Pobierz MODELOWANIE DZIAŁANIA ORGANIZACJI NA POZIOMIE ... i więcej Egzaminy w PDF z Teoria gier tylko na Docsity!
Modelowanie działania organizacji na poziomie epistemologicznym
TADEUSZ GOSPODAREK*
MODELOWANIE DZIAŁANIA
ORGANIZACJI NA POZIOMIE
EPISTEMOLOGICZNYM
Wprowadzenie
Modelowanie w naukach o zarządzaniu dotyczy różnorodnych zagadnień, naj- częściej złożonych. Stopień nieuporządkowania epistemologicznego funkcjonują- cych w literaturze przedmiotu modeli jest znaczący [4]. Dotyczy to zwłaszcza modeli metaforycznych, kognitywnych [5]. Wybór przez menedżera lub konsultanta bizne- sowego, najbardziej odpowiedniego modelu do rozwiązania konkretnego problemu z zakresu funkcjonowania organizacji, nastręcza na ogół problemy związane z luką wiedzy. W dodatku definicje licznych bytów pojawiających się w teorii zarządzania nie są jednoznaczne lub wystarczająco sformalizowane, co wiąże się z wprowadzaniem dodatkowej złożoności semantycznej do istniejącej już a priori złożoności i multi- dyscyplinarności opisów zagadnień merytorycznych. Stąd wynikają również kłopoty wyrażenia jakiegoś zjawiska lub procesu biznesowego w istniejącym języku formal- nym, np. matematyki, logiki czy informatyki, co wymaga jednoznaczności znaczenio- wej. Problem ten pojawia się szczególnie wtedy, gdy przedstawiciel nauk związanych z pomiarem próbuje porozumieć się z przedsiębiorcą, analitykiem biznesowym lub ekonomistą–humanistą. Brakuje wówczas często tego, co nazywamy interoperacyjno- ścią modeli na poziomie semantycznym. Innymi słowy, obie strony nie potrafią zna- leźć wspólnego języka quasi-formalnego, umożliwiającego wzajemnie jednoznaczne
- Dr hab.^ inż. Tadeusz Gospodarek, prof.^ WSB^ – Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu. (^1) Praca wykonana w ramach projektu badawczego WSB we Wrocławiu pt. Formalne obrazy organizacji, finansowana ze środków na działalność statutową WSB we Wrocławiu, rok 2018. Financial disclosure: This paper was a part of the scientific project Formal Pictures of Organization, supported by WSB Wroclaw from the statutory funds on 2018 year.
Tadeusz Gospodarek
rozumienie problemu. Najważniejszym przesłaniem jest wówczas stwierdzenie: jeżeli chcesz dojść do porozumienia – uporządkuj definicje we wspólnym języku.
Rysunek 1. Kaskada modelowania dla zagadnienia w języku formalnym
Źródło: opracowanie własne.
W tym kontekście jawi się cel niniejszego opracowania – ukazać modelowanie definiujące jako fundament wszelkich opracowań metodycznych i praktycznych, które następnie mają stanowić podstawę formalizacji w jakiejś formie mierzalnej, wyraża- nej w języku informatyki lub matematyki. Nie da się opracować metody pomiaro- wej, nawet quasi-ilościowej, o ile nie zostanie stworzony model semantyczny defi- niujący miarę i skalę. A ten nie powstanie, jeżeli nie ma jednoznacznej definicji tego, co będziemy mierzyć, i nie ma modelu eksperymentu dotyczącego sposobu wykona- nia tego pomiaru. Praca ma za zadanie uporządkować wiedzę o budowaniu modeli
Tadeusz Gospodarek
tego, co wiemy, w chwili t 1 , a jak to być powinno w chwili t 2 (na końcu). To jest luka intencjonalno-konsekwencjalna, którą każdy menedżer ma za zadanie pomniejszać na tyle, na ile się da, realizując projekty biznesowe. Dotyczy to wszelkich, racjonal- nych działań ludzkich. W filozofii podobny problem jest zwany gilotyną Hume’a [10]. Dobre zdefiniowanie luki intencjonalno-konsekwencjalnej dla danego problemu ekonomicznego stanowi źródło sukcesu jego modelowania i ewentualnej formalizacji. Przy tym ważniejsze w biznesie jest trafne prognozowanie i wielowymiarowe rozwa- żenie konsekwencji (analiza ryzyka, wrażliwości i scenariuszy zmienności otoczenia), aniżeli uzasadnianie za wszelką cenę słuszności bieżącej intencji, choćby najpiękniej- szej. Podejście intencjonalne ma przede wszystkim miejsce w decyzjach politycznych, związanych z gospodarką, gdzie dominuje bieżąca intencja umożliwiająca kupienie sobie potencjalnych wyborców lub zyskanie czasu na przesunięcie aktualnych pro- blemów ekonomicznych lub społecznych na jakąś przyszłość. Jest to ważniejsze od późniejszych konsekwencji ekonomicznych. A po pewnym czasie kolejna, najdosko- nalsza zmiana zastanawia się nad kwestią: jak do tego mogło dojść?! W biznesie takie działanie może zostać uznane za przestępstwo gospodarcze i być ścigane z mocy prawa. Tu bowiem liczy się ujęcie racjonalne, konsekwencjalne, a jed- nym z imperatywów menedżera jest redukcja niepewności przy podejmowaniu decy- zji i ograniczanie ryzyka, zgodnie z zasadą „biznes to nie jest hazard, ale bezpieczne zarabianie pieniędzy”. Stąd tak ważne są modele epistemologiczne, definiujące kie- runki działania i ujęcia funkcjonalne kwestii zarządzania organizacją. W modelowaniu działalności gospodarczej na poziomie epistemologicznym należy wyróżnić siedem zasadniczych modeli, z których można wywieść wszystkie pozostałe niższego rzędu:
- model luki intencjonalno-konsekwencjalnej (jako układ wiedzy o budowaniu kaskady modelowania dla danego przypadku);
- model organizacji w ujęciu systemowym (jako układ wiedzy o przedmiocie i pod - miocie zarządzania);
- model działalności gospodarczej (jako układ wiedzy o oddziaływaniu systemów generujących wartość z otoczeniem);
- model łańcucha wartości (jako układ wiedzy o funkcji celu i sposobie jej realiza- cji przy generowaniu wartości przez organizację);
- model strukturalny działania ryzyka (jako wiedza o luce intencjonalno-kon- sekwencjalnej w działalności gospodarczej spowodowanej niepewnością przy podejmowaniu decyzji);
- model etyczny działalności gospodarczej (jako wiedza o kryteriach aksjologicznych i moralnych działalności gospodarczej oraz jej ocenie w kategoriach dobra i zła wprowadzająca bariery de facto, a nie de iure na sposoby oddziaływania i relacje);
- Model warstwowy łańcucha dostaw (jako wiedza o optymalizacji struktury, jej zasobów, oddziaływań i relacji wynikający z ogólnego modelu łańcucha dostaw).
Modelowanie działania organizacji na poziomie epistemologicznym
- Model epistemologiczny organizacji
W literaturze przedmiotu istnieje wiele koncepcji organizacji [5] oraz modeli kognitywnych (metaforycznych) [15], takich jak: metafora organizacji jako maszyny, organizmu, mózgu, kultury… itp. Są to modele poziomu ontologicznego, gdzie pró- buje się oddać sens bytowania przez użycie porównania literackiego, zaczerpniętego z języka mówionego, a nie tego bardziej sformalizowanego, stosowanego w teorii ekonomii i zarządzania. Niestety, nie mają one nic wspólnego z poziomem episte- mologicznym definicji organizacji, co skutkuje między innymi niskim poziomem objaśniającym teorii nauk społecznych [4 s. 199–203]. Dlatego konieczne jest wpro- wadzenie do nauk o zarządzaniu określeń sformalizowanych, które mogłyby objąć jak najszerszy zakres sposobów bytowania organizacji w jej ekosystemie biznesowym. Sformułowania te powinny tworzyć spójny układ zdań, co uniemożliwia dowodze- nie jednocześnie prawdy i nieprawdy na ten sam temat, wychodząc z identycznych założeń [4, s. 79]. Nie było by wówczas tak licznej reprezentacji paradoksów zarzą- dzania, jaka obecnie występuje w literaturze. Na podstawie wyników rozważań nad zastosowaniem programów badawczych w sensie Lakatosa do zagadnienia demarkacji w zarządzania [8] oraz prac na defini- cją funkcji stanu organizacji [6] została sformułowana definicja systemowa organi- zacji na poziomie epistemologicznym, która pozwala na spójność wyprowadzenia modeli niższego rzędu (metodologicznych i semantycznych) oraz uzasadnia ist- nienie szeregu koncepcji dotyczących kierunków i sposobów działania podmiotów biznesowych [5, s. 75]. Definicja 1. Organizacją jest jakakolwiek struktura S = [U, O, R, P] określona na zbiorze obiektów ekonomicznych (zasobów) U zawierająca:
- niepusty zbiór U obiektów, nazywany zasobem struktury S ;
- uporządkowany zbiór O dozwolonych oddziaływań w S ;
- niepusty zbiór R relacji określonych w S ;
- niepusty zbiór P procesów zmiany stanu zasobów U , oddziaływań O lub relacji R ;
- układ sterowania rozwojem struktury S w czasie;
- zdefiniowane cele istnienia struktury S ;
- określoną miarę stanu struktury S i jej składników [U, O, R, P] w danej chwili. Z definicji 1 wynikają następujące określenia (definicje pochodne): Zbiór S jest systemem ekonomicznym (uporządkowaną strukturą S ) zdolnym generować wartość, o zdefiniowanym w danej chwili stanie i celach egzystencji. Zarządzanie strukturą S jest kontrolowanymi w czasie zmianami jej stanu, w tym zmianami jej elementów: dostępnych zasobów U , dozwolonych działań O oraz relacji R przez realizację procesów ze zbioru P.
Modelowanie działania organizacji na poziomie epistemologicznym
organizacji mogą prowadzić do tego samego celu biznesowego i być realizowane według różnych funkcji celu. Nie istnieje jedyna, uniwersalna forma organizacji odpowiednia dla dowolnego projektu biznesowego [14].
- Zasada maksymalnej różnorodności (prawo Ashby’ego). System jest tym bardziej stabilny, im bardziej różnorodne działania kontrolne są w nim zawarte. Oznacza to, że dla funkcjonowania systemu konieczna jest określona liczba dostępnych para- metrów sterujących. Różnorodność (zaburzeń) może być zrównoważona przez różnorodność (reakcji systemu) [2]. Jeśli system ma być stabilny, liczba stanów jego mechanizmu kontrolującego musi być większa lub równa od liczby stanów w sterowanym systemie. Dla przykładu, jeżeli system ma dokonać wyboru jed- nej z dwóch sytuacji, musi posiadać różnorodność co najmniej dwuelementową zachowań, związaną z tymi obiema sytuacjami.
- Zasada ograniczonej funkcjonalności systemu. Funkcjonalność systemu wzglę- dem jakiegoś kryterium użyteczności zależy od sprawności jego najsłabszego ele- mentu względem tego kryterium. Kryterium oceny może oznaczać: efektywność systemu, dynamikę, odporność na zakłócenia, elastyczność, produktywność itp. W przypadku organizacji realizującej określoną funkcję celu oznacza to koniecz- ność wyszukania najsłabszego elementu swojej struktury i poprawienie jego funk- cjonalności lub eliminację „wąskich gardeł” funkcjonalności.
- Zasada optymalności działania. „Najogólniejszą, najbardziej powszechną, głęboką i wyrazistą przyczyną wszystkiego jest optymalność”. Zasada ta należy do grupy aksjomatów centralnych filozofii natury, na których opieramy tworzone zdania i hipotezy [16, s. 47]. Sformułowanie to nie definiuje kryterium „optymalności”, ale uogólnia powszechnie przyjmowane fakty, że w działaniach biznesowych imperatywem są wszelkie optymalizacje kosztów, działania, ryzyka, podatków, czasu tworzenia itp. Optymalność działania stanowi fundament prakseologii, wykorzystywanej w maksymalnym stopniu przez japońskie standardy systemów produkcji [11]. Co wynika z zaakceptowania definicji 2? Przede wszystkim na mocy ogólnej teo- rii systemów można stwierdzić zachodzenie faktów dotyczących bytowania systemu opisujących zachowania organizacji.
- System podlega zasadzie ciągłości funkcjonowania w czasie. Reakcje na aktualne i przyszłe zdarzenia są zwykle efektem poprzednich zachowań, a rozwiązania problemów wynikają z istniejących aktualnie zasobów wiedzy, doświadczeń oraz różnorodności reakcji. Stąd wynikają modele drzew decyzyjnych [13], budowa- nie scenariuszy PEST oraz prognozy strategiczne [7]. Ciągłość funkcjonowania w czasie wiąże się bezpośrednio z ujęciem intencjonalno-konsekwencjalnym, uzasadniając istnienie luki wiedzy między intencją a konsekwencją.
- System podlega działaniu reguły przekory (jest elastyczny). Można to wyra- zić stwierdzeniem, że na każde działanie ze strony otoczenia, system odpowie
Tadeusz Gospodarek
przeciwdziałaniem niwelującym zaburzenia równowagi mikro–makro (reguła LeChatêliera). Jest to ujemne sprzężenie zwrotne, stanowiące fundament modelu semantycznego kontrolingu – Key Performance Indicators (KPI) [5, rozdz. 4.9.1].
- W systemach obowiązuje uśredniona stabilność całej struktury w czasie. Krót- kotrwałe polepszenia jednego, lokalnego parametru struktury może prowadzić do długotrwałych problemów i trudności w okresach przyszłych dla całości. Źle uwarunkowana inwestycja rozbudowy jednego działu lub elementu portfolio może spowodować problemy całej struktury w przyszłości.
- Każdy system wykazuje ograniczoną stabilność. Wynika to z ograniczeń zdol- ności jego reakcji na zaburzenie zewnętrzne ze względu na następujące kryteria: a. stopień różnorodności systemu (im większa komplikacja, tym mniejsza moż- liwość kontroli i sterowania systemem); b. zakres dopuszczalnej zmienności parametrów sterujących w czasie (im sys- tem jest bardziej elastyczny, tym wykazuje większe możliwości pozostania stabilnym); c. wielkość zaburzenia i czas jego trwania (im większe zaburzenie zewnętrzne i dłuższy czas jego trwania, tym system ma mniejsze szanse na zachowanie stabilności mikro–makro). Wszelkie działania makro skierowane przeciwko biznesowi (strukturom mikro) wywołują zgodnie z regułą przekory działania stabilizujące, skierowane przeciw zaburzeniom pochodzącym z otoczenia. Nie da się w nieskończoność podnosić podatków, wprowadzać barier i uciążliwości przez władze. Elastyczność struktur mikro jest ograniczona, a w stanie równowagi chwiejnej każde, nowe zaburze- nie może nie mieć odpowiednika wśród dostępnych różnorodności obronnych. Wbrew pozorom stosunkowo łatwo jest doprowadzić do katastroficznych zjawisk ekonomicznych w skali makro. Warto się nad tym problemem zastanawiać, albo- wiem gra systemów generujących wartość przeciwko otoczeniu jest fundamen- tem epistemologicznym działalności gospodarczej.
- Istnieje graniczny poziom złożoności procesu, który system musi realizować. Rozwiązanie systemowe zagadnienia biznesowego może być trudniejsze i gorsze jakościowo niż osiągalne innymi metodami. Przy tym łatwe rozwiązanie w ujęciu systemowym może nie istnieć wcale. Ujęcie systemowe rzadko posiada ilościowy model semantyczny, pozostając przede wszystkim na poziomie modelowania funk- cjonalności struktury stanowiącej organizację. Obiektywna konieczność stosowa- nia skończonej liczby zmiennych i równań używanych w analitycznym modelu formalnym nie pozwala na wnioskowanie pewne. Godzimy się z faktem istnienia ceteris paribus, sami go wprowadzając dla uproszczenia modeli funkcjonalnych aż do poziomu czarnej skrzynki. Tracimy świadomie możliwość wglądu do wnę- trza systemu i nie dajemy odpowiedzi na kwestię: jak system sobie z problemem poradził wewnętrznie. Ale często takie uproszczenie wystarcza.
Tadeusz Gospodarek
Z każdą z metafor kojarzymy wyobrażenia określonych zachowań bliższe naszemu rozumieniu. Jak zatem można przejść z poziomu ontologii, jej uposażenia ontycz- nego i sposobu bytowania do układu modeli na poziomie epistemologicznym? Przyj- mijmy, że w każdym przypadku organizacja jest zagadnieniem złożonym i nie da się rozpatrywać jej struktury oraz działania w ujęciu innym niż systemowe, choćby ze względu na udział człowieka w procesach biznesowych oraz adaptatywnym charak- terze oddziaływań organizacji z otoczeniem. Kultura jako byt przejawia się w społeczeństwach w formie realizacji procesów twórczych, wyróżnieniem się, sposobem bytowania jednostek przynależnych danej grupie kulturowej, sposobami interakcji z otoczeniem, przyjętymi normami moralnymi i etycznymi. Kultura określa typowe zachowania systemów otwartych. Jeżeli odniesiemy ów model do organizacji, to jest ona również systemem otwartym, z symbolicznym sposobem porozumiewania się i działaniem, odmiennym od działania innych. Wytwa- rza własne, kluczowe kompetencje oraz unikatowe zasoby klasy VRIN [4, rozdz. 5], umożliwiające indywidualizację charakteru organizacji, rozpoznawalność w otoczeniu oraz unikatowość kreowanej wartości. Biznes też kieruje się zasadami etycznymi. Już na podstawie tej pobieżnej analizy podobieństw uposażeń ontycznych dwóch powią- zanych metaforycznie bytów kultury i organizacji można zauważyć zasadność takiego ujęcia i to nawet na poziomie analogii, a nie tylko metafory kognitywnej. Teraz możliwe staje się przejście do modelu ujęcia systemowego, zaprezentowanego w publikacji. Struktura S, stanowiąca organizację, posiada: zbiór zasobów, który stara się doprowadzić do poziomu VRIN. Żeby to można było zrealizować, musi ona zbu- dować zbiór relacji wewnętrznych i zewnętrznych (wymiana informacji, budowanie wiedzy, uczenie się, samorefleksja). W tym momencie może rozpocząć oddziaływania z otoczeniem, albowiem tylko tam ujawnia się tworzona wartość. Te oddziaływania podlegają regulacjom zewnętrznym i wewnętrznym (moralność, normy etyczne, uwa- runkowania prawne). Pozostaje jeszcze zdefiniowanie procesów, które, podobnie jak w przypadku bytowania kultury w społeczeństwie, podlegają samodoskonaleniu sto- sownie do poziomu dostępnych zasobów, wiedzy, doświadczenia oraz informacji. Pro- duktem działania organizacji zawsze jest wartość, którą może zaakceptować otoczenie. I w tym miejscu dochodzimy do poziomu gry przeciwko otoczeniu. To owa gra pro- wadzona w sposób ciągły, steruje naszym systemem na zasadzie sprzężeń zwrotnych. Organizacja zmienia się, podobnie jak kultura zmienia się pod wpływem globalizacji.
- Model działalności gospodarczej
Z modelu systemowego organizacji oraz jej zachowań adaptatywnych, samoreflek- syjnych oraz wykorzystywania sprzężeń zwrotnych w optymalizacji funkcji celu jej działania, wynika pewien szczególny obraz modelu epistemologicznego, dotyczącego
Modelowanie działania organizacji na poziomie epistemologicznym
jej bytowania w ekosystemie biznesowym. Jest to zastosowanie koncepcji gry dwu- osobowej przeciwko otoczeniu o skończonej sumie w pewnym przedziale czasowym pomiędzy intencją podjęcia określonych działań akwizycyjnych, a konsekwencją zwią- zaną z oceną wyniku [5]. Lukę wiedzy dotyczącą stanu jak jest, a jak być powinno, wypełnia gra, która w sposób adaptatywny ustala równowagę pomiędzy graczami (por. rysunek 2), a tym samym redefiniuje równowagę mikro–makro. Definicja 3. Dana intencja organizacji X, dotycząca alokacji należącego do niej dobra D w otoczeniu i uznania go za wartość przez to otoczenie jako konsekwencję podjętych działań akwizycyjnych, stanowi grę dwuosobową, gdzie graczem nr 1 jest organizacja, a graczem nr 2 jest jej otoczenie, Definicja 4 (definicja gry). Gra dwuosobowa przeciwko otoczeniu składa się z następujących elementów:
- Strategii gracza nr 1, polegającej na alokacji w otoczeniu jak największej ilości dobra D za jak najwyższą cenę, wykorzystując do tego mechanizmy rynku oraz działania marketingowe.
- Strategii gracza nr 2, polegajej na blokowaniu alokacji dobra D w najbardziej złośliwy sposób, wykorzystując mechanizmy konkurencji rynkowej i działania regulacyjne.
- Wypłaty w postaci alokacji określonej (mierzalnej) ilości dobra D w otoczeniu i uznanie jego wartości W wyrażonej w jednostkach kapitałowych. Jak widać z powyższej definicji gry, każde nowe dobro wprowadzane na rynek zaburza istniejącą na nim równowagę, co powoduje przesunięcia kapitałowe między różnymi jego interesariuszami. Sytuacja wprowadzania nowego dobra na rynek jest konfliktem wieloosobowym, który można rozłożyć na szereg gier dwuosobowych o sumie niezerowej. Czasami zdarza się sytuacja, że akwizycja nowego dobra nie pogarsza pozycji pozostałych graczy. Jest to idealne działanie równowagowe w sen- sie Pareto [5, rozdz. 3.1.3], najbardziej pożądane i najczęściej związane z działaniami w niszach rynkowych dóbr komplementarnych do istniejących już na rynku. Nie- stety, w większości przypadków dopuszczenie do rynku dowolnych dóbr powoduje zwykle Pareto-nieoptymalne skutki w strukturze spożycia i zmianach preferencji konsumentów, przekładające się czasami na katastroficzne przemiany społeczno- -ekonomiczne. Jest to wytłumaczalne w pełni przez model systemowy działalności gospodarczej oparty na grze dwuosobowej przeciwko otoczeniu. Organizacja będąca producentem lub dysponentem określonego dobra poprzez swoich interesariuszy formułuje w chwili t 1 określoną intencję, zbieżną z funkcją celu. Bezpośrednim skutkiem fizycznej realizacji tej intencji jest alokacja dobra na rynku, zgodnie z zasadami prowadzonej gry akwizycyjnej, określonej przez definicję 3. Strategia dysponenta dobra polega na takim wykorzystaniu wiedzy, dostępnych zasobów z globalnego łańcucha dostaw oraz metod oddziaływania społecznego, żeby przekonać otoczenie posiadające ustaloną cywilizację, kulturę, ekonomię oraz
Modelowanie działania organizacji na poziomie epistemologicznym
- Model łańcucha wartości
Ujęcie systemowe, definiujące organizację jako strukturę, musi dostarczyć odpo- wiedzi na zasadniczą kwestię ontologiczną: jak bytuje organizacja i co jest celem jej egzystencji? Częściowej odpowiedzi udziela nam oryginalny model łańcucha warto- ści organizacji M. Portera [17]. Wymaga on uzupełnienia, uwzględniającego aspekty użycia wiedzy przy kreowaniu wartości i kluczowych kompetencji. Dodatkowo konieczne staje się ukierunkowanie modelu na biznesplan (model poziomu meto- dologicznego), który ukazuje cele działania poszczególnych podsystemów z obszaru pierwotnego łańcucha czynności kreujących wartość oraz metody oceny poziomu osiągnięcia tych celów.
Rysunek 3. Rozszerzony model łańcucha wartości organizacji
Źródło: opracowanie własne.
W okresie, gdy model M. Portera został opublikowany (1985 r.), kwestie zintegrowa- nej wymiany informacji w całej strukturze i operowanie skumulowanymi w chmurze zasobami wiedzy nie były brane pod uwagę, ponieważ technologia na to nie pozwa- lała. Dlatego w dzisiejszej wersji modelu konieczne staje się dodanie do czynności zarządzania z oryginalnego modelu (planowanie, koordynowanie, kontrola) dodat- kowego elementu – wymiany i obiegu informacji (por. rysunek 3). Bez tego trudno
Tadeusz Gospodarek
sobie wyobrazić poważniejszy system generujący wartość i wykorzystujący sprzęże- nia zwrotne w procesach autoadaptacji do warunków otoczenia. Rozwój technologii ICT wymusza ich uwzględnianie w budowaniu łańcuchów wartości oraz definiowa- niu łańcuchów dostaw na poziomie funkcjonalnym każdej organizacji. W powyższym modelu struktura i jej składowe oznaczają układ zasobów, który może być reprezentowany przez model mapy użycia zasobów RDF (Resource Description Fra- mework) na poziomie metodologicznym. Zbiór relacji z interesariuszami uwzględnia aspekty, takie jak: zarządzanie kadrami, systemy wynagrodzeń oraz systemy motywa- cji, a także opis zaspokojenia akcjonariuszy, urzędów skarbowych i innych na pozio - mie metodologicznym i semantycznym białej księgi zarządzania organizacją. Zbiór oddziaływań z otoczeniem zawiera w sobie epistemologiczny model łańcucha dostaw, a poza tym wszystkie modele metodologiczne realizacji wymiany wartości z otocze- niem oraz przepływów kapitałowych, wiedzy itd. Z kolei zbiór zasobów i kluczowych kompetencji organizacji jest bytem decydującym o jej tożsamości w otoczeniu oraz jej wyróżnieniem się na rynku. Kluczowe kompetencje pozwalają na użycie zasobu wiedzy w sposób oryginalny i przynależny danej organizacji. Równocześnie pozwalają na konwersję wiedzy niejawnej do poziomu ujawnienia umożliwiającego odpowiedź na kwestie: know-why, know-what, know-how, know-where i know-whom, związane z racjonalnością celu realizowanego biznesu. W końcu zbiór procesów i wymiany informacji umożliwia zbudowanie reprezentacji formalnej organizacji w formie mapy procesów wspieranej obiegiem dokumentów i informacji w całej strukturze. W ten sposób prezentowany model łańcucha wartości stanowi fundament dla każdego biz- nes planu, strategii czy też projektu tranzycji.
- Model definiowania ryzyka
Model łańcucha wartości podlega weryfikacji przez otoczenie, które zmienia się w sposób ciągły w czasie, a dodatkowo nie daje się opisać w formie skończonej liczby zmiennych i równań. Stąd ważnym aspektem staje się analiza ryzyka w każ- dym łańcuchu wartości, a co za tym idzie budowania układu modeli umożliwiają- cych na metodologiczne szacowania i symulacje wrażliwości systemów na zagrożenia zewnętrzne i wewnętrzne. Ograniczenie niepewności w podejmowaniu decyzji oraz redukcja ryzyka w biznesie stanowi imperatyw każdego menedżera. Nie dziwi zatem fakt, że we wszelkiej dokumentacji dotyczącej projektów inwestycyjnych, takich jak: studium wykonalności, biznes plan czy też strategia rozwoju, kwestie oszacowania ryzyka i ustalenia możliwości jego redukcji stanowią jeden z kluczowych aspektów. Ryzyko jest racjonalną ontologią teorii zarządzania, dla której określono modele epistemologiczne: definiowanie ryzyka, jego pochodzenie występowanie i skutki w powiązaniu z luką intencjonalno-konsekwencjalną działań gospodarczych. Episte-
Tadeusz Gospodarek
konieczność zbudowania własnego modelu metodologicznego postępowania dla każdego łańcucha wartości, a następnie zbudowania modelu semantycznego, doty- czącego jego pomiaru oraz redukcji, zgodnie z zaleceniami normatywnymi.
- Model epistemologiczny etyki biznesowej
Społeczna odpowiedzialność biznesu stanowi obecnie jeden z ważnych nurtów w zarządzaniu. Problematyka ta wiąże się przede wszystkim z występowaniem zja- wisk, takich jak: asymetria informacji między oferentem a rynkiem, wykorzystywa- nie dominującej pozycji, działania przestępcze, działania władz przeciwko własności, działalność polityczna w obszarach gospodarki i wiele innych. Model epistemolo- giczny prowadzi wówczas do układu czterech klas problemów: aspekty etyki cnoty, aspekty etyczne budowania struktury, aspekty etyki deontologicznej, aspekty aser- tywności (por. rysunek 5). Jest to punkt wyjścia do ustalania kryteriów aksjologicz- nych w kategoriach moralnych.
Rysunek 5. Aspekty etyczne biznesu
Źródło: opracowanie własne.
Modelowanie działania organizacji na poziomie epistemologicznym
Model etyczny, zaprezentowany na rysunku 5, ukazuje pewien zbiór zachowań organizacji i koncepcji zarządzania, gdy brany jest pod uwagę określony aspekt stra- tegii rozwoju, czy też gdy skupiamy się na dokumencie planistycznym typu bizne- splan. Jest to pewien zbiór samoograniczenia się w działaniach, pozostający w ści- słej relacji z definicją systemową organizacji. Warto zauważyć, że zbiór dozwolonych oddziaływań oraz relacji wiąże się ściśle z zasadami etycznymi, np.: „nie czyń dru- giemu, co tobie niemiłe”, albo „cokolwiek czynisz, czyń rozważnie i patrz końca”. To są ograniczenia wynikające z norm moralnych, które funkcjonują w danym otoczeniu biznesowym. Z nich można wywodzić metody postępowania akceptowane społecz- nie i modele poziomu funkcjonalnego (metodologiczno-semantyczne), korygujące bezwzględne optymalizacje ekonomiczne.
- Model epistemologiczny łańcucha dostaw
Ostatnim modelem, istotnym z punktu widzenia modelowania organizacji na poziomie koncepcji działania (model funkcjonalny ontologiczno-epistemologiczny, por. rysunek 1), jest trójwarstwowy układ łańcucha dostaw. Jest to układ trzech warstw logicznych powiązanych ze sobą określonymi rela- cjami. Organizacja może stanowić element jednej z nich. Dla przykładu – kreatorzy pierwotni potrzebują wsparcia usług profesjonalnych od warstwy kreatorów kom- plementarnych. Ci nie mogliby tworzyć wartości i oferować usług, gdyby nie było takich potrzeb ze strony pozostałych, dwóch warstw. Warstwa ustalających kryteria i reguły działania oddziaływuje na kreatorów wartości, nakładając na nich różne zobo - wiązania, normy, obowiązki oraz nakazy natury etycznej. Jest ona źródłem znacz- nej niepewności w działaniach kreatorów wartości ze względu na dominującą pozy- cję sprawczą określonych zachowań w otoczeniu biznesowym. Na przykład różne agendy rządowe przeszkadzają w prowadzeniu działalności gospodarczej, wprowa- dzając chaos regulacyjny do otocznia i wymuszając niekorzystne rozporządzanie zasobami przez organizacje. Model globalnego łańcucha dostaw (GSC) służy tworzeniu własnego, lokalnego łańcucha dostaw organizacji (LSC), powiązanego z jej łańcuchem wartości (stanowi jego element) na poziomie metodologicznym budowania biznesplanu. Na strukturę LSC mają istotny wpływ modele definiowania ryzyka (rysunek 4) oraz etyki biznesu (rysunek 5), wprowadzając korekty na dowolność ustalania relacji i oddziaływań. W ten sposób dopełnia się obraz koncepcyjny organizacji i możliwe jest skuteczne przejście do kolejnych etapów formalizacji jej obrazu.
Modelowanie działania organizacji na poziomie epistemologicznym
działalności biznesowej, dochodzimy do modelu bytowania systemu generującego wartość w formie łańcucha wartości. Na ten model nałożone zostają pewne więzy, których źródłem zasadniczym jest otoczenie. Jest to ryzyko, które ogranicza dowol- ność działania przez lukę wiedzy na poziomie decyzyjnym oraz normy moralne, które ograniczają sposoby oddziaływania lub budowania relacji. Końcowym efek- tem budowania modelu konceptualnego funkcjonowania organizacji jest ustalenie optymalnego lokalnego łańcucha dostaw skorelowanego z jej łańcuchem wartości, w którym się zawiera i jej ekosystemem biznesowym. Takie postępowanie umożli- wia utworzenie modelu metodologicznego (np. biznesplanu), który opisuje sposoby osiągnięcia zakładanych celów na poziomie zapytań know-why oraz know-what. Finalne modelowanie epistemologiczne znajduje swoje odzwierciedlenie w struktu- rze biznesplanu, który jako ustrukturyzowana całość stanowi dokument planistyczny na poziomie metodologicznym, definiujący przedsięwzięcie gospodarcze i opisujący jego cechy oraz sposoby realizacji. Z prezentowanego ujęcia wynika uzupełnienie koncepcji łańcucha wartości o aspekty związane w wykorzystaniem wiedzy oraz sys - temów IT. Przedstawiona koncepcja modelowania odpowiada twierdząco na posta- wione pytania badawcze, a w szczególności ukazuje spójność epistemologiczną ujęcia systemowego przy tworzeniu bazy wiedzy dla budowania modeli funkcjonalnych, metodologicznych i semantycznych. Ujęcie systemowe wykorzystujące lukę intencjo- nalno-konsekwencjalną ukazuje kierunki redukcji złożoności modeli funkcjonalnych i ich formalizację semantyczną, prowadzącą do interoperacyjności z modelami IT.
Bibliografia
[1] AIRMIC, ALARM, IRM, A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000, https://www.theirm.org/media/886062/ISO3100_ doc.pdf [20.03.2018]. [2] Ashby W. R., Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, London 1956. [3] Bertalanffy von. L., General System Theory. Foundations, Development, Applications, George Braziller, New York 1968 (wydanie polskie: Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowania, PWN, Warszawa 1984). [4] Gospodarek T., Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu, Wydawnictwo WWSZiP, Wałbrzych 2012, https://books.google.pl/books?id=Aoylq9TbUrsC&printsec=frontco- ver&hl=pl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false [20.03.2018]. [5] Gospodarek T., Biała księga zarządzania, Difin, Warszawa 2018. [6] Gospodarek T., Physical Reasoning in Management Science, “Acta Physica Polonica A” 2010, Vol. 17, No. 4, pp. 658–668, http://przyrbwn.icm.edu.pl/APP/SPIS/a117–4.html [20.03.2018].
Tadeusz Gospodarek
[7] Gospodarek T., Zarządzanie dla racjonalnego menedżera, Difin, Warszawa 2014. [8] Gospodarek T., Representative Management as a Rational Research Program in Kuhn- -Lakatos-Laudan Sense, “International Journal of Economics and Business Research” 2009, Vol. 1, No. 4, pp. 409–421. [9] Gospodarek T., Systemy ERP. Modelowanie, projektowanie, wdrażanie, Helion, Gliwice
[10] Hume D., A Treatise of Human Nature, Oxford, Clarendon Press, London 1965, p. 469 (reprint I wydania).
[11] Imai M., Kaizen, Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007.
[12] ISO 31000:2009, Risk management – Principles and guidelines (PN-ISO 31000: Zarządzanie ryzykiem – Zasady i wytyczne) http://sklep.pkn.pl/pn-iso-31000-2012p. html [20.03.2018].
[13] Jackson M., Staunton M., Zaawansowane modele finansowe z wykorzystaniem Excela i VBA, Helion, Gliwice 2004.
[14] Lawrence P. R., Lorsch J. W., Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Harvard University Press, Boston, MA 1967.
[15] Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.
[16] Pogorzelski W., O filozofii badań systemowych, Wydawnictwo Naukowe Scholar, War- szawa 2002.
[17] PorterM. E., Competitive advantage, Free Press, New York 1985 (wydanie polskie: Prze- waga konkurencyjna, Helion, Gliwice 2006).
[18] Sokal A., Brickmont J., Modne bzdury. O nadużywaniu pojęć z zakresu nauk ścisłych przez postmodernistycznych intelektualistów, Prószyński i Spółka, Warszawa 2004, https://fptbsp. files.wordpress.com/2011/04/modne-bzdury-a-sokal-j-bricmont1.pdf [20.03.2018].
[19] Ustawa o rachunkowości, Dz.U.z 1994 r. Nr 121 poz. 591, z dnia 29.09.1994, tekst jed- nolity na podstawie Dz.U. z 2016 r. poz. 1047, 2255, z 2017 r. poz. 61, 245.
[20] Wróblewski D. (red.), Zarządzanie ryzykiem. Przegląd wybranych metodyk, Wyd. CNBOP- -PIB, Józefów, 2015, https://www.cnbop.pl/wydawnictwa/ksiazki/zarzadzanie_ryzykiem. pdf [20.03.2018].
