Metody analizy mikrootoczenia, Publikacje z Microeconomia

Pobierz Metody analizy mikrootoczenia i więcej Publikacje w PDF z Microeconomia tylko na Docsity! ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 367 PRACE KATEDRY MIKROEKONOMII NR 8 2003 BENEDYKT NIEMCZYNOWICZ METODY ANALIZY MIKROOTOCZENIA Ważnym elementem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza mikrootoczenia, bardzo często nazywanego także otoczeniem bliższym, sekto- rowym (branżowym) lub konkurencyjnym. W skład mikrootoczenia wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, mające z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Zdaniem M.E. Portera, najważniejszymi czynnikami mikrootoczenia są, także siły przetargowe dostawców i odbiorców oraz groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów (konkurencja po- tencjalna i substytucyjna). Cechą mikrootoczenia jest to, że pomiędzy poszcze- gólnymi jego podmiotami występują sprzężenia zwrotne o charakterze ekono- micznym. Mikrootoczenie określa zatem warunki funkcjonowania i rozwoju przed- siębiorstwa w określonej branży czy na określonym rynku. Nietrudno zauwa- żyć, że pojęcia: branża, przemysł lub rynek, są trudne do określenia zarówno w teorii jak i w praktyce. Stąd analizę otoczenia konkurencyjnego M.E. Porter sprowadził do analizy sektora1. Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyro- by lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geo- graficznie rynku. Kryterium wyodrębnienia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie po- trzeb tych samych nabywców. Produkcja i sprzedaż piwa to zatem dwa odrębne sektory. Dla sektora producentów piwa (browarów) dostawcami są sektory pro- 1 ME. Porter: Strategia konkurencji. PWE, Warszawa 1999. Benedykt Niemczynowicz64 ducentów puszek, butelek, ekstraktu słodowego, urządzeń do warzenia piwa i linii rozlewniczych. Odbiorcami dla browarów jest natomiast sektor dystry- butorów piwa. Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcami są browary, a na- bywcami sklepy spożywcze, puby, restauracje, bary, inne lokale gastronomicz- ne, hotele itp. Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala określić jego podstawowe parametry: wielkość, dynamikę i wiek, a także rentowność oraz jego uczestników. Istotnym elementem otoczenia przedsiębiorstwa o zdy- wersyfikowanym portfelu produkcji jest identyfikacja sektorów aktywności i odrębne badanie każdego z nich. Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jaka jest atrakcyjność badanego sektora z punktu widzenia szans i za- grożeń dla rozwoju przedsiębiorstwa? 2. Które z obsługiwanych przez przedsiębiorstwo sektorów dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, co ma istotne znaczenie dla ukształtowania strategicznego portfela produktów lub usług. 3. Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości być obszarami aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa2? Na ogół do analizy mikrootoczenia wykorzystuje się następujące metody: – analizę „pięciu sił” M.E. Portera, – mapę grup strategicznych, – punktową ocenę atrakcyjności sektora, – analizę luki strategicznej, – benchmarking strategiczny3. Jedną z podstawowych metod analizy mikrootoczenia jest model „pięciu sił” M.E. Portera. Analizę sprowadza się tu do rynku jednego produktu lub gru- py produktów, a otoczenie konkurencyjne do sektora, czyli grupy przedsię- biorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu. W mo- delu M.E. Portera czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora są: – siła przetargowa dostawców, – siła przetargowa odbiorców, – groźba pojawienia się nowych produktów, 2 Ibidem, s. 21. 3 G. Stonehoause, J. Hamil: Strategia i zarządzanie. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 56–57. Metody analizy mikrootoczenia 67 jest 1 2 3 4 5 6 groźba integracji wstecz na- bywców jest X koszty składowania są X znajomość struktury kosztów dostawców przez nabyw- ców jest X zróżnicowanie produktów jest X zyski nabywców są X koszty zmiany dostawcy są X ważność wkładu, jaki do- stawcy wnoszą w jakość finalnego produktu nabyw- cy jest X bariery wejścia są X udział dostawców w two- rzeniu kosztów nabywców jest X stawki strategiczne, o które toczy się gra w sektorze, są X Groźba pojawienia się sub- stytutów jest wysoka, gdy W ys ok i(a ) N is ki (a ) zyskowność sektorów pro- dukujących substytuty jest X skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo-efektyw- nościowym przez substytuty jest X Źródło: G. Dess, A. Miller: Strategic Management. New York 1993, s. 62. Znajomość sił określających naciski konkurencyjne pozwala na umiejsco- wienie firmy na danym rynku oraz określenie natężenia konkurencji i rentowno- ści danego sektora (natężenie konkurencji prowadzi najczęściej do obniżenia sektorowej stopy zysku). Metoda ta, zwana także „mapą grup strategicznych”, została opracowana w latach siedemdziesiątych przez M.E. Portera i R.E. Cave- sa. Jej istota sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencja w danym sektorze. Benedykt Niemczynowicz68 W tradycyjnym ujęciu konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określona przez firmy o największym udziale w rynku. W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane osiągają zysk nadzwyczajny. Przedsiębiorstwa, których poziom kosztów jest wyższy od średniego w gałęzi, nie są w stanie osiągnąć nawet zysku normalnego. Zmusza to je do naśladowania najlepszych przedsiębiorstw (wiodących lub wzorco- wych). W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na globalnej rywa- lizacji z każdym. W koncepcji grup strategicznych konkurencja w danym sektorze zachodzi między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej. Istotą grupy strategicznej jest konkurowanie przedsiębiorstw danej branży, charakteryzujących się podob- nymi cechami, na przykład wielkością majątku, rodzajem produkcji, podobnymi strategiami konkurowania na rynku. W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w danym przemyśle (sektorze) zachodzi między grupami strategicznymi oraz między przedsiębiorstwami wewnątrz tych grup. W skład sektora może wchodzić kilka grup strategicznych (najczęściej od dwóch do czterech). Przy małej liczbie przedsiębiorstw w sektorze każda z nich może stanowić odmienną grupę strategiczną, gdy stosuje własną, oryginalną strategię rynkową. Podstawową przesłanką wyodrębnienia grup strategicznych na danym rynku jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw. Procedurę konstrukcji mapy grup strategicznych z uwzględnieniem dwóch wy- branych kryteriów przedstawiono na rysunku 2. Przy tworzeniu mapy grup strategicznych niezwykle istotne jest określenie kryteriów różnicujących strate- gie firm danej branży (przemysłu, sektora). Prawidłowo skonstruowana mapa grup strategicznych pozwala uzy- skać odpowiedzi na następujące pytania: – Do jakiej grupy strategicznej w sektorze należy firma? – Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? – Jakie strategie rynkowe stosują konkurenci? – Jaka jest intensywność konkurencji w grupie strategicznej? – Jaka jest atrakcyjność grup strategicznych w sektorze? – Jakie szanse i zagrożenia wynikają dla przedsiębiorstwa z pozostawania w danej grupie strategicznej? – Czy istnieją w sektorze „niezagospodarowane” nisze rynkowe? Metoda grup strategicznych jest uniwersalną metodą analizy konkurencji sekto- rowej. Metody analizy mikrootoczenia 69 Rys. 2. Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze Źródło: opracowano na podstawie M.E. Porter: op.cit., s. 142. Punktowa analiza atrakcyjności sektora ma zastosowanie do oceny warto- ści danego sektora lub porównania atrakcyjności kilku sektorów na podstawie określonego zestawu kryteriów. W tabeli 2 zaprezentowano uproszczoną wersję oceny wartości sektora, zaproponowaną przez autorów francuskich. Metoda ta pozwala ocenić wartość danego sektora na podstawie zestawu 11 kryteriów, pomijając różnicowanie ich ważności. W metodzie tej sektor jest oceniany w skali od 1 do 3 z punktu widzenia każdego kryterium. Tabela pozwala na łączną ocenę danego sektora przez zsumowanie wszystkich ocen cząstkowych. Benedykt Niemczynowicz72 Metoda analizy luki strategicznej może być stosowana do oceny badania zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i sektorze w odniesieniu do zjawisk mierzalnych, dla których można określić trend. Benchmarking strategiczny jest metodą polegająca na stałym porównywa- niu badanego przedsiębiorstwa z wzorcowymi konkurentami, czyli liderami w sektorze. Jest zatem metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępo- wania, umożliwiających osiąganie lepszych wyników przez uczenie się od naj- lepszych6. Wyróżnia się trzy podstawowe typu benchmarkingu. 1. Benchmarking wewnętrzny zakłada porównanie międzyzakładowe (międzywydziałowe lub nawet miedzystanowiskowe) albo porównanie dotyczą- ce realizacji analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przed- siębiorstw powiązanych ze sobą organizacyjnie. Dotyczy to zwłaszcza wielkich przedsiębiorstw oraz przedsiębiorstw międzynarodowych, mających filie w różnych krajach. Ze względu na łatwość dostępu do danych pozwala on na szybkie ukazanie różnic wewnętrznych i znalezienie jednostek (funkcji, proce- sów, metod), które mogą się stać benchmarkami, czyli wzorcami w dalszym działaniu. 2. Benchmarking zewnętrzny (benchmarking konkurencyjny) to naj- trudniejszy rodzaj benchmarkingu, ponieważ firma porównuje swoje wyniki z wzorcowymi rozwiązaniami osiąganymi przez lidera w sektorze. Należy tu uważać, aby nie dokonywać porównań między jednostkami nieporównywalny- mi. Nie można bowiem porównać wyników małych przedsiębiorstw z dużymi firmami, wytwarzającymi ten sam produkt na nieporównywalnie większą skalę. 3. Benchmarking funkcjonalny polega najczęściej na poszukiwaniu możliwości udoskonalenia jakiejś funkcji pełnionej wzorcowo bardzo często przez przedsiębiorstwo spoza własnego sektora. Według Ph. Kotlera, proces benchmarkingu składa się z siedmiu eta- pów: – określenia przedmiotu benchmarkingu, – określenia najistotniejszych zmiennych, które będą przedmiotem badań, – określenia najlepszych w swojej klasie przedsiębiorstw, – oceny sprawności funkcjonowania tych przedsiębiorstw, – własnej oceny sprawności funkcjonowania, 6 S. Karlof: Ostblom, Benchmarking. Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1995, s. 7. Metody analizy mikrootoczenia 73 – określenia programów działania w celu zniwelowania luki, – wdrażania i monitorowania rezultatów. Zdaniem tego autora, benchmarking jest sztuką odkrywania, jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej niż inne, a jego celem jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych firm7. Wymienione metody pozwalają dzięki prezentacji graficznej na szybkie odczytanie wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa. Dla ich efektywnego zastosowania niezbędne jest posiadanie odpowiednich danych liczbowych. Zdobywanie miarodajnych informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa często wy- maga korzystania z usług biur konsultingowych i wywiadu gospodarczego. Przedsiębiorstwa powinny także rozwijać własny monitoring i bazę danych, gdyż umożliwi im to samodzielne badanie otoczenia konkurencyjnego. THE METHODS OF MICROECONOMICS ANALYSIS Summary The article presents the selected methods of microeconomics analysis. Thise methods are: the five-forces of competition analysis, strategic group analysis, strategic gap analysis, strategic Benchmarking, attractiveness assessment industry. Translated by Benedykt Niemczynowicz 7 Ph. Kothler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 213–215.