Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym część 2, Ćwiczenia z Bankowość i finanse

Pobierz Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym część 2 i więcej Ćwiczenia w PDF z Bankowość i finanse tylko na Docsity!

łańcuchową doprowadzić mogą do kryzysu o znacznie większym zasięgu, a tym samym większej szkodliwości. d. Czynniki popytowe, polegające na wzroście znaczenia klientów instytucjonalnych, a także wzroście świadomości finansowej klientów indywidualnych, poszukujących coraz bardziej dochodowych form lokowania swoich oszczędności. Wymaga to od banku większej troski o klienta i oferowania mu warunków adekwatnych do jego oczekiwań. e. Czynniki produktowe , przez które rozumieć należy przede wszystkim rozszerzającą się gamę dostępnych na rynkach produktów finansowych, szczególnie instrumentów pochodnych, które z jednej strony pozwalają bankom zabezpieczyć się przed pewnymi rodzajami ryzyka, ale z drugiej strony są często źródłem powstania ryzyka innego rodzaju, niekiedy niedostrzegalnych lub lekceważonych. Wykorzystanie tych instrumentów do celów spekulacyjnych zachęca w dodatku wysoka dźwignia finansowa, wynikająca bezpośrednio z ich konstrukcji. W kontekście nowych instrumentów finansowych na uwagę zasługuje fakt, iż niejednokrotnie mają one tak specyficzny charakter, że zarządzanie ryzykiem generowanym przez nie wymaga zastosowania unikalnych metod, niezweryfikowanych dostatecznie w praktyce. Mówiąc inaczej, banki coraz częściej stają przed koniecznością równoczesnego rozważania różnych typów ryzyka jednocześnie w ramach wykorzystania tego samego produktu, co jest dla nich nowością. f. Zmniejszająca się rola banku jako pośrednika finansowego, zjawisko to możliwe jest m.in. dzięki rozwojowi sekurytyzacji. Ponieważ przedsiębiorstwa o dobrym standingu mają pozyskiwać środki na pokrycie kapitału obrotowego, czy też na inwestycje, bezpośrednio na rynku finansowym, to zmniejszają się możliwości banku do dywersyfikacji portfela kredytowego, który tym samym zdaje się być opartym w większym stopniu na firmach o gorszej kondycji. Ponadto rosnąca oferta lokacyjna ze strony niebankowych instytucji finansowych np. firm ubezpieczeniowych, towarzystw funduszy inwestycyjnych, zmniejszają możliwości banków w wchłanianiu nadwyżek finansowych gospodarstw domowych. Spotkać się można nawet z poglądami, iż wypieranie banków z roli pośredników dostarczających środki finansowe

może wpływać negatywnie na zdolność całego systemu bankowego do zaspokajania potrzeb gospodarki^23. g. Inne czynniki zewnętrzne o bardzo zróżnicowanej specyfice, wyróżnić tu możemy między innymi zjawiska o charakterze demograficznym np. starzenie się społeczeństw prowadzi do zwiększonego popytu na depozyty kosztem produktów kredytowych, klęski żywiołowe, kradzieże, zamachy terrorystyczne. Podkreślić należy przy tym, iż ryzyko polityczne bywa również rozumiane w nieco szerszym sensie, gdyż niekiedy włącza się do niego czynnik o charakterze regulacyjnym 24 , o których już wspomniałam w ramach odrębnej kategorii (trudno nie oprzeć się jednak wrażeniu, iż w rzeczywistości jakiekolwiek próby precyzyjnej rozłącznej klasyfikacji tychże czynników ryzyka są dość utrudnione, jako że zjawiska przynoszące zagrożenie dla realizacji celów banku bywają generowane przez kilka impulsów jednocześnie).

Oprócz wszystkich wymienionych wyżej czynników, mających charakter zewnętrzny, na ryzyko bankowe wpływają również czynniki wewnętrzne , które pogrupować możemy w ramach dwóch następujących kategorii:  Czynnik ludzki, przez który rozumieć należy, decyzje i zachowania pracowników banku wpływające na funkcjonowanie firmy, wynikające nie tylko z ich kwalifikacji, ale także z charakteru, uczciwości i podejścia do obowiązków zawodowych.  Czynnik techniczny, którego wpływ na powstawanie ryzyka bankowego staje się coraz bardziej zauważany w raz z niespotykanym jak dotąd postępem technicznym, uzależniającym banki od elektronicznych systemów przetwarzania danych^25.

Podkreślić należy, iż do tej pory nowe rozwiązania były zazwyczaj implementowane po dogłębnych i stosunkowo długotrwałych analizach ich efektywności, podczas gdy obecnie banki staja przed koniecznością drastycznego skracania okresu testowania pomysłów – przykładowo czas od powstania koncepcji produktu do jego wprowadzenia na rynek trwa

(^23) Z.Zawadzka, Zarządzanie …, op. cit. s. 12 (^24) Z.Fedorowicz, R yzyko …, op. cit. s. 16- (^25) M. Iwonicz-Drozdowska, A. Nowak, Ryzyko …, op. cit., s.

Zarządzanie ryzykiem pasywne sprowadza się do ustalenie zdolności banku do jego generowania i określenia dopuszczalnego jego poziomu w przyszłości. Aktywne zarządzanie ryzykiem polega zaś, na wykorzystywaniu przez bank faktu istnienia ryzyka bankowego i świadomym przeprowadzaniu operacji generujących ryzyko w celu osiągnięcia dodatkowych zysków. Drugie podejście chociaż trudniejsze w realizacji jest dla banku korzystniejsze. Aby takie aktywne zarządzanie ryzykiem nie doprowadziło do podejmowania przez ban zadań zbyt ryzykownych, controlling powinien ustalić limity wewnętrzne, zgodne z limitami określonymi przez prawo bankowe. Ostatnim zadaniem controllingu w analizie ryzyka jest kontrola przestrzegania limitów. Kontrola ta powinna być przeprowadzona regularnie, a dodatkowo w momentach poprzedzających wzrost poziomu danego ryzyka. Jeżeli chodzi o planowanie finansowe, pozwala ono opracować długookresową strategię działania banku. Służy realizowaniu podstawowych celów polityki jego rozwoju, które zostały określone przez kadrę kierowniczą. Podstawowym celem sporządzania planów przez controlling jest prognozowanie wyniku finansowego banku przy założeniu wpływu różnych, pozytywnych i negatywnych, czynników na jego politykę. Biorąc pod uwagę analizy controllingowe, planowanie może być podzielone na strategiczne - długoterminowe , obejmujące okres 2-5 lat i operacyjne krótkoterminowe , obejmujące okres 1 roku. Najważniejsze jest planowanie strategiczne , którego ramy są wyznaczane przez kierowniczą kadrę najwyższego szczebla^28. Skupia się ona na trzech podstawowych aspektach. Pierwszym jest problem zwiększenia rentowności banku, drugim określenie jego mocnych i słabych stron, a trzecim ocena funkcjonowania banku w przeszłości oraz wytyczne dotyczące jego rozwoju w przyszłości. Controlling strategiczny w banku powinien być ukierunkowany w szczególności na zarządzanie:  strukturą portfela - celem zarządzania jest analiza kierunków działalności i potencjałów rozwoju,  strukturą bilansu - zarządzanie polega na podejmowaniu przedsięwzięć związanych z rozwojem banku i pomnażaniem kapitału przy jednoczesnym uwzględnieniu działań ograniczających ryzyko,

(^28) red. B.R. Kuc, Kontrola, kontroling i audyt w zarządzaniu, Wydawnictwo WSZiP, Warszawa 2006, s. 122

 budżetem, który jest planem dochodów i wydatków.

Planowanie operacyjne jest podporządkowane w stosunku do planowania strategicznego. Zadania określone w planach operacyjnych umożliwiają realizację przyjętych w planach strategicznych. Kluczowym elementem planu finansowego jest cel. Określa on bowiem miejsce banku na rynku i wyznacza mu pewną rolę. Celem w zależności od sytuacji ekonomiczno - finansowej banku i jego pozycji na rynku, może być np. osiągnięcie zysku na określonym poziomie, wzrost sumy bilansowej, wzrost akcji kredytowej, wzrost udziału w rynku i bądź też utrzymanie tych wielkości na dotychczasowym poziomie. Wszystkie wyznaczone cele muszą być przede wszystkim nastawione na klientów banku i muszą mieć za zadanie realizację ich potrzeb. Proces planowania w ramach controllingu odbywa się w czterech etapach. W pierwszym , kierownictwo banku określa, jakie cele (zgodne z przyjętą misją banku) powinny być zrealizowane w danym okresie planistycznym. Jednocześnie controlling przeprowadza konsultacje z departamentami kredytowym. inwestycyjnym i finansowym w celu ustalenia przyszłych wielkości ekonomicznych (prognoz elementów zewnętrznych). wytyczne określające cele wraz z prognozami są przekazywane do jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za zarządzanie aktywami i pasywami. Te na ich podstawie i z uwzględnieniem wewnętrznych możliwości w etapie drugim konstruują plan cząstkowy wszystkich wielkości planistycznych - zgodnie z układem podstawowych sprawozdań finansowych: aktywów, pasywów, przychodów i kosztów, dotyczących ich działalności. Następnie plany cząstkowe są przekazywane do controllingu. W trzecim etapie controlling agreguje plany cząstkowe i opracowuje propozycję planu finansowego dla całego banku. Na tym etapie pojawiają się też pierwsze prognozy dotyczące wydatków związanych z realizacją planu, czyli jest to pierwszy krok w procesie budżetowania. propozycja jest następnie przedstawiana kierownictwu banku do zatwierdzenia

• etap czwarty. Zdarza się, że w opracowanym planie nie wszystkie cele, założone do realizacji w danym okresie i jednocześnie możliwe do osiągnięcia, są uwzględnione i wówczas plan musi być skorygowany. Zadanie to również może być nadzorowane przez controlling. Po ostatecznej weryfikacji następuje przyjęcie planu^29.

(^29) Ibidem, s. 123

Coraz większą rolę w banku odgrywa profesjonalnie wyszkolony controller^30 – doradca kierownictwa, proponuje on instrumenty regulujące proces określenia celów, planowania, sterowania i kontroli, a także przeprowadza systematyczną analizę i ocenę procesów zachodzących w organizacji. Uwzględnia przy tym działania poszczególnych jednostek organizacyjnych na realizację głównych celów banku. Jego zadaniem jest również efektywne ukształtowanie poszczególnych elementów systemu zarządzania oraz bieżące ich dopasowywanie do zmian zachodzących w banku i jego otoczeniu. Celem przeprowadzania przez kontrolerów rachunku efektywności jest wyznaczanie wielkości kosztów generowanych przez bank i porównanie ich do osiągniętych przychodów. Ocena efektywności banku obejmuje analizę efektywności produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych^31. Ze względu na fakt, że ocena klientów banku opiera się na badaniu efektywności oferowanych im usług, produkt bankowy dzieli się na odsetkowy i nieodsetkowy. Dla obu tych grup controlling stosuje inne metody oceny. Ocena usług związanych z odsetkami polega na kalkulacji marży odsetkowej, a usług nie związanych z odsetkami na kalkulacji kosztu jednostkowego. Do najważniejszych funkcji controllingu bankowego zalicza się najczęściej 32 :  funkcje sterownia; controlling spełni ja przez przygotowanie wszystkich informacji, metod i instrumentów koniecznych do osiągnięcia celów banku, bieżącą obserwację ich realizacji, wykrywanie ewentualnych niezgodności;  funkcję regulowania,; controlling opracowuje sprawozdania dotyczące poziomu realizacji celów, opracowuje propozycje działań mających na celu – mimo wystąpienia odchyleń – realizację planów banku;  funkcję integracyjną, controlling łączy ze sobą pod względem czasowym i materialnym wszystkie czynności zarządzania bankiem;  funkcję motywacyjną; controlling zakłada decentralizację zarządzania i duży stopień samodzielności pracowników, co zwiększa ich wiarę we własne zdolności organizatorskie;  funkcje koordynacyjną; controlling kształtuje i dostosowuje do siebie wszystkie elementy systemu zarządzania;  funkcje informacyjną; controlling zapewnia informacje potrzebne do prawidłowego przebiegu zarządzania.

(^30) Taką nazwę przedstawia K. Sadurski, Controlling w banku , Bank Spółdzielczy, 1999, nr 5/415, s. 20 (^31) H. Vollmuth, Controlling …, op. cit., s. 18 (^32) E. Kuklińska – Sadocha, Controlling …, op. cit., s. 178-

2.6. Podsumowanie Samo zarządzanie ryzykiem może zostać zdefiniowane jako system metod i działań zmierzających do optymalizacji ryzyka w funkcjonowaniu banku i do podejmowania w tym celu racjonalnych decyzji. Szczegółowe rozpoznanie charakteru, zakresu i wielkości potencjalnego ryzyka pozwala na podjęcie w odpowiednim czasie czynności zapobiegawczych pozwalających ograniczyć ryzyko do poziomu pożądanego tj. neutralizacji niektórych rodzajów ryzyka, bądź minimalizacji jego skutków. Pozwala też na podejmowanie ryzyka w dopuszczalnych granicach, co w przypadku działalności bankowej jest warunkiem osiągnięcia korzyści. Zarządzanie ryzykiem finansowym w banku nie powinno zatem ograniczać się tylko i wyłącznie do działalności polegającej na identyfikacji ryzyka na jakie narażony jest bank i jego ewentualnej neutralizacji. Gdyby ograniczyć proces kontroli ryzyka tylko i wyłącznie do jego neutralizacji już po zaistnieniu ryzyka w wielu przypadkach na skuteczne działania byłoby już zbyt późno. Pewnego typu ryzyka, związane z transakcjami, nie mogą zostać w łatwy sposób ograniczone po dniu zawarcia transakcji, ponieważ zabezpieczenie i likwidacja takiego ryzyka jest bardzo kosztowna. Przykładem tego typu ryzyka jest ryzyko kredytowe, które pomimo powstania rynku pochodnych instrumentów kredytowych nie daje się łatwo transferować na inne podmioty. W związku z tym zarządzanie ryzykiem powinno dotyczyć wszelkich działań poprzedzających każdą transakcję związaną ze zmianą istniejącego w banku poziomu ryzyka oraz analizę warunków i opłacalności samej transakcji. Do bardzo ważnych zadań w zakresie zarządzania ryzykiem powinno należeć opracowanie założeń zasad kalkulacji cen produktów bankowych, tak aby w przypadku każdego produktu zachowana została pożądana relacja zysk – ryzyko. Aby zbudować efektywny system zarządzania ryzykiem bankowym, trzeba ściśle określić najważniejsze cele, które powinny być realizowane, czyli:  identyfikacja źródeł ryzyka,  wyznaczenie maksymalnych tolerowanych przez bank limitów ryzyka,  stałe monitorowanie poziomu podejmowanego ryzyka,  ewentualna redukcja ryzyka do poziomu, który można zaakceptować,  pomiar rentowności zaangażowanego kapitału uwzględnieniem ryzyka,