Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym część 1, Ćwiczenia z Bankowość i finanse

Pobierz Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym część 1 i więcej Ćwiczenia w PDF z Bankowość i finanse tylko na Docsity!

Rozdział II

Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym

2. 1. Miejsce controllingu w procesie zarządzania Wzrost zainteresowania naukowców i przedsiębiorców controllingiem w latach siedemdziesiątych zapoczątkował zarówno w literaturze, jak i w praktyce dyskusję nad tym co to jest controlling i jakie są jego zadania^1. Efektem jest powstanie wielu definicji controllingu, które podkreślają jego funkcje i zadania w przedsiębiorstwie – również w banku. Termin controlling pochodzi z języka angielskiego od czasownika to controll co oznacza: kierować, sterować, regulować, dozować czy pilnować. Controlling jest jedną z nowych koncepcji działań wspierających proces zarządzania przedsiębiorstwem urzeczywistniającą wszystkie funkcje zarządzania^2. Wspiera on menadżerów przy podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji poprzez kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. W literaturze^3 jest określany również jako metoda zarządzania ściśle powiązana z systemem przepływu informacji, która dostarcza niezbędnych danych dla podejmowania decyzji. System ten funkcjonuje nie tylko wewnątrz lecz również współdziała z otoczeniem podmiotu. Stąd mówimy, że wspomaga wyznaczenie kierunków działań – celów głównych – strategicznych jednostki, które pozwalają zaś na określenie celów na każdym szczeblu struktury organizacyjnej. Często controlling określa się również jako zarządzanie przez cele - zatem ukierunkowanie na przyszłość, co odróżnia go od systemu rachunkowości, której istotą jest ewidencja i analiza zdarzeń przeszłych. Ponadto wskazuje on na nowe możliwości i jednocześnie jest tzw. „systemem wczesnego ostrzegania”. Brak jednej, obowiązującej definicji controllingu wymaga uporządkowania wszystkich istniejących określeń tego podejścia. Można wyróżnić dwa podstawowe podejścia do controllingu: funkcjonalne i instytucjonalne^4.

(^1) Temat poruszany m.in. przez H.Błoch, Controlling czyli rachunkowość zarządcza , Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1994; W.Radzikowski, J.Wierzbiński, Controlling – Koncepcje – Metody – Zastosowania, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1999; M.Sierpińska, B.Niedbała, Controlling operacyjny w przedsi 2 ębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003. W.Gabrusiewicz, A.Kamela-Sowińska, H.Poetschke, Rachunkowość zarządcza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 371 3 Kwestię tę porusza również E. Nowak, Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s.14 - 18 4 E. Kulińska – Sadocha, Controlling w banku , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s.47-

Zazwyczaj przyjmuje się, iż do zadań controlingu należy gromadzenie, przetwarzanie i analiza informacji istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa (zarówno przychodzących z otoczenia jak i informacji wewnętrznych). Ważnym zadanie controllingu jest planowanie i formułowanie celów. Te dwie grupy działań (analiza informacji oraz planowanie) można zaliczyć do obszaru regulacji. Drugim obszarem funkcjonowania controllingu jest obszar koordynacji^5. W tym obszarze do zadań stawianych temu systemowi należy analiza i kontrola podejmowanych zadań oraz sterowanie. Jeden z prekursorów i twórców idei controllingu H. Vollmuth traktuje go jako instrument zarządzania, zgodnie z jego definicją: controlling to ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który wspiera zarząd przedsiębiorstwa w procesie podejmowania decyzji 6. Na uwagę zasługuje również definicja controllingu sformułowana przez J.Webera. Obejmuje ona trzy składowe:  funkcje controllingu,  realizacje funkcji,  obszar objęty controllingiem^7.

Controlling jako podsystem zarządzania przedsiębiorstwem, częściowo przyjmuje a częściowo tylko wspiera procesy planowania, sterowania i kontroli, umożliwiając w ten sposób koordynację całego systemu. Funkcje controllingu mogą być wykonane przez oddzielną komórkę całego systemu, oddzielną komórkę organizacyjną bądź tylko stanowisko pracy. Obszar objęty systemem controllingu zależy od tego czy dotyczy on tylko części operatywnej czy także części strategicznej. W polskiej literaturze controlling jest różnorodnie definiowany. Według H. Błoch pojęcie to można zdefiniować jako „doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie” 8. W praktyce wiąże się to z zastosowaniem technik, metod, modeli, instrumentów i schematów interpretacyjnych oraz informacji wspomagających planowanie i nadzorowanie wykonania planów, a także służących wspieraniu i koordynowaniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Wszystkie tego typu działania wspomagają kierownictwo różnego szczebla w bardziej efektywnym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

(^5) B.R. Kuc, Kontrola, kontroling i audyt w zarządzaniu, Wydawnictwo WSZiP, Warszawa, 2006, s. 137 (^6) H. Vollmuth, Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie , wyd. 2, PLACET, Warszawa 1996, s. 15 (^7) J. Weber, Wprowadzenie do controllingu, PROFIT, Katowice 2001, s. 12 (^8) H. Błoch, Controlling czyli rachunkowość zarządcza , CIM, Warszawa 1996, s. 7-

 kontrolę, mającą na celu ocenę stopnia realizacji zadań wyznaczonych poprzez wykonywanie funkcji wymienionych wcześniej.

2.2. Istota i składniki systemu controllingu bankowego Controlling jest systemem wspierającym kadrę kierowniczą w zarządzaniu. Początkowo był wykorzystywany w zarządzaniu przedsiębiorstwami przemysłowymi, a dopiero w latach siedemdziesiątych znalazł zastosowanie w bankach komercyjnych. Narzędzia wypracowane przez controlling pozwalają na kompleksową ocenę funkcjonowania banku. Na podstawie analiz controllingowych kadra zarządzająca może podejmować istotne decyzje, mające na celu osiągnięcia zysku, wysoką rentowność i poprawę efektywności działania. Controlling w banku spełnia sześć podstawowych funkcji^11. Podstawą jego działalności jest zbieranie , porządkowanie oraz analiza zgromadzonych danych ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Właściwa realizacja tego zadania umożliwia wykonanie kolejnych funkcji controllingu. Równie ważną funkcją jest analiza sytuacji finansowej banku, która pozwala ocenić sytuację banku i zmiany w nim zachodzące, a tym samym- sygnalizuje szanse i zagrożenia. Do oceny finansowej banku controlling wykorzystuje najczęściej wskaźniki finansowe. Kolejna funkcja to planowanie , tzn. określenie podstawowych celów i strategii banku oraz ustalenie długoterminowej polityki rozwoju. Do zadań controllingu należy również kontrola wykonania przyjętych planów. Odrębnym zadaniem jest zarządzanie ryzykiem bankowym poprzez monitorowanie i limitowanie tych działań, których realizacja związana jest z podejmowaniem przez bank ryzyka. Zadaniem controllingu może być także ocena możliwości świadomego podejmowania ryzyka w celu osiągnięcia dodatkowych zysków. Piąta funkcja to ocena efektywności banku. Celem jej jest określenie efektywności produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych banku, lub inaczej-analiza produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych banku, lub inaczej- analiza ta daje odpowiedź na pytanie, co przynosi bankowi zysk, a co – straty. Dzięki takim informacjom kadra kierownicza może podjąć decyzje co do kontynuowania lub ograniczania działalności banku na danym rynku bądź obsługi danej grupy klientów.

(^11) red. W.L. Jaworski, Z. Zawadzka, Bankowość podręcznik akademicki, POLTEXT, Warszawa 2005, s. 565

Ostatnia funkcja to kontrola. Polega ona na porównywaniu, w periodycznych odstępach, osiągniętych wyników z przyjętymi do realizacji celami, strategią rozwoju i planami. Przy stwierdzeniu odchyleń komórka controllingu w pierwszej kolejności ma obowiązek poinformować o tym kierownictwo, a następnie-opracować propozycję rozwiązania problemu. Punktem wyjścia jest analiza przyczyn ich powstania, a następnie poszukiwanie optymalnych sposobów rozwiązania.. Wnioski sformułowane przez controlling powinny ułatwić kierownictwu banku podjęcie decyzji o wyborze jednej z wypracowanych alternatyw programu naprawczego^12. Obecnie rynek usług bankowych jest rynkiem klienta, banki muszą więc dostosowywać się do jego wymagań. Jednocześnie, w miarę możliwości, poznając jego preferencje – oddziaływać na niego i oferować mu odpowiednie usługi oraz produkty. Aktywne oddziaływanie na klienta należy do zadań marketingu. Marketing bankowy jest procesem mającym na celu poznanie przyszłej wielkości i struktury popytu oraz zaspokojenie go poprzez kreowanie podaży^13. Aby zadania te były prawidłowo zrealizowane coraz częściej wykorzystuje się w marketingu narzędzia controllingowe. W działalności marketingowej konieczne jest myślenie kategoriami klienta, a controlling ma na celu analizę możliwości zaspokojenia potrzeb klienta, z uwzględnieniem ograniczeń wewnętrznych (np. wielkość funduszy, poziomu kwalifikacji personelu, liczby jednostek terenowych itp.) oraz zewnętrznych (np. stopnia zagrożenia ze strony konkurencji, sytuację banku na tle branży itp.). Controlling w marketingu pozwala na systematyczne nadzorowanie i regulowanie wszystkich czynności związanych z zaopatrzeniem i sprzedażą usług. Zintegrowanie narzędzi stosowanych przez controlling i marketing prowadzi do połączenia dwóch mechanizmów ekonomicznego sterowania:  koncepcji rynkowej (na przecięciu krzywych popytu i podaży dochodzi do ustalenia ceny produktu bankowego),  koncepcji planowania (analizy controllingowe i marketingowe wspomagają decyzje kadry kierowniczej w zakresie prawidłowej obsługi klienta).

Analizy controllingowe wprowadzone do marketingu pozwalają na systematyzowanie procedury badań rynkowych na poziomie: klient – usługa. Polega to na podzieleniu owych

(^12) Ibidem, s. 566 (^13) E. Kuklińska – Sadocha, Controlling …, op. cit., s. 142 -

funkcjonujący system informacyjny banku, którego przekaźnikiem obecnie jest system informatyczny. Obecnie w bankach komercyjnych obserwuje się zmiany w strukturze zarządzania. Są one spowodowane rozwojem rynków finansowych, wzrostem konkurencji oraz rozszerzeniem się liczby klientów, a także asortymentu usług bankowych. Konkurencja wymusza na bankach stosowanie możliwych instrumentów zarządzania w celu osiągnięcia wzrostu, wysokiej rentowności i efektywności działania. Dlatego też w wielu z nich wprowadzony jest controlling, który zapewnia obniżenie kosztów i ukazuje drogi do optymalizacji zysku, przy stałej kontroli poziomu ryzyka^17. Metody i narzędzia controllingowe powinny być wykorzystywane w analizach bankowych, pozwalają bowiem na uporządkowanie istotnych dla banku zagadnień. Jeżeli nawet controlling nie będzie miał charakteru kompleksowego to uporządkowanie prostych spraw pozwala na lepszą orientację na temat tego, co się dzieje w banku i w jakim kierunku bank powinien kształtować swoją politykę rozwoju, wymaga to jednak zarówno od kierownictwa banku, jak i od jego pracowników zaangażowania i chęci wprowadzenia zmian. Należy zauważyć, że w początkowej fazie wprowadzenia controllingu w banku pociąga za sobą koszty związane z reorganizacją wewnętrznej struktury banku 18 , pozyskaniem odpowiednio wykwalifikowanych kadr, opracowaniem odpowiednich instrumentów analitycznych itp. Jednak po wdrożeniu controllingu w strukturę organizacyjną banku, jego funkcjonowanie nie podwyższa kosztów wewnętrznych gdyż controlling skupia te rodzaje analiz, które w mniejszym bądź większym stopniu muszą być przeprowadzane w banku. Jednocześnie umiejscowienie tych badań w jednym departamencie usprawnia system analityczny i nie dopuszcza do dublowania się tych samych badań w różnych pionach struktury banku. Controlling systematyzuje także przepływ informacji, pozwala na rozpoznanie wszystkich korzystnych i niekorzystnych czynników wewnętrznych oraz wewnętrznych oraz na ich podstawie opracowuje najbardziej ekonomiczny model zarządzania. W rzeczywistości jest komórką wspomagającą decyzje kadry kierowniczej. Zyski z utworzenia zespołu controllingu są zatem niewspółmierne do poniesionych kosztów.

(^17) E. Nowak, Przepływ informacji w procesie zarządzania a controlling, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wroc 18 ław 1995, s. 68 E. Kuklińska – Sadocha, Controlling …, op. cit., s. 178-

Należy podkreślić, że wymienione zalety występują wtedy, gdy spełnione zostaną wszystkie wymagania merytoryczno-organizacyjne^19 , które powyżej zasygnalizowałam, a więc m.in. właściwa organizacja zakresu kompetencyjnego, obiegu informacji, bez stworzenia solidnych podstaw działania controllingu, jego funkcjonowanie może okazać się nieefektywne, a tym samym nie będzie on spełniał swoich zadań. Trzeba też zaznaczyć, że w momencie wdrażania controllingu do polskich banków mogą wystąpić przeszkody natury czysto technicznej. Nie zawsze sposoby wypracowane na Zachodzie, w rozwiniętym systemie gospodarki rynkowej mogą być bezkrytycznie wprowadzane do polskiej rzeczywistości. Dlatego też powinno się u nas tworzyć odrębny system controllingu, jedynie wzorowany na doświadczeniach zagranicznych. To zadanie stoi obecnie przed polskimi specjalistami z dziedziny zarządzania. Każdy bank powinien opracować odrębne metody controllingowe, tak aby odpowiadały one jego wymaganiom organizacyjnym.

2.4. Czynniki wpływające na ryzyko bankowe Efektywne zarządzanie ryzykiem jest niewątpliwie wykonalne w przypadku dokładnego zapoznania się z czynnikami wpływającymi na jego występowanie w działalności bankowej, a mających charakter zewnętrzny tkwiący w otoczeniu banku bądź też wewnętrzny tj. związany z samym bankiem. Poniżej szczegółowo zaprezentuję obydwa typy czynników wywołujących ryzyko bankowe. Czynniki o charakterze zewnętrznym uporządkować możemy poprzez wyróżnienie wśród nich następujących grup: a. Czynniki makroekonomiczne , na które w znacznym stopniu wywiera wpływ polityka gospodarcza państwa, czy też polityka monetarna banku centralnego. Zaliczamy tu następujące pozycje:  Zmiana siły nabywczej pieniądza krajowego, definiowana bezpośrednio przez stopę inflacji. Powoduje ona spadek realnej wartości aktywów banku, spadek wartości może być rekompensowany w całości lub częściowo poprzez odpowiedni wzrost stóp procentowych^20.

(^19) E. Kuklińska – Sadocha, Funkcjonowanie controllingu w systemie zarządzania bankiem uniwersalnym, w Nowe usługi bankowe na tle wybranych problemów organizacji i zarządzania bankiem uniwersalnym, A.Janc, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 20 ń 2001, stron 186 M. Iwonicz-Drozdowska, A. Nowak, Ryzyko…, op. cit. s. 11