Miejsce controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Publikacje z Rachunkowość i controlling

Pobierz Miejsce controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem i więcej Publikacje w PDF z Rachunkowość i controlling tylko na Docsity!

Miejsce controllingu

w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Anna Siemionek, Małgorzata Siemionek*

Streszczenie: Cel – Celem pracy jest przedstawienie controllingu w aspekcie zarządzania przedsiębior- stwem. Metodologia badania – Do oceny stanu badań na temat controllingu i jego miejsca w zarządzaniu przedsię- biorstwem posłużyła analiza i krytyka piśmiennictwa. Wynik – W wyniku zastosowania tej metody została również przeprowadzona dyskusja nad stosowanymi w literaturze różnymi podejściami do controllingu w kontekście misji, wizji, strategii i kultury organizacyj- nej przedsiębiorstwa. Oryginalność/wartość – Oddziaływanie controllingu ma duże znaczenie dla zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż wpływa on na sposób postrzegania i realizacji funkcji controllingu w przedsiębiorstwach, takich jak: planowanie, monitorowanie, analizowanie, ocena różnych działań, procesów i projektów. Słowa kluczowe: controlling, zarządzanie przedsiębiorstwem, strategia, misja

Wprowadzenie

Do Europy controlling został przeniesiony w latach pięćdziesiątych przez amerykańskie przedsiębiorstwa, które w Niemczech otwierały swoje filie. Pojęcie controlling jest sztucz- nie utworzone i wywodzi się z Niemiec. Rozwinęło się ono w latach siedemdziesiątych, równolegle do pojęcia marketing i rozpowszechnione zostało przez doktora Albrechta Deyhle’go^1. Od tego czasu controlling, jako koncepcja wspomagania zarządzania przed- siębiorstwem, rozwijał się również w Austrii, Szwajcarii, częściowo we Włoszech, Francji, a od 1990 roku w Polsce. Controlling to wszystkie procesy związane z przetwarzaniem informacji służące stero- waniu przedsiębiorstwem i nadzorowaniu nim, zarówno pod kątem planowania, jak i reali- zacji celów firmy (Mehlan 2009: 8).

• (^) dr Anna Siemionek, Uniwersytet Gdański, ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected]; mgr Małgorzata Siemionek, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, ul. Oczapowskiego 2, 11-041 Olsztyn, malgorzata. [email protected]. (^1) W 1970 roku Albrecht Deyhle założył Controller Akademie, która jako placówka naukowo-badawcza do dziś zajmuje się propagowaniem idei controllingu w Europie.

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO nr 803

Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 66 (2014)

s. 87–

88 Anna Siemionek, Małgorzata Siemionek

1. Funkcje zarządzania a controlling

Controlling spełnia ważną funkcję wspomagania zarządzania. W fundamentalnych obsza- rach eksplorowanych przez nauki o zarządzaniu objawiają się następujące problemy i pyta- nia dotyczące funkcji zarządzania (Suszyński 2010: 48–49). Wymienia się cztery podsta- wowe funkcje zarządzania (Stoner, Wankel 1992: 23), które przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Funkcje zarządzania Źródło: opracowanie własne na podstawie (Stoner, Wankel 1992: 23).

Funkcja planowania wyraża się w opisie przyszłej działalności gospodarczej i zwią- zanych z nią kosztów i przychodów oraz zapotrzebowaniu na źródła finansowania; pla- nowanie polega więc na przewidywaniu przyszłości oraz doborze środków służących do realizacji zamierzeń. Funkcja organizowania (koordynowania) sprowadza się do koordy- nowania podsystemów wchodzących w skład przedsiębiorstwa, tak aby osiągnąć sformuło- wany i wytyczony wcześniej cel. Kolejne funkcje – motywowania – wyraża oddziaływanie na zachowanie osób uczestniczących w procesie wytwórczym, tak aby zapewnić zgodność ich celów osobistych z celami jednostki i wreszcie funkcja kontroli, która kończy sekwencję planowanie-organizowanie-motywowanie, będąc sprawdzianem całości zadań. Polega ona na bieżącym i ciągłym badaniu stopnia realizacji zadań zawartych w budżecie (por. Han- sen, Van der Stede 2004: 415–439; Guilding, Lamminmaki, Drury 1998: 569–588). Wymie- nione funkcje nie rozwiązują wszystkich problemów przedsiębiorstwa, ale doskonalą jego zarządzanie.

2. Misja przedsiębiorstwa

Dobrze sformułowana misja, wizja i strategia ułatwiają zarządzanie i komunikację w przed- siębiorstwie. Pojęcie misji i wizji zaliczane są do kategorii trudnych w jednoznacznym zde- finiowaniu. Słowo wizja pochodzi od łacińskiego videre , czyli widzieć. Wizja jest obra- zem przyszłości, którą uczestnicy chcą wykreować. Misja jest precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Wreszcie cele strategiczne są kamieniami milowymi na drodze do realizacji strategii. Cele są zarówno wyzwaniem, wysoko postawioną poprzeczką, jak i stanowią sposób pomia- ru realizacji misji w konkretnej domenie strategicznej firmy. W ten sposób cele spinają w praktyce różnorodne elementy strategii firmy, a poziom ich realizacji pomaga ocenić, w jakim stopniu firma realizuje ustaloną strategię (Obłój 2007: 389).

90 Anna Siemionek, Małgorzata Siemionek

odrzuceniu asortymentów, rynków, segmentów klientów, w celu skutecznego odróżnienia się od innych przedsiębiorstw. B. de Wit. i R. Meyer w definicji strategii zawarli je naj- ważniejsze elementy: przesłanki tworzenia strategii, czyli cele przedsiębiorstwa i zmiany zewnętrzne, które te cele kształtują, proces tworzenia strategii rozumiany jako kolejne eta- py i procedury strategii oraz treść strategii, czy wymiary strategii, określające wybory kie- runków rozwoju i sposobu konkurowania organizacji (por. de Wit, Meyer 2004; Steensen, Sanchez 2008: 131–172). We wdrażaniu strategii można wyróżnić dwa podejścia. Zainteresowanie menedżerów często kończy się w momencie wyboru strategii i przekazania jej do realizacji lub też strate- gia traktowana jest jako długotrwały, niekończący się proces. C.A. Montgomery interpretu- je te dwa podejścia jako podejście tradycyjne (strategia jako gotowe rozwiązanie) i podejście nowoczesne (strategia jako proces dynamiczny) (Montgomery 2008). Powszechnie uważa się, że pochodzenie wyrazu „strategia” ma starożytny rodowód, swoimi korzeniami sięga do starożytnej Grecji oraz jej sztuki wojennej. Wywodzi się z ję- zyka greckiego – strategos , co oznacza sztukę skutecznego prowadzenia walki. W termi- nologii wojskowej oznacza dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadze- nie wojny, czyli stworzenie planu działań, określenie poszczególnych jej kampanii i bitew (Słownik Języka Polskiego – on-line). G. Gierszewska (2003: 18 za Burnes 1996: 137 i n.), powołując się na B. Burnesa, pisze, że strategia to „plan zniszczenia wrogów, dzięki efektywnemu wykorzystaniu posiadanych zasobów”. Ujęcie strategii w dziedzinie wojskowej obowiązywało w XIX wieku, natomiast na początku XX wieku koncepcję strategii związano z działalnością gospodarczą, czy do- kładniej z planowaniem w przedsiębiorstwie (Gierszewska 2003). L. Berliński i I. Penc-Pietrzak zwracają uwagę na dwa ogromnie istotne elementy strate- gii. Są nimi: sztuka oraz skuteczność. Pierwszy z nich stanowi o profesjonalizmie zarówno w myśleniu, jak i działaniu. Dlatego strategia narzuca konieczność posiadania odpowied- niej wiedzy teoretycznej i praktycznej, a także poszerzanie jej o zdobyte doświadczenia. Drugi element – skuteczność – tyczy się osiągania zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Mianowicie burzliwe otoczenie, w którym nasila się konkurencja, rośnie walka o klienta, zmieniają się gusta i upodobania tych klientów, rosną wymagania zarówno nabywców, jak i pracowników, spowodowało, że menedżerowie zmuszeni zostali do myślenia i działania w sposób profesjonalny. To z kolei pozwoliło zapewnić „skuteczne osiąganie zamierzonych celów organizacji gospodarczej” (Berliński, Penc-Pietrzak 2004: 16). Przez niektórych autorów strategia definiowana jest w sposób ogólny, w pozostałych definicjach widać, że podejmowane są próby poszukiwania merytorycznego jej wyróżnika. Z przytoczonych powyżej definicji oraz koncepcji strategii wynika, iż nie można ujednolicić stanowisk wszystkich ich autorów. Najczęściej przytaczana jest definicja A.D. Chandlera, która traktuje strategię jako „określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizo- wania celów”. Podejście, jakie proponuje A.D. Chandler jest uniwersalne, dlatego stanowi

Miejsce controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem 91

podstawę definiowania modeli strategicznych przedsiębiorstwa. Jak widać, w literaturze przedmiotu występuje mnogość definicji strategii. Przytoczone definicje wskazują na brak spójności i jednoznaczności w określeniu kompletnej teorii strategii. Jeden z kanadyjskich uczonych, H. Mintzberg ujął strategię w formie 5 P (Mintzberg 1994: 7–9):

• P jak plan bądź rodzaj świadomie zamierzonego działania,
• P jak pattern , czyli model sformalizowanego działania,
• P jak ploy , czyli sterowanie, a inaczej działania zmierzające do realizacji konkretnego celu,
• P jak position , rozumiane jako poszukiwanie i osiągnięcie korzystnej pozycji w oto- czeniu,
• P jak perspective , jako postrzeganie swojej pozycji w przyszłości. Pojęcie strategii, jakie proponuje H. Mintzberg jest podejściem uniwersalnym. Pozwala ono na akcentowanie tych „P”, które w danych okolicznościach są najistotniejsze, przy bra- ku konieczności zachowania powyższej kolejności „P”– elementów składowych strategii.

4. Wartość firmy w kontekście kultury organizacyjnej

W dzisiejszych czasach, nazywanych przez P.F. Druckera „burzliwymi”, zarządzanie przedsiębiorstwem, a w tym i jego finansami, jest trudną sztuką. Według tego autora „burzliwość” wyraża nieprzewidywalność zmian, tak częstą we współczesnym świecie. Rzutuje ona w istotny sposób na gospodarkę, a tym samym na podmioty tej gospodarki, w szczególności na przedsiębiorstwa. Można ją także dostrzec w tak ważnych dla gospodar- ki zjawiskach, jak przyspieszenie postępu technicznego, gwałtowne zmiany strukturalne w przemyśle i demografii (Drucker 1995: 9–11). M.C. Jensen twierdzi, że tzw. „kapitalizm akcjonariuszy” rozpoczął się około 1976 roku i trwa do dzisiaj (Jensen, Menckling 1976: 305–360). Sześć największych amerykańskich firm, takich jak: General Motor, Exxon Mo- bil, General Electric, Boeing, Lockheed Marin oraz Eastman Kodak akumulowało kapitał w bardzo szybkim tempie. Dla przykładu, najszybsza akumulacja miała miejsce w General Electric, gdzie wartość aktywów wzrosła w latach 1976–1995 prawie dwudziestokrotnie (Waśniewski 2011: 23–33). Celem każdej firmy jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy. Jest to także głów- ny cel zarządzania przedsiębiorstwem (por. Brigham 1996: 29–30; Czekaj, Dresler 1997: 12; Duraj 1996: 33; Jog, Suszyński 1995: 2). Menedżerowie mają obowiązek maksyma- lizować majątek akcjonariuszy. Jednakże często koncentrują się na maksymalizowaniu własnego majątku (Crutchley, Jensen, Jahera, Raymond 1999: 177–197) i może w związku z tym powstać tzw. problem agencji 2. Według Jensena i Mecklinga, ten konflikt agencji

(^2) Teoria agencji – jedna z koncepcji teoretycznych ładu korporacyjnego ( corporate governance ). Teoria przed- stawia przedsiębiorstwo jako sieć kontraktów, zwanych związkami agencji, zawartych pomiędzy poszczególnymi uczestnikami, do których z reguły zalicza się udziałowców, menedżerów oraz kredytodawców. W latach 60. i 70. XX wieku ekonomiści, tacy jak Kenneth Arrow czy Wilson, starali się opisać problem dzielenia ryzyka, który

Miejsce controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem 93

z otoczenia, ale także zdolność ich antycypowania i wyprzedzającego przygotowywania odpowiednich zestawów reakcji. Podstawowym czynnikiem warunkującym przebieg po- wyższych procesów są ludzie, tj. właściciele, kadra kierownicza i pracownicy. Teza ta znaj- duje potwierdzenie wśród wymienianych przez J. Brilmana cech idealnej organizacji ela- stycznej (Brilman 2002: 391), tj.:

• zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci,
• sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczeki- wania,
• krótkie procesy decyzyjne – płaska struktura, uprawomocnianie pracowników wyko- nawczych,
• personel przyzwyczajony do zmian. Również R. Krupski (2005: 28) wyraża pogląd, że pracownicy i kadra kierownicza po- winny charakteryzować się odpowiednią elastycznością. Według H.J. Levitta 3 , elastyczność ta powinna dotyczyć także innych elementów przedsiębiorstwa takich, jak: cele, struktura, infrastruktura (Krupski 2005: 28). Rzadziej dostrzegany jest szerszy kontekst elastyczności zasobów ludzkich, który uwzględnia nie tylko aspekt ilościowy, ale także jakościowy. Odnosi się on do tego, czy i w jakim stopniu pracownicy potrafią wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności oraz cechy osobowości, by osiągnąć cele i standardy przypisane ich rolom (Armstrong 2002: 241). Zwiększenie wpływu menedżera na kondycję przedsiębiorstwa ściśle wiąże się ze zwiększeniem znaczenia zarządzania. Istnieje ku temu wiele powodów (Gajdka, Walińska 2000: 18):
• wzrost konkurencji,
• rosnące koszty pozyskania środków niezbędnych do sfinansowania przedsięwzięć,
• inflacja,
• rozwój rynków kapitałowych i instrumentów z nimi związanych,
• globalizacja działalności,
• zmiany w przepisach podatkowych. Aby szybciej realizować wspólnie wyznaczone cele, dyrekcja przedsiębiorstwa i pracow- nicy na stanowiskach kierowniczych powinni częściej przeprowadzać analizy operatywne i efektywniej stosować narzędzia kierowania operatywnego. Przy pomocy instrumentów kierowania operatywnego możliwe jest odpowiednio wczesne dostrzeganie odchyleń od kursu przedsiębiorstwa. Dzięki temu dyrekcja i kadra kierownicza ma szanse podjęcia celo- wych działań w zakresach swojej odpowiedzialności, aby mimo wszystko osiągnąć wyzna- czone cele (Vollmuth 2003: 13). Rosnąca konkurencja zmusza niejako menedżerów do korzystania z coraz to bardziej wyszukanych narzędzi, mających na celu zwiększenie efektywności zarządzania. Powstanie controllingu wiąże się z dynamicznym rozwojem cząstkowych systemów kierowania,

(^3) Model ten został zmodyfikowany przez L. Krzyżanowskiego (Krzyżanowski 1994: 29).

94 Anna Siemionek, Małgorzata Siemionek

takich jak system celów, organizacja, system kierowania personelem, system informacyj- ny, jak również system planowania i kontroli. Współdziałanie tych systemów cząstkowych wymaga koordynacji, która przerodziła się w controlling. Controlling w swej standardowej funkcji jest powiązany z zadaniami poprawnego zarządzania przedsiębiorstwem (Kraw- czyk 2009: 89). Istota controllingu polega na nastawieniu na cele, przyszłość i wąskie gardła. Control- ling może decydować więc o wewnętrznych uwarunkowaniach tworzenia kultury organiza- cyjnej. Jest to wynikiem jego przeznaczenia, definiowanego bardzo często jako koncepcja zarządzania daną firmą, która ma orientację na cele. Niektóre z elementów controllingu powiązane są z komponentami kultury organizacyjnej. Stosując podejście instrumentalne i filozoficzne warto zaznaczyć, że controlling w każ- dym z tych przypadków potrzebuje określenia bazy mierników, pomocnych w najskutecz- niejszym planowaniu i monitorowaniu przedsięwzięć dokonywanych w przedsiębiorstwie. Aby spełnić podstawowe funkcje controllingu niezbędne jest wcześniejsze ustalenie wskaź- ników, mierników, dopuszczalnych odchyleń oraz wypracowanie odpowiednich metod oce- ny i porównywalności danych wartości. Możliwe jest zaprezentowanie ujęcia syntetycznego, które określa zależności między stosowanymi koncepcjami zarządzania a kulturą organi- zacyjną, co niezbędne jest również przy opisie elementów zarządzania controllingowego. Kultura organizacyjna definiowana jest jako normy społeczne i systemy wartości sty- mulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania (Nogalski 1998: 105). De- shapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych, zasa- dach, które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością (Zbiegień- -Maciąg 1999). Natomiast C. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów (Sikorski 2002: 4).

Rysunek 2. Zależności między koncepcją zarządzania a kulturą organizacyjną Źródło: opracowanie własne na podstawie: Grajewski (2012): 127.

96 Anna Siemionek, Małgorzata Siemionek

rekrutacyjnej i czynny udział pracowników w rozwoju procedur controllingowych może generować dalszy wzrost ich akceptowalności. Z biegiem czasu, poprzez zmianę wzorców myślenia, może nastąpić zmiana zachowania pracowników. W procesie tym najważniej- szym działaniem jest prawidłowe, zrozumiałe i całościowe przełożenie celów organizacji na indywidualne cele zawodowe pojedynczych pracowników.

Uwagi końcowe

Podsumowując, należy zwrócić uwagę na to, że controlling jest jedną z koncepcji zarządza- nia, która może mieć wpływ na ewolucję kultury organizacyjnej. Można stwierdzić, iż kul- tura organizacyjna stanowi „swoisty drogowskaz, który prowadzi do sukcesu” (Kisielnicki 2001: 225). Jest to oczywiście możliwe tylko w takiej sytuacji, w której zostanie wybrana odpowiednia droga. Wówczas można liczyć na jej samoczynny rozwój, jak i na łatwiejsze przezwyciężanie ewentualnych sytuacji kryzysowych i problemów, jakie mogą pojawić się podczas funkcjonowania organizacji. Kultura organizacyjna scala, jednoczy, stabilizuje i zmniejsza niepewność istnienia w turbulentnym otoczeniu; jest wspólnym widzeniem re- agowania i zaspokajania potrzeb wszystkich pracowników. Istotne przy tym jest także to, aby kultura organizacyjna wraz z misją, celami i strategią oraz planami firmy pasowała do koncepcji projektu organizacji. Kultura niedostosowana do otoczenia i wyzwań, jakie stoją przed organizacją oraz nie uwzględniająca potrzeb i oczekiwań jej uczestników może stać się poważną barierą rozwoju organizacji. Reasumując, celem nauk o zarządzaniu jest próba odpowiedzi na liczne pytania wynika- jące ze współczesnych wyobrażeń przedsiębiorstwa. Niezależnie od wielopłaszczyznowej oceny efektów tych starań (rodzących się idei, podejść, koncepcji), świadczy to o rozwoju nauk o zarządzaniu (Suszyński 2010: 49).

Literatura

Analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem (1996), red. L. Bednarski, T. Waśniewski, Fundacja Rozwoju Ra- chunkowości w Polsce, t. 1, s. 19. Armstrong M. (2002), Zarządzanie zasobami ludzkimi , Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 241. Bartkus B., Glassman M., McAfee B. (2006), Mission statement Quality and Financial Performance , „European Management Journal”, vol. 24, issue 1, USA February, s. 86–94. Berliński L., Penc-Pietrzak I. (2004), Inżynieria projektowania strategii przedsiębiorstwa: konstrukcja i technolo- gia , Difin, Warszawa, s. 16. Bernstein P., Damodaran A. (1999), Zarządzanie inwestycjami , Wydawnictwo Liber, Warszawa, s. 29–32. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania , PWE, s. 391. Campbell A. (1997), Mission statements , „Long Range Planning”, vol. 30, issue 6, USA December, s. 931–932. Cummings S., Davies J. (1994), Mission, Vision, Fusion , „Long Range Planning”, vol. 27, no. 6. De Wit B, Meyer R. (2007), Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej przez analizowanie paradoksów , PWE, Warszawa, s. 346. Dresler Z., Czekaj J. (2005), Zarządzanie finansami przedsiębiorstw. Podstawy teorii , Wydawnictwo Naukowe PWN, wyd. III, Warszawa, s. 14. Drucker P.F. (1995), Zarządzanie w czasach burzliwych , Czytelnik, Warszawa, s. 9–11.

Miejsce controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem 97

Duraj J. (1996), Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym , PWE. Warszawa, s. 34. Gajdka J., Walińska G., Zarządzanie finansowe – teoria i praktyka , Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, War- szawa, s. 18. Gierszewska G. (2003), Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji , Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Han- dlu i Prawa, Warszawa, s. 18. Grajewski P. (2012), Procesowe zarządzanie organizacją , PWE, Warszawa, s. 101. Guilding C., Lamminmaki D., Drury C. (1998), Budgeting and standard costing practices in New Zealand and the United Kingdom , „The International Journal of Accounting”, vol. 33, issue 5, s. 569–588. Hansen S.C., Van der Stede W.A. (2004), Multiple facets of budgeting: an exploratory analysis , „Management Ac- counting Research”, vol. 15, issue 4, USA December, s. 415–439. Jensen M.C., Menckling W.H. (1976), Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure , „Journal of Financial Economics”, vol. 3 (4), s. 305–360. Khalifa (2012), Mission, purpose, and ambition: redefi ning the mission statement , „Journal of Strategy and Manage- ment”, vol. 5, issue 3, s. 236–251. Kisielnicki J. (2001), Zarządzanie organizacją , Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, Warsza- wa, s. 225. Klemm M., Sanderson S., Luffman G. (1991), Mission statements: Selling corporate values to employees , „Long Range Planning”, vol. 24, issue 3, USA June, s. 73–78. Kowal B. (2009), Zrównoważona Karta Wyników jako narzędzie realizacji strategii w przedsiębiorstwie górniczym węgla kamiennego , praca doktorska, Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica, Wydział Zarządza- nia, Kraków, s. 11. Krawczyk S. (2009), Controlling logistyczny w sieciach usług transportowych , Prace Naukowe Politechniki War- szawskiej, z. 69 Transport 2009, Wrocław, s. 89. Krupski R. (2005), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu , PWE, Warszawa, s. 28. Mehlan A. (2009), Controlling + Praktyczne pomoce controllingowe w Excelu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warsza- wa, s. 8. Mintzberg H. (1994) , That’s not „turbulence”, Chicken Little, it’s really opportunity , Strategy & Leadership, vol. 22, issue 6, s. 7–9. Mullane John V. (2002), T he mission statement is a strategic tool: when used property , Management Decision vol. 40, issue: 5, s. 448–455. Nogalski B. (1998), Kultura organizacyjna. Duch organizacji , Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyj- nego, Bydgoszcz, s. 105. Obłój K. (2007), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej , PWE, Warszawa, s. 389. Obłój K. (1998), Strategia sukcesu fi rmy , PWE, Warszawa, s. 2. Porter M.E. (2007), Czym jest strategia? , w: Sekrety skutecznych strategii , Harvard Business Review Polska. Rappaport A. (1986), Creating shareholder value: The new standard for business performance , New York: Free Press. Romanowska M. (2009), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie , PWE, Warszawa, s. 16. Rutka R., Czerska M. (2009), Kultura organizacji jako determinanta sprawności , w: Globalizacja a społeczne aspekty przeobrażeń i zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Difin, s. 416–427. Sikorski C. (2002), Kultura organizacyjna , C.H. Beck, Warszawa, s. 4. Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1992), Kierowanie , PWE, Warszawa, s. 23. Suszyński C. (2010), Ewolucja kategorii przedsiębiorstwa w procesie rozwoju nauk o zarządzaniu, w: Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarzadzaniu , red. S. Lachiewicz, B. Nogalski, Wolter Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 48–49. Vollmuth H. J. (2003), Controlling. Instrumenty od A do Z , Wydawnictwo Placet, Warszawa, s. 13. Waśniewski K. (2011), Decyzje inwestycyjne współczesnej korporacji – dylematy racjonalności , Krakowskie Towa- rzystwo Edukacyjne Sp. z o.o. – Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków, s. 23–33. Waśniewski T., Skoczylas W. (2004), Teoria i praktyka analizy finansowej w przedsiębiorstwie , Fundacja Rozwoju Ra- chunkowości w Polsce, Warszawa, s. 4. Zimniewicz K. (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania , PWE, Warszawa, s. 297.