. Oba rodzaje kontrolowania stosuje się w organizacjach z sektorów kreatywnych, gdyż są one konieczne w procesie tworzenia nowych produktów. Kontrola nieformalna daje pracownikom poczucie ważności i odpowie dzialności za wykonywaną pracę, z kolei kontrola formalna pozwala upewnić się, że projekty realizowane są zgodnie z wymaganiami klientów. Istotne pozostaje więc samo rozpozna nie procesu kontrolowania w organizacjach z sektorów kreatywnych. Niniejsze rozważania mają na celu przedstawienie odpowiedzi na pytanie o to, jak przebiega proces kontrolowa nia w organizacjach należących do sektora projektowania w Polsce.
Słowa kluczowe: sektor kreatywny, sektor projektowania, kontrolowanie, kontrola formalna, kontrola nieformalna
Kod klasyfikacji JEL: M
114 Patryk Dziurski
Wstęp
W literaturze przedmiotu wskazuje się, że w sektorach kreatywnych, do któ rych zalicza się sektor projektowania, duże znaczenie ma kontrola nieformalna. Przyjmuje się, że wartości, normy i kultura organizacyjna są tak samo (lub nawet bardziej) efektywne, jak kontrola oparta na formalnych zasadach i pomiarach (kon trola formalna). Nie oznacza to jednak, że kontrola nieformalna może zastępować kontrolę formalną. Oba rodzaje kontrolowania stosuje się w organizacjach z sekto rów kreatywnych, gdyż są one konieczne w procesie tworzenia nowych produktów. Kontrola nieformalna daje pracownikom poczucie ważności i odpowiedzialności za wykonywaną pracę, z kolei kontrola formalna pozwala upewnić się, że projekty realizowane są zgodnie z wymaganiami klientów, z zachowaniem odpowiedniego poziomu budżetu oraz czasu. Istotne jest więc rozpoznanie procesu kontrolowa nia w organizacjach z sektorów kreatywnych. Celem opracowania jest przedstawienie odpowiedzi na pytanie o to, jak prze biega proces kontrolowania w organizacjach z sektora projektowania w Polsce. Sektor projektowania jest traktowany jako egzemplifikacja sektorów kreatywnych. Za główne metody badawcze przyjęto krytyczną analizę literatury oraz metodę stu diów przypadku, a jako główne narzędzia badawcze posłużyły: wywiady pogłębione z kwestionariuszem, analiza dokumentów udostępnionych przez organizacje oraz zestawienie danych ogólnodostępnych. Omówienie wyników badania poprzedza charakterystyka sektora projektowania oraz przegląd literatury przedmiotu doty czącej kontrolowania w sektorach kreatywnych.
6.1. Charakterystyka sektora projektowania
A. Vankan, K. Frenken i C. Castaldi zwracają uwagę na to, że projektowa nie (d es ig n )1 jako autonomiczny obszar działania istnieje dopiero od niecałych 100 lat, gdyż wcześniej było ono uznawane za część wewnętrznych procesów
1 Tłumaczenie angielskiego terminu design na język polski jest dużym wyzwaniem, gdyż może ono zostać przetłumaczone jako czasownik (np. projektować), rzeczownik (np. projektowanie, wzor nictwo, grafika użytkowa, sztuka użytkowa) oraz przymiotnik (np. designerski). W języku polskim używa się dodatkowo angielskiego terminu - design - oraz jego spolszczonej wersji - dizajn.
116 Patryk Dziurski
organizacje prowadzące działalność w zakresie projektowania i architektury będą uznawane za organizacje działające w obu sektorach. Charakterystyka sektora projektowania została przygotowana w oparciu o listę kluczowych czynników, które różnicują sektory oraz ich atrakcyjność. Kryteria opracowane na podstawie modelu pięciu sił M .E. Portera odnoszą się do najważ niejszych elementów otoczenia konkurencyjnego organizacji. W końcu czerwca 2013 roku w rejestrze REGON6 pod kodem PKD 74.
- działalność w zakresie specjalistycznego projektowania7- wpisanych było 8 766 pod miotów z całej Polski8. W latach 2009-2013 zaobserwowano ponad 63% wzrost liczby zarejestrowanych podmiotów w skali całego kraju9. Udział podmiotów figu rujących pod kodem PKD 74.10 w całkowitej liczbie podmiotów wpisanych do rejestru REGON systematycznie się zwiększał - z 0,14% w 2009 roku do 0,21% w 2013 roku, co oznacza, że liczba podmiotów zajmujących się projektowaniem rośnie szybciej niż liczba podmiotów wpisanych do bazy REGON. Organizacje funkcjonujące w sektorze projektowania świadczą usługi głow nie dla klientów z Polski, w mniejszym zakresie zaś dla klientów zagranicznych. W raporcie podsumowującym badania przeprowadzone przez Polską Agencję
6 W tym miejscu należ wskazać na niedoskonałość bazy REGON. Po pierwsze, wielu przed siębiorców przy rejestracji swojej działalności dodaje różne jej rodzaje (rzeczywisty oraz potencjalny obszar działania). Oznacza to, że przedsiębiorca, wpisując dany kod PKD do formularza rejestracji działalności, nie musi faktycznie takiej działalności prowadzić. Po drugie, dane wpisane do bazy są bar dzo rzadko aktualizowane, a część podmiotów w nich figurująca może już nie prowadzić swojej dzia łalności. Po trzecie, wiele organizacji może prowadzić działalność związaną z projektowaniem, lecz nie będzie to ich główny obszar działalności, co oznacza, że - zgodnie z przyjętą definicją - podmioty te nie zostaną zaliczone do sektora projektowania. 7 Kod PKD 74.10 obejmuje następujące podklasy: (1) projektowanie tkanin, odzieży, obuwia, biżuterii, mebli i pozostałego wystroju i dekoracji wnętrz oraz pozostałe wzornictwo wyrobów użytku osobistego i gospodarstwa domowego; (2) projektowanie przemysłowe, tj. tworzenie i rozwój projek tów i specyfikacji, które optymalizują użytkowanie, wartość i wygląd wyrobów, włącznie z określeniem materiałów, mechanizmów, kształtu, koloru i wykończeniem powierzchni wyrobu, biorąc pod uwagę cechy i potrzeby użytkowników, bezpieczeństwo, popyt, sposób dystrybucji, użytkowanie i konserwację; (3) działalność projektantów graficznych; (4) działalność dekoratorów wnętrz. Podklasa nie obejmuje: (1) projektowania i programowania stron internetowych (62.01); (2) projektowania architektonicz nego (71.11); (3) projektowania inżynierskiego, tj. zastosowania praw fizycznych i zasad inżynierskich w projektowaniu maszyn, materiałów, instrumentów, konstrukcji, procesów i systemów (71.12). 8 W badaniu zrezygnowano z przedstawienia wielkości sektora pod względem wartości, dynamiki jego wzrostu oraz rentowności z uwagi na brak i/lub fragmentaryczność danych. Por. Commission of the European Communities, D esign as a d river o f user-centered innovation, http://ec.europa.eu/Docs- Room/documents/2583/attachments/1/translations/en/renditions/native (10.11.2016), s. 25-27. 9 Por. K reatyw ny łańcuch - pow iązania sektora kultury i kreatywnego w Polsce, red. S. Szultka, Ministerstwo Kultury i Dziedzictw Narodowego, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2014, s. 10.
Rozdział 6. Kontrolowanie w organizacjach z sektora projektowania w Polsce 117
Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) podje się, że 35% badanych (projektantów i menedżerów) projektowało na zlecenie zagranicznych podmiotów10. Pokrywa się to z wynikami przedstawionymi w raporcie K r e a ty w n y łańcuch —p o w ią z a n ia sek tora k u ltu ry i k r ea ty w n eg o w P olsce, w którym wskazuje się, że 37% klientów organizacji z sektora projektowania to klienci zagraniczni11. Z tych samych badań przeprowadzonych przez PARP wynika, że w sektorze projektowania mamy do czynienia z silną konkurencją12, co związane jest zarówno z szybko zwiększającą się liczbą projektantów oraz organizacji zajmujących się projektowaniem, jak i rela tywnie niskim popytem na tego typu usługi. Należy jednak wskazać, że w ostat nich latach popyt ten systematycznie wzrasta dzięki rosnącej świadomości ludzi na temat korzyści wynikających z zastosowania projektowania. W raporcie K re a t y w n y ła ń cu ch ... wymieniono kluczowe czynniki wyróżniające produkty/usługi w stosunku do konkurencyjnych ofert z tej samej branży. Do najważniejszych czynników zaliczono: niską cenę, innowacyjność, doświadczenie, indywidualne podejście do klienta, unikatowość oraz rzetelność i solidność wykonania13. Uogól niając natomiast wyniki badań własnych14, można wskazać, że o przewadze kon kurencyjnej badanych organizacji z sektora projektowania stanowi głównie jakość oraz kompleksowość, co jest spójne z wynikami otrzymanymi przez W. Malema15. Sektor projektowania znajduje się w rozwojowej fazie cyklu życia, o czym świadczy wysoka szacowana stopa wzrostu (powyżej 10%). Jest on również bardzo rozdrobniony. Potwierdza to analiza form organizacyjnych podmiotów w sektorze. Najbardziej rozpowszechnionym wariantem jest jednoosobowa działalność gospo darcza osoby fizycznej (93,65%), dalej kolejno spółka cywilna prowadząca działal ność w oparciu o umowę zawartą na podstawie Kodeksu Cywilnego (5,39%) oraz spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (0,79%)16. Zauważa się, że w sektorze pro jektowania działają dwa rodzaje organizacji: wyspecjalizowane oraz zintegrowane17.
10 PARP, D iagnoza stanu designu. Projektanci, design m anagerow ie, 2015, http://www.stgu.pl/stgu_ files/Files/raportparp.pdf (3.12.2016), s. 8. 11 K reatyw ny łańcuch... , op.cit., s. 153. 12 PARP, op.cit., s. 13. 13 K reatyw ny łańcuch... , op.cit., s. 153. 14 Zob. podpunkt 6.3. K ontrolow anie w organizacjach w sektorze projektowania w św ietle wyników badań własnych. 15 W. Malem, Fashion designers as business: London, “Journal of Fashion Marketing and Manage ment” 2008, vol. 12, no. 3, s. 400. 16 R. Kasprzak, Przem ysły kreatywne w Polsce. Uwarunkowania i perspektywy, Kamon Consulting, Warszawa 2013, s. 84. 17 S.T. Lalaounis, B.M. Wood, D.K. Harrison, op.cit., s. 267.
Rozdział 6. Kontrolowanie w organizacjach z sektora projektowania w Polsce 119
postępów w osiąganiu celów strategicznych organizacji, podczas gdy kontrolo wanie taktyczne odnosi się do założeń taktycznych, a kontrolowanie operatywne dotyczy celów operatywnych. Kontrolowanie to proces konieczny i niezbędny w każdej organizacji23. Uzy skujemy dzięki niemu wiedzę na temat tego, czy cele zostały osiągnięte, a w przy padku otrzymania negatywnej odpowiedzi można dowiedzieć się, jaki jest stopień ich realizacji. Kontrola pozwala wskazać odchylenia od planu oraz umożliwia wybór działań mających na celu zniwelowanie owych odchyleń24. A. Skowro- nek-Mielczarek zauważa, że kontrola nie jest „(...) jednorazowym aktem, lecz ciągłym procesem, który powinien być prowadzony (...)”25 w każdej organizacji. Stanowi ona zresztą nieodłączny element całego systemu i pozostaje ściśle powią zana z innymi funkcjami zarządzania26: planowaniem, organizowaniem i moty wowaniem. Dwie funkcje zarządzania wydają się ze sobą szczególnie powiązane
- planowanie i kontrolowanie, gdyż wzajemnie się warunkują i przeplatają. Kon trolowanie jest bowiem punktem wyjścia do kolejnego cyklu planowania, bez któ rego kontrola nie jest możliwa27.
Rysunek 6.1. Proces kontrolowania w sektorach kreatywnych
Źródło: opracowanie własne.
23 A. Skowronek-Mielczarek, op.cit., s. 337. 24 Por. P. Wachowiak, op.cit., s. 86. 25 A. Skowronek-Mielczarek, op.cit., s. 340. 26 L.H. Haber, M anagement. Zarys zarządzania małąfirm ą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993, s. 163. 27 A. Skowronek-Mielczarek, op.cit., s. 334; P. Wachowiak, op.cit., s. 87.
120 Patryk Dziurski
Proces kontroli składa się z kilku etapów (rysunek 10.1). Aby kontrola była możliwa muszą zostać określone cele, jakie należy osiągnąć, a także normy i metody pomiaru zachowania pracowników28. Następnie kolejno dokonuje się pomiaru, porównuje osiągnięte wyniki z przyjętymi normami oraz ocenia stopień realiza cji przyjętych celów. Ostatnim etapem jest zaś ocena wyników kontroli i podjęcie decyzji dotyczących dalszych działań. Gdy wyniki kontroli zostaną uznane za zado walające, zazwyczaj nie podejmuje się już działań naprawczych. Lecz w przeciw nym razie menedżerowie stosują działania mające na celu zniwelowanie odchyleń poprzez wprowadzenie działań naprawczych lub zmianę norm i celów. W .M. Grudzewski i in. wyróżniają dwa podejścia do kontroli: zewnętrzne (formalne) i wewnętrzne (nieformalne, społeczne). W pierwszym przypadku kon trola oparta jest na pomiarach i procesach, formalnych zasadach, procedurach oraz polityce. W drugim ujęciu istotne pozostają zaś wartości społeczne, normy orga nizacyjne, preferowane zachowania oraz kultura organizacyjna. Zdaniem autorów kontrola społeczna staje się efektywna wówczas, kiedy zarówno mierzalność, jak i programowalność zadań jest niska. Co więcej, sprawdza się ona w sytuacji, gdy oczekiwane wyniki nie zostają jasno określone na samym początku, nie ma ustalo nych precyzyjne granic działania, a cele ustalane są w sposób zdecentralizowany29. Organizacje funkcjonujące w sektorach kreatywnych spełniają powyższe założe nia, co oznacza, że kontrola może w ich przypadku przybierać nieformalny (spo łeczny) charakter. H. Davis oraz R. Scase wskazują, że organizacje funkcjonujące w sektorach kreatywnych cechuje autonomia, nonkonformizm oraz nieokreślo ność30, co sprawia, że zarówno zarządzanie oraz kontrola odgórna ( to p -d o w n ), jak i hierarchiczne relacje oparte na autorytecie mogą w nich nie funkcjonować tak sprawnie, jak w innych organizacjach. T Flew dodaje, że wspomniane organizacje działają zgodnie z logiką sieci (n etw o r k in g logie), gdzie mamy do czynienia z luźną
28 Zachowania pracowników są jednym z czterech głównych obszarów, które powinny być pod dawane kontroli. Pozostałe obszary to: finanse, działalność operacyjna, informacje (zob. S.P. Rob- bins, M anagem ent Today!, Prentice-Hall, Upper Saddle River 1997, s. 164 i dalsze). W realizowanych badaniach respondenci byli pytani tylko o kontrolę w zakresie zachowania pracowników, dlatego też w opisie pominięto pozostałe obszary kontroli. 29 W .M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Z arządzane zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007, s. 66, za: R. Mrówka, Organizacja hiperarchiczna
- czynniki kreujące, genez a modelu, zarządzanie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 209. 30 H. Davis, R. Scase, M anaging C reativity: The D ynamics o f Work a n d Organization, Open Uni- versity Press, Buckingham 2000, s. 19-21, za: T. Flew, Global C reative Industries, Polity, Cambridge- Malden 2013, s. 46.
122 Patryk Dziurski
w zakresie kreatywności, jak i gwarant jakości produktów finalnych37. Problemem wartym rozważenia jest więc to, jak zapewnić wysoką jakość finalnego produktu i jednocześnie nie ograniczać twórczej swobody pracowników38. W literaturze czę sto wskazuje się w tym przypadku na zaniechanie kontroli w pierwszych ogni wach ścieżki ekonomicznej (tworzenie produktów) i zastosowania ścisłej kontroli na jej końcowych etapach, czyli reprodukcji, marketingu i dystrybucji. Jednakże, jak trafnie dowodzi D. Hesmondhalgh, zaniechanie kontroli na etapie tworzenia staje się tylko pozorne3 9 (choć i tak jej poziom jest niższy niż w przypadku organi zacji działających w sektorach niezaliczanych do sektorów kreatywnych), ponieważ stosuje się wówczas zewnętrze mechanizmy kontroli, aby możliwie było wytwo rzenie produktów zgodnych z oczekiwaniami klienta, w określonym czasie i przy odpowiednim budżecie. Powyższe rozważania pozwalają postawić tezę, że w organizacjach zalicza nych do sektorów kreatywnych ważna jest zarówno kontrola formalna, jak i nie formalna, choć znaczenie tej drugiej jest częściej eksponowane w literaturze przedmiotu. Zastosowanie kontroli nieformalnej okaże się bardziej istotne z per spektywy małych organizacji niż w przypadku dużych firm. Proporcjonalnie do rozmiaru organizacji wzrastać będzie znaczenie kontroli formalnej, lecz wydaje się, że nie pociągnie to jednocześnie za sobą wyraźnego spadku znaczenia kontroli nieformalnej. W badaniach własnych uwagę skoncentrowano głównie na kontroli formalnej oraz rozpoznaniu tego, jakie rodzaje kontrolowania (strategiczne, tak tyczne i operatywne) stosowane są w badanych organizacjach. Cytowani autorzy nie wskazują bezpośrednio na wymienione w niniejszej pracy rodzaje kontrolo wania, co utrudnia ich identyfikację. Niemniej wydaje się jednak, że wśród części organizacji pochodzących z sektorów kreatywnych stosuje się kontrolowanie tak tyczne i operatywne, z kolei wśród pozostałych podmiotów dominuje kontrolo wanie strategiczne, taktyczne i operatywne.
37 N. Endrissat, G. Islam, C. Noppeney, V isualorganizing: Balancingcoordination an d crea tive fr e e - dom via m ood boards, „Journal of Business Research” 2016, vol. 69, issue 7, s. 2353-2362. 38 A. Kozarkiewicz, O ryginalność w granicach budżetu: paradoksy zarządzania projektam i kreatyw nymi, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2016, nr 421, s. 283. 39 D. Hesmondhalgh, The CulturalIndustries, wydanie 3, Sage, Los Angeles-London-New Delhi- Singapore-Washington 2013, s. 229 i dalsze, 405.
Rozdział 6. Kontrolowanie w organizacjach z sektora projektowania w Polsce 123
6.3. Kontrolowanie w organizacjach z sektora projektowania
w świetle wyników badań własnych
Jak już wspomniano, celem artykułu jest przedstawienie odpowiedzi na pytanie o to, jak przebiega proces kontrolowania w organizacjach z sektora projektowania w Polsce. Jako główną metodę badawczą wybrano studium przypadku. Badanie nie ma więc charakteru badania przeprowadzanego na próbie reprezentatywnej, przez co formułowanie uogólnień staje się utrudnione. Wykorzystano tu mate riały pierwotne oraz wtóre, które zostały zebrane przy wykorzystaniu następu jących narzędzi: wywiady pogłębione z kwestionariuszem, analiza dokumentów udostępnionych przez organizacje oraz dane ogólnodostępne. Dobór organizacji włączonych do badania był celowy. Wywiady zostały przeprowadzone przez Cen trum Badań Marketingowych INDICATOR w okresie październik-grudzień 2015 roku (6 wywiadów) oraz maj-czerwiec 2016 roku (4 wywiady). Responden tami byli właściciele lub menedżerowie zarządzający organizacją. Wywiady prze prowadzono z wykorzystaniem autorskiego kwestionariusza, w którym część pytań została poświęcona kontrolowaniu. W tabeli 6.1 przedstawiono charakterystykę badanych organizacji z sektora projektowania w Polsce.
Tabela 6.1. Charakterystyka badanych organizacji z sektora projektowania w Polsce
Przyp ad ek Data pow stania C h a ra k te ry styk a (au tod efinicja) (^) o rg an izacji*Rodzaj Lokalizacja P1 cze rw ie c 2015 roku studio pro jekto w e m ikro W arszaw a P2 kw iecień 2013 roku biuro projektow e m ikro W arszaw a P3 2012 rok studio z ajm u ją ce się p ro jekto w an iemp rze strze n i publicznej m ikro Poznań P4 1 9 9 4 rok studio pro jekto w e m ała K rakó w P5 1995 rok studio projektow e m ikro Łód ź P6 styczeń 2011 roku pracow nia p ro jek to w o -arch itekto n iczn a m ała G d ańsk P7 kw iecień 2008 roku biuro p ro jek to w o -strateg iczn e m ała K atow ice P8 listopad 2014 roku biuro p rojektow e m ikro W arszaw a P9 1 9 9 0 rok biuro p rojektow e średnia Szczecin P10 cze rw ie c 2012 roku firm a pro jektu jąca m ikro W arszaw a
- Mikroorganizacje —zatrudniające do 9 osób; małe organizacje —zatrudniające od 10 do 49 osób; średnie organi zacje —zatrudniające od 50 do 249 osób. Źródło: opracowanie własne.
Rozdział 6. Kontrolowanie w organizacjach z sektora projektowania w Polsce 125
że „wszyscy jesteśmy po prostu odpowiedzialni za całokształt” (respondentka P8-2). Podobnie wypowiadają się także respondenci z biura P10. W pozostałych przypadkach badani nie wskazują na kontrolę nieformalną. Jednakże na podsta wie analizy wywiadów można zauważyć, że występuje kontrola dokonywana przez pracownika w stosunku do własnej pracy oraz kontrola pracowników w stosunku do innych pracowników. Potwierdza to tym samym spostrzeżenia na temat kon trolowania przedstawione we wcześniejszym punkcie. Element ten nie został jed nak dokładnie zbadany, w związku z czym niemożliwa jest pogłębiona analiza tego wątku. Jest to jednak interesujący temat, który wymagałby przeprowadzenia dalszych szczegółowych badań. W siedmiu badanych organizacjach (P1, P2, P3, P4, P5, P6, P8) opracowy wane są kryteria kontroli. W przypadku P9 i P10 są one również tworzone, lecz respondenci wskazują, że ma to charakter intuicyjny. Tylko w jednej organizacji nie opracowuje się kryteriów kontroli (P7). Kryteria te tworzone są przez osoby zarzą dzające i prawie we wszystkich organizacjach są one znane pracownikom. Wyłącz nie w organizacji P2 respondent wskazał, że kryteria te są znane tylko częściowo wśród pracowników. Należy zauważyć, że w większości przypadków nie są to roz budowane kryteria kontroli. Respondenci wskazują, że kontrola polega głównie na odpowiedzi na pytanie o realizację danego zadania. Jeżeli zadania realizowane są zgodnie z planem, to nie podejmuje się już żadnych działań. Jeżeli występują natomiast opóźnienia w stosunku do realizacji planu, przeprowadza się wówczas namysł nad przyczynami takiego stanu rzeczy oraz podejmuje działania naprawcze. Część respondentów stwierdziła, że w celu ułatwienia procesu kontroli korzysta się z programów komputerowych (głównie M S Excel). Opisane podejście do sposobu kontrolowania związane jest zapewne z niewielkimi rozmiarami badanych organi zacji oraz brakiem potrzeby stosowania bardziej zaawansowanych form kontroli, co zostało wprost wskazane przez część respondentów. Wyjaśnieniem w przypadku tej sytuacji może być opinia R. Daviesa i G. Sigthorssona, którzy zauważyli, że zbyt szczegółowa kontrola może negatywnie wpływać na kreatywność pracowni ków. Jednakże brak jakiejkolwiek kontroli, na co wskazują N. Endrissat i in., może sprawić, że tworzone produkty nie będą spełniać oczekiwań podmiotu zlecającego (np. okażą się zbyt drogie w produkcji). Wydaje się, że w badanych organizacjach, właśnie ze względu na chęć stymulowania kreatywności i jednoczesnego spełniania oczekiwań klientów, stosowana jest kontrola w nierozbudowanej formie. W tabeli 6.2 przestawiono zestawienie odpowiedzi respondentów na temat statusu i właściwości procesu kontrolowania w organizacji.
126 Patryk Dziurski
Tabela 6.2. Kontrolowanie w organizacjach z sektora projektowania w Polsce
Przyp ad ek Rodzaj stosow anegokontrolow ania^ R egu larność kontroli Sp raw o w an ie kontroli K ry te ria kontroli
p i stra teg iczn e o p eratyw n e nieregularna w sp ó ln ie p rzez w łaścicie li ta k
P
stra teg iczn e regularna ta k ty c z n e nieregularna w sp ó ln ie p rzez w łaścicie li ta k o p eratyw n e regularna P3 stra teg iczn e o p eratyw n e nieregularna w sp ó ln ie p rzez w łaścicie li ta k
P
stra teg iczn e regularna prezes, rada n ad zo rcza, osobaze w n ę trzn a ta k ta k ty c z n e o p eratyw n e nieregularna^ kiero w n icy projektu
P
stra teg iczn e nieregularna w sp ó ln ie p rzez w łaścicie li
o p eratyw n eta k ty c z n e regularna i kierow n ika pracow ni^ ta k
P
stra teg iczn e nieregularna w łaściciele ta k ty c z n e^ ta k o p eratyw n e regularna^ w ła ścicie le i m en edżerow ie
P
stra teg iczn e nieregularna
d yre k to r z a rz ą d za ją c y o p eratyw n e d yre k to r z a rz ą d za ją c y^ nie i m en edżerow ie P8^ stra teg iczn e o p eratyw n e^ nieregularnaregularna^ d yre kto r za rz ą d za ją cy , d yrekto rfin a n so w y i p raco w nicy ta k
P
stra teg iczn e regularna
zarząd ta k , ale są o p eratyw n e kiero w n ik p rojektu i kiero w n ikpracow ni in tu icyjne
P10 stra teg iczn e o p eratyw n e nieregularna w sp ó ln ie p rzez w łaścicie li ta k , ale sąin tu icyjne
Źródło: opracowanie własne.
Podsumowanie
Menedżerowie z czterech badanych organizacji stosują wszystkie trzy rodzaje kontrolowania (strategiczne, taktyczne i operatywne), z kolei w pozostałych przy padkach wykorzystywane jest kontrolowanie strategiczne i operatywne. Respondenci rozumieją korzyści związane z kontrolowaniem i jest ono przez nich traktowane jako naturalny element procesu zarządzania. W większości przypadków wszystkie
128 Patryk Dziurski
Haber L.H., M anagement. Zarys zarządzania małą firm ą , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993. Hesmondhalgh D., The Cultural Industries, wydanie 3, Sage, Los Angeles-London-New Delhi-Singapore-Washington 2013. Hesmondhalgh D., Baker S., C reative Labour. M edia work in three cultural industries, Routledge, London-New York 2011. Howkins J., The m ayor’s commission on the creative industries, w: C reative Industries, red. J. Hartley, Blackwell Publishing, Malden-Oxford-Carlton 2005. Kasprzak R., Przemysły kreatywne w Polsce. Uwarunkowania i perspektywy, Kamon Consul ting, Warszawa 2013. Kozarkiewicz A., O ryginalność w granicach budżetu:paradoksy zarządzania projektam i kre atyw nym i, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”2016, nr 421. K reatyw ny łańcuch —pow iązania sektora kultury i kreatywnego w Polsce, red. S. Szultka, M ini sterstwo Kultury i Dziedzictw Narodowego, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2014. Lalaounis S.T., Wood B.M., Harrison D.K., A Framework f o r Service Evaluation in Integrated D esign Consultancies:A Triangular Approach, “The Design Journal”2012, vol. 15, issue 3. Lewandowski P., Mućk J., Skrok Ł., Znaczenie gospodarcze sektora kultury. Wstęp do analizy problemu. Raport końcowy, Instytut Badań Strukturalnych, Warszawa 2010, http://www. kreatywna.lodz.pl/data/dataPublicator/raport_znaczenie_gospodarcze_sektora_kul.pdf (27.02.2016). Malem W., Fashion designers as business: London, “Journal of Fashion Marketing and Mana gement” 2008, vol. 12, no. 3. Mrówka R., Organizacja hiperarchiczna —czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie, Ofi cyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. O’Connor J., The cultural an d creative industries: a literature review , Creativity, Culture and Education, Newcastle upon Tyne 2010. PARP, D iagnoza stanu designu. Projektanci, design m anagerow ie, 2015, http://www.stgu. pl/stgu_files/Files/raportparp.pdf (3.12.2016). Podstawy zarządzania, red. M. Strużycki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014. Reimer S., Pinch S., Sunley P., D esign Spaces:A gglomeration an d C reativity in British Design Agencies, “Geografiska Annaler: Series B, Human Geography” 2008, vol. 90, issue 2. Robbins S.P., M anagem ent Today!, Prentice-Hall, Upper Saddle River 1997. Rojek-Adamek P., Gawron G., O designie w w ojew ództw ie śląskim. Opinie śląskich projektantów, przedsiębiorców i samorządów lokalnych, Zamek Cieszyn, Cieszyn 2011, http://www.zamek- cieszyn.pl/baza_w_files/1338282232-02o_designie_w_wojewodztwie_.pdf (13.11.2016). Vankan A., Frenken K., Castaldi C., D esigning f o r a L ivin g? Incom e D eterm inants A mong Firm Founders in the Dutch D esign Sector, “Industry and Innovation”2014, vol. 21, no. 2. Wright A., I t ’s allabou tgam es: enterprise andentrepreneurialism in digita l games, “New Tech nology, Work and Employment” 2015, vol. 30, no. 1.
