Motywacja zasobami ludzkimi, Notatki z Logistyka, infrastruktura logistyczna

Pobierz Motywacja zasobami ludzkimi i więcej Notatki w PDF z Logistyka, infrastruktura logistyczna tylko na Docsity! Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2012 dr in . Jan Berny dr Micha! Adam Le"niewski dr in . Pawe! Górski Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach Motywacja w systemie zarz#dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu Motivation in human resource management system. Theoretical analysis of the problem Streszczenie: Motywacja jest wa n! funkcj! zarz!dzania zasobami ludzkimi. Stanowi tzw. mi"kki element zarz!dzania. Podstaw! ZZL jest system motywowania pracowników. W artykule podj"to prób" holistycznego spojrzenia na problem motywowania w systemie zarz!dzania za- sobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag" na wybranych teoriach motywacji, procesie mo- tywacji oraz motywowania pracowników w kontek#cie postrzegania pracy. Artyku$ niech b"dzie przyczynkiem do dalszej dyskusji dotycz!cej motywowania. S!owa kluczowe: motywacja, zarz dzanie zasobami ludzkimi, system motywowania Abstract: Motivation is an important function of human resource management. Represents the so-called. soft part of management. HRM system is the basis for motivating employees. The ar- ticle attempts a holistic approach to the problem of motivation in human resource management system. The authors focused attention on selected theories of motivation, the motivation and motivating employees work in the context of perception. Article may be a contribution to further discussion on motivation. Keywords: motivation, human resource management, motivation system Wst$p Zasoby ludzkie stanowi podstaw! rozwoju ka"dej organizacji. W wa- runkach konkurencji i post!puj cego procesu globalizacji pracownicy posia- daj cy umiej!tno#ci (odpowiednie dla danego przedsi!biorstwa) s cennym zasobem ludzkim. Ka"dy zasób musi podlega$ aprecjacji, dzi!ki której b!- dzie kszta%towana konkurencyjno#$ organizacji na rynku. W celu skuteczne- go podnoszenia warto#ci zasobu ludzkiego nale"y wdra"a$ odpowiedni dla ka"dej organizacji proces zarz dzania zasobami ludzkimi. Podstaw ZZL (zarz dzanie zasobami ludzkimi) jest system motywowania pracowników1. 1 Zob. M.A. Le#niewski, J. Berny, Motywowanie placowe i pozap$acowe w przedsi"biorstwie – uj"cie teoretyczne, [w:] Zeszyty Nnaukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Sie- dlcach nr 90, seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011, s. 97-110. 78 J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92 W artykule podj!to prób! holistycznego spojrzenia na problem motywowania w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag! na wybranych teoriach motywacji, procesie motywacji oraz motywowania pracowników w kontek#cie postrzegania pracy. Artyku% niech b!dzie przy- czynkiem do dalszej dyskusji dotycz cej motywowania. Zarz#dzanie zasobami ludzkimi w organizacji Jako#$ stosunków mi!dzyludzkich w organizacji jest uzale"niona od osobowo#ci kierownika oraz jego stylu zarz dzania. Donios%e znaczenie ma tu empatia, tzn. umiej!tno#$ wczuwania si! w sytuacje podw%adnych i rozu- mienia ich oraz tolerancja, czyli zdolno#$ do akceptacji odmiennych warto- #ci, pogl dów i postaw. Skuteczno#$ zachowa& kierowniczych uwarunkowa- na jest stylem, jaki preferuje mened"er w kierowaniu lud'mi. Sposób, w jaki kierownik zespo%u sprawuje w%adz!, ma niezwykle wa"ne znaczenie dla efektywno#ci dzia%ania podleg%ych mu pracowników. Efektywny kierownik to taki, który zapewnia swoim podw%adnym poczucie si%y zamiast niemocy, sprawia, "e pracownicy czuj si! odpowiedzialni za w%asne zachowania, pa- nuj nad nimi i kontroluj je. Zarz dzanie zasobami ludzkimi2 (z ang. human resource management) to strategiczne i spójne podej#cie do zarz dzania najbardziej warto#ciowymi aktywami organizacji – pracuj cymi w niej lud'mi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniaj si! do realizacji jej celów3. Zarz dzanie zasobami ludzkimi to metoda zarz dzania zatrudnieniem, zmierzaj ca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaanga"owanych i wykwalifikowanych pracowników, przy u"yciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych4. Zarz dzanie zasobami ludzkimi mo"na uwa"a$ za zestaw wzajemnie powi zanych dzia%a& maj cych uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne. Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kszta%towanie w%a#ciwych stosunków mi!dzy kadr kierownicz a pracowni- kami 5 . Cele zarz dzania zasobami ludzkimi mo"na sformu%owa$ nast!puj co6: 1. zapewnienie szeregu us%ug wspieraj cych cele przedsi!biorstwa i stano- wi cych element procesu kierowania organizacj ; 2. pozyskanie i zatrzyma- nie w firmie wykwalifikowanych, zaanga"owanych i dobrze umotywowanych pracowników; 3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych mo"liwo#ci ludzi – ich wk%adu, potencja%u i zdolno#ci do znalezienia zatrudnienia – przez zapew- nienie szkole& i ci g%ych szans rozwoju; 4. stworzenie klimatu umo"liwiaj - 2 Zob. J. Jarosi&ski, Zarz!dzanie personelem w przedsi"biorstwie pa%stwowym, „Polskie Koleje Pa&stwowe” 1944-1950, [w:] Zeszyty naukowe Wszechnicy (wi!tokrzyskiej, Kielce 2003, nr 16, s. 39-50. 3 http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011. 4 http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011. 5 http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011. 3 M. Armstrong, Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19. Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 81 ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 Wed%ug J. Reykowskiego w systemie pojawia si! napi!cie motywacyj- ne, gdy podmiot dostrze"e stan rzeczy, który móg%by zredukowa$ napi!cie, a tak"e gdy wytwarza si! u niego prze#wiadczenie, "e warto#$ gratyfikacji da si! osi gn $, powstaje proces motywacyjny, czyli tendencja do wykony- wania jakiej# okre#lonej czynno#ci. Spo#ród wielu teorii motywacji poznawczej, znaczna ich cz!#$ wyja#nia mechanizmy pobudzaj ce cz%owieka do dzia%ania w kategoriach pop!du i d "enia do jego redukcji, b d' d "enia do utrzymania optimum stymulacji i pobudzenia. H. Laguna przedstawia koncepcje motywacji do pracy opracowan przez D. McGregora. Twierdzi on, "e ka"da organizacja jest zbudowana zgodnie z pewnym zbiorem za%o"e& co do natury ludzkiej. Teoria ta zak%ada istnienie dwóch przeciwstawnych zestawów przekona&: X i Y. Wed%ug auto- ra teorii wi!kszo#$ organizacji opiera si! na teorii X, zgodnie z któr prze- ci!tna jednostka ludzka w sposób wrodzony nie lubi pracowa$ i robi wszyst- ko, by unikn $ pracy. Pracuje tylko dla zaspokojenia potrzeb materialnych. Ludzie reprezentuj cy t! grup! nie s godni zaufania, gdy" poza plecami szefa migaj si! od pracy. Teoria Y zawiera pogl dy, "e ludzie s w wi!k- szo#ci twórczy, posiadaj bogat wyobra'ni! i pomys%owo#$. W odpowied- nich warunkach cz%owiek taki nie tylko jest odpowiedzialny, lecz tak"e ocze- kuje, "e dana mu b!dzie odpowiedzialno#$ za wykonanie jakiego# przedsi!wzi!cia lub pracy. Teoria ta oparta jest na systemie kar i nagród. Badania wykazuj , "e zewn!trzne czynniki motywuj ce w postaci nagrody (premii, dobrego stopnia, pochwa%y itp.) lub kary (nagany, z%ego stopnia itp.) obni"aj aktywno#$ wewn!trznej motywacji. Dzieje si! tak na skutek zmiany postrzegania i umiejscawiania przyczyn dzia%ania (na zewn trz, a nie we- wn trz podmiotu) oraz obni"enia zwi zanego z tym poczucia sprawstwa, osobistego wp%ywu na sytuacje. Gdy cz%owiek jest motywowany zewn!trznie, wybiera on naj%atwiejsz drog!, gdy" zwi!ksza to szans! na uzyskanie na- grody. Zewn!trzna motywacja mo"e na przyk%ad obni"y$ ch!$ uczniów do nauki 14 . Teorie motywacji – zarys problemu 15 Zrozumienie motywacji, czyli tego, co wywo%uje, ukierunkowuje i moty- wuje zachowania ludzi – zawsze by%o wa"ne dla kierowników, poniewa" pracuj oni z lud'mi i przez ludzi. Jednak"e zachowania ludzi s skompliko- wane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze %atwo jest rozró"ni$ ich motywa- cj!. Istnieje wiele teorii motywacji. Wi!kszo#$ z nich ró"ni si! pod wzgl!dem wskazówek dotycz cych tego, co kierownik powinien zrobi$, aby uzyska$ najwi!ksz efektywno#$ podw%adnych. Jednak"e wi!kszo#$ kierowników osi gaj cych powodzenie przekona%a si! w praktyce, "e ludzie silnie reaguj 14 M. Juchnowicz, T. Rostkowski, *. Sienkiewicz, Narz"dzia i praktyka zarz!dzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003, s. 80. 15 W podrozdziale tym poruszany jest ogólnie problem teorii motywacji, tzw. holistyczne spoj- rzenie. 82 J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92 na pochwa%y i zach!ty – wyra"ane nie tylko s%owami, ale i czynami – i "e do tego, by po#wi!cali organizacji najwi!kszy wysi%ek, musz mie$ #wiadomo#$ powodzenia w pracy. Proces motywacyjny ma charakter dynamiczny i wi "e si! z zaspokoje- niem okre#lonej potrzeby, maj cej znaczenie emocjonalne dla "ycia i rozwo- ju cz%owieka. Sk%adowe procesu motywacyjnego obejmuj : u"yteczno#$ celu (wyniku) i subiektywne prawdopodobie&stwo jego osi gni!cia. U"yteczno#$ celu zale"y od wielko#ci napi!cia motywacyjnego i od wielko#ci gratyfikacyj- nej celu (wyniku). Napi!cie motywacyjne zale"y od poziomu zaspokojenia okre#lonej potrzeby. A. Maslow16 buduj c swoj teori! potrzeb inspirowa% si! osi gni!ciami szko%y stosunków spo%ecznych E. Mayo17. Postawi% on hipote- z!, "e cz%owiek w swoim dzia%aniu d "y do zaspokojenia zespo%u potrzeb, za# zespo%y te tworz logiczn hierarchi!, któr mo"na przedstawi$ nast!pu- j co (w kolejno#ci od potrzeb podstawowych do z%o"onych): 1. potrzeby fizjologiczne, 2. potrzeby bezpiecze&stwa, 3. potrzeby spo%eczne, 4. potrze- by uznania, 5. potrzeby samorealizacji. 16 Abraham Harold Maslow (ur. 1 kwietnia 1908 w Nowym Jorku – zm. 8 czerwca 1970 w Menlo Park), ameryka&ski psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jeden z najwa"niejszych przed- stawicieli nurtu psychologii humanistycznej i psychologii transpersonalnej. Urodzi% si! w Nowym Jorku jako najstarsze z siedmiorga dzieci rosyjskich +ydów przyby%ych do Stanów Zjednoczo- nych. Pomimo braku wykszta%cenia rodzice nalegali, by najstarszy syn studiowa% prawo. Po- s%uszny rodzicom Abraham rozpocz % studia na City College of New York. Szybko jednak prze- niós% si! na University of Wisconsin, gdzie w 1930 roku otrzyma% tytu% licencjata (Bachelor), a w 1931 r. magistra, by w 1934 r. obroni$ doktorat. Rok pó'niej powróci% do Nowego Jorku; badania kontynuowa% na Columbia University. W latach 1937-1951 by% profesorem psychologii w Brooklyn College w Nowym Jorku, gdzie pozna% Karen Horney, Ericha Fromma, Ruth Bene- dict i innych. W 1951 zwi za% si! z Brandeis University w Waltham - najpierw jako profesor, a nast!pnie jako dziekan Wydzia%u Psychologii. W latach pi!$dziesi tych XX wieku wraz z Carlem Rogersem i Rollo Mayem utworzy% psychologi! humanistyczn , okre#lan jako „Trze- cia Si%a", b!d c alternatyw wobec szkó% ortodoksyjnej psychoanalizy z jednej a behawiory- zmu z drugiej strony. By% za%o"ycielem i wydawc czasopism "Journal of Humanistic Psycho- logy" i "Journal of Transpersonal Psychology". W latach 1967-1968 pe%ni% funkcj! przewodnicz cego Ameryka&skiego Towarzystwa Psychologicznego. W roku 1954 ukaza%a si! ksi "ka, której zawdzi!cza swoj s%aw! - Motivation and Personality. Rozwin % w niej teori! hie- rarchii potrzeb ludzkich (tzw. piramidy Maslowa), któr przedstawi% pierwotnie w: A. Maslow, A Theory of Human Motivation, [w:] „Psychological Review” lipiec 1943, s. 370–396. Zmar% na atak serca w Menlo Park w Kalifornii. )ród%o: http://pl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow z dnia 21.09.2011. 17 Elton Mayo (1880-1949) - socjolog ameryka&ski; 1926-47 prof. Harvard University w Cam- bridge; jeden z twórców i g%ównych przedstawicieli socjologii przemys%u w Stanach Zjednoczo- nych, twórca teorii human relations; "The Human Problem of Industrial Civilization" (1933). Efekt Hawthorne. W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego wspó%pracownicy zostali zaproszeni przez in- "ynierów Western Electric do wzi!cia udzia%u w pracach nad badaniem wydajno#ci robotników w jednym z zak%adów. Podczas eksperymentów w zak%adach w Hawthorne Mayo stwierdzi%, i" zach!ty materialne nie by%y przyczyn wzrostu wydajno#ci pracy, ale "e wzrost ten wywo%any zosta% poprzez wyró"nienie i po#wi!cenie uwagi pracownikom. Doszed% do wniosku, "e pracow- nicy b!d usilniej pracowa$, je#li uznaj , "e kierownictwo troszczy si! o ich dobrobyt i je#li nad- zór b!dzie im po#wi!ca$ szczególn uwag!. Stwierdzi% równie", "e ludzi ceni sobie przynale"- no#$ do grup nieformalnych tworz cych si! w organizacjach na zasadzie przyja'ni, wspó%pracy. Dobrze by%oby, aby owe grupy nieformalne przekszta%ci$ w grupy formalne. Zjawisko to z cza- sem zosta%o nazwane efektem Hawthorne. )ród%o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo z dnia 21.09.2011. Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 83 ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 A. Maslow twierdzi%, "e musz by$ zaspokojone przede wszystkim po- trzeby ni"szego rz!du, aby by%o mo"liwe zaspokojenie potrzeb wy"szego rz!du. W przypadku, gdy potrzeba ni"szego rz!du zostaje zaspokojona, to przestaje ona stanowi$ 'ród%o motywacji. Oprócz wymienionych potrzeb, Maslow wyró"ni% równie" tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodat- kowe nale"y rozumie$ takie, które maj ujawnia$ si! tylko u niektórych ludzi. Mog to by$ potrzeby wiedzy czy te" potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslo- wa trudno jest o nich cokolwiek powiedzie$, gdy" nie zosta%y jeszcze do- g%!bnie poznane, ale mo"na próbowa$ wi za$ je z potrzebami samorealiza- cji 18 . Zachowanie cz%owieka wed%ug teorii potrzeb okre#lone jest przez dwa prawa: prawo homeostazy i prawo wzmacniania. Prawo homeostazy mówi o d "eniu do równowagi potrzeb ni"szego rz!du. Oznacza to, "e niezaspo- kojenie potrzeb ni"szego rz!du b!dzie narusza$ ustalon równowag! orga- nizmu cz%owieka, za# ich zaspokojenie b!dzie t! równowag! przywraca$ i stan napi!cia zniknie. Prawo wzmacniania ma zastosowanie do potrzeb wy"szego rz!du. Wed%ug tego prawa zaspokojenie wy"szych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wr!cz przeciwnie, cz%owiek odczuwa je jako przy- jemne i b!dzie d "y% do ich wzmocnienia. W motywowaniu zasobów ludzkich wa"n rol! odgrywa nat!"enie mo- tywacji oraz sprawno#$ dzia%ania. Mi!dzy nat!"eniem motywacji a sprawno- #ci dzia%ania istnieje silna zale"no#$, która zosta%a uj!ta w prawa Yerkesa- -Dodsona. Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona g%osi, "e w miar" wzrostu na- t" enia motywacji sprawno#& dzia$ania wzrasta do pewnego poziomu, po czym zaczyna spada&, a przy bardzo wysokim nat" eniu motywacji spraw- no#& dzia$ania znów jest niska. Drugie prawo Yerkesa-Dodsona g%osi, "e w rozwi!zywaniu zadania $atwego najwi"ksz! sprawno#& dzia$ania osi!ga si" przy wysokim poziomie motywacji, za# w rozwi!zaniu zada% trudnych - przy niskim poziomie motywacji 19 . Opisuj c zachowania organizacyjne z punktu widzenia procesów moty- wacyjnych stworzono wiele szczegó%owych koncepcji wyja#niaj cych efek- tywno#$ tego typu zachowa&. Wszystkie te koncepcje odwo%uj si! do po- trzeb cz%owieka20. Tradycyjne uj!cie motywacji opiera si! na za%o"eniach tzw. naukowej szko%y organizacji F.W. Taylora.21 Inspiracj dla tej szko%y by%y stosunki pa- nuj ce w feudalizmie, gdzie zarz dzaj cy mia% w%adz!, za# podw%adny zo- 18 Tam"e, s. 365. 19 http://www.charaktery.eu/slownik-psychologiczny/P/66/Prawo-Yerkesa-Dodsona/ z dnia 20.09.2011. 20 G. *ukasiewicz, Rozwój kompetencji pracowników, Poltex, Warszawa 2002, s. 28. 21 Frederick Winslow Taylor by% jednym z g%ównych przedstawicieli nurtu in"ynierskiego (indu- strial engineering) w nauce organizacji i zarz dzania. Nurt ten zajmowa% si! organizacj proce- sów produkcyjnych i us%ugowych w ró"nych dziedzinach gospodarki. Taylor stworzy% koncepcj! zarz dzania funkcjonalnego, zwan systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który wprowadza% o#miu mistrzów, z których czterech zajmowa%o stanowiska do spraw: zlecania ro- bót, opracowywania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie w dziale organizacji, a pozosta%ych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jako#ci i utrzymania ruchu. )ród%o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Frederick_Winslow_Taylor z dnia 21.09.2011. 86 J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92 Uwzgl!dniaj c fakt, "e motywacja jest jednym z wa"niejszych czynni- ków decyduj cych o efektywno#ci danej organizacji, bardzo istotne jest, aby proces motywacji odbywa% si! uporz dkowanymi etapami. Nale"y zawsze uwzgl!dnia$ takie elementy procesu, jak: mo"liwo#ci i ocena zaspokojenia potrzeb, dobór odpowiednich nagród i kar czy umiej!tno#$ okre#lenia kon- kretnych dzia%a& oraz ich efektów. Wszystkie wymienione czynniki maj ogromny wp%yw na wykonywan prac! osób zatrudnionych, przyczyniaj si! do odnoszenia zarówno sukcesów, jak i pora"ek, dlatego niezb!dne jest ich umiej!tne zastosowanie w procesie motywacji. Motywacja to proces psychicznej regulacji, od którego zale"y kierunek ludzkich czynno#ci oraz ilo#$ energii, jak na realizacj! danego kierunku cz%owiek jest gotów po#wi!ci$. Tak wi!c motywacja to proces wewn!trzny, warunkuj cy d "enie ku okre#lonym celom. Cele takie mo"na podzieli$ na dwie klasy: 1. na cele dodatnie, tj. takie, do osi gni!cia których zmierzamy (dobry stopie&, pochwa%a, popularno#$ w otoczeniu, sympatie innych), 2. cele ujemne, czyli takie, których staramy si! unikn $ (krytyka, z%y stopie&, niech!$ innych osób, pogarda innych, uszkodzenia cia%a). W podobny sposób mo"na podzieli$ procesy motywacyjne, mówi c o motywacji dodatniej, warunkuj cej „d "enie do” i motywacji ujemnej - obawa lub niech!$. Pragnienia i obawy maj pewne cechy wspólne ze wszystkimi innymi procesami motywacyjnymi. Trzy z nich mo"na uzna$ za podstawowe: 1. Procesy motywacyjne maj kierunek - pragnienia pobudzaj do osi gni!- cia przedmiotu pragnie&, a obawy do unikni!cia 'ród%a obaw; 2. Procesy motywacyjne posiadaj nat!"enie - znaczy to, "e pobudzenie pragnie& lub obaw powoduje w nast!pstwie stan podniecenia, podekscytowania, tj. zmia- ny energetyczne w zachowaniu (przyrost lub spadek si%); 3. Procesom mo- tywacyjnym towarzysz w przypadku realizacji dodatnie, a w razie niemo"- no#ci ujemne stany emocjonalne (przykro#$, przyjemno#$). Motywowanie pracowników a postrzeganie pracy Wed%ug D. Nadlera i E. Lawlera, teoria oczekiwa& wobec pracy opiera si! na czterech za%o"eniach dotycz cych zachowa& ludzi w organizacji: 1. Zachowanie jest wyznaczone przez wypadkow si% danej osoby i #rodowiska. Ludzie maj odmienne potrzeby i oczekiwania, ukszta%towane przez poprzednie do#wiadczenia, które wp%ywaj na ich reakcje na #rodowi- sko pracy. Ró"ne #rodowiska pracy zazwyczaj powoduj odmienne zacho- wania ludzi. 2. Ludzie podejmuj #wiadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach. Decyzje te mog dotyczy$ zarówno zachowa& cz%onkow- skich – przychodzenia do pracy, pozostawania w pracy, przynale"no#ci do organizacji, jak równie" zachowa& roboczych – jak ci!"ko pracowa$ przy wykonywaniu zada&. Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu 87 ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 3. Ludzie maj ró"ne potrzeby, pragnienia i cele. Ludzi zadowalaj lub za- spokajaj odmienne wyniki. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zro- zumienia, jak najlepiej mo"na motywowa$ i nagradza$ danego cz%owieka. 4. Ludzie wybieraj wariant zachowania na podstawie oczekiwa&, "e dane zachowanie doprowadzi do po" danego wyniku. Ludzie sk%onni s po- st!powa$ w taki sposób, który – w ich przekonaniu – przyniesie im nagrod! i pozwoli unikn $ zachowa&, które – wed%ug ich oceny – przynios im niepo- " dane konsekwencje28. Za%o"enia te podsumowuje tzw. model oczekiwa&, sk%adaj cy si! z trzech g%ównych cz!#ci: oczekiwa& dzia%a& i wyników, war- to#ci oraz oczekiwa& wysi%ków i efektywno#ci. Oczekiwania dzia!a% i wyników. Osoby podejmuj ce lub rozwa"aj ce okre#lone zachowanie oczekuj pewnych konsekwencji. Warto"&. Wynik okre#lonego zachowania ma warto#$ motywacyjn specy- ficzn dla danej osoby. Warto#$, okre#lana przez dan osob!, nie jest obiek- tywn cech samego wyniku, w danej sytuacji jest ona ró"na dla ró"nych osób. Oczekiwania wysi!ku i efektywno"ci. Oczekiwanie co do tego, jak trudno b!dzie skutecznie dzia%a$, równie" wp%ywa na decyzj! o rozpocz!ciu dzia%ania. W sytuacji wyboru dana osoba na ogó% wybierze taki poziom efek- tywno#ci, który daje najwi!ksze szanse uzyskania po" danego wyniku. Wy- niki wewn!trzne odczuwane s bezpo#rednio przez dan osob! po skutecz- nym wykonaniu zadania. Nale" do nich: poczucie dokona&, zwi!kszone poczucie w%asnej warto#ci, uzyskanie nowych umiej!tno#ci. Wyniki ze- wn!trzne s dzie%em kogo# z zewn trz, jak prze%o"ony lub grupa robocza. S to nagrody, pochwa%y, awanse. Dany poziom osi gni!$ mo"e wi za$ si! z kilkoma wynikami, z których ka"dy ma okre#lon warto#$. Warto#$ niektó- rych z tych wyników mo"e nawet wi za$ si! z oczekiwaniem, "e doprowa- dz one do dalszych osi gni!$. Inne podej#cie do motywowania, zwane teori sprawiedliwo#ci lub teo- ri niesprawiedliwo#ci, opiera si! na za%o"eniu, "e wa"nym czynnikiem mo- tywacji, efektywno#ci i zadowolenia jest indywidualna ocena pracownika co do sprawiedliwo#ci czy s%uszno#ci otrzymanej nagrody. Sprawiedliwo#$ mo"- na okre#li$ jako stosunek nak%adów pracy pracownika – jego wysi%ków lub umiej!tno#ci do uzyskanych przez niego nagród, jak wynagrodzenie czy awans, w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nak%ady. Teoria sprawiedliwo#ci utrzymuje, "e motywacja, efektywno#$ i zadowolenie danej osoby zale" od jej subiektywnej oceny poziomu w%asnego stosunku nak%adów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku w przypadku innych w podobnej sytuacji. Wi!kszo#$ omówie& i bada& nad teori sprawiedliwo#ci koncentruje si! na pieni dzach jako nagrodzie uwa"anej za najbardziej licz c si! w miej- scu pracy. Ludzie porównuj to, ile im si! p%aci za ich wysi%ki, z tym, ile otrzymuj inni w podobnych sytuacjach. Je#li uwa"aj , "e wyst!puje nie- sprawiedliwo#$, powstaje w nich stan napi!cia. Staraj si! roz%adowa$ to napi!cie odpowiednio dostosowuj c swoje zachowania29. 28 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 375-376. 29 M. Sidor-Rz dkowska, Kompetencje…, op. cit., s. 30. 88 J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92 Badania wykaza%y, "e reakcja na niesprawiedliwo#$ zale"y od do#wiad- czania niesprawiedliwo#ci przez dana osob!. R.A. Cosier i D.R. Dalton wskazuj , "e stosunki w pracy nie s statyczne i "e niesprawiedliwo#$ za- zwyczaj nie wyst!puje jako zdarzenie izolowane czy jednorazowe. Uwa"aj , "e istnieje pewien próg, do którego dana osoba jest w stanie tolerowa$ wiele niesprawiedliwych zdarze&. Jednak"e kiedy ju" „ostatnia kropla przeleje si!”, gdy stosunkowo drobna niesprawiedliwo#$ przekroczy granice tolerancji, efektem b!dzie skrajna i pozornie przesadna reakcja. Ludzie ró"ni si! i ich metody redukowania niesprawiedliwo#ci mog si! te" ró"ni$. Niektórzy b!d wyszukiwa$ uzasadnie&, "e ich wysi%ki by%y wi!ksze lub mniejsze, ni" pocz tkowo s dzili albo "e nagrody s wi!ksze lub mniejsze. Na przyk%ad kto#, kto nie otrzyma% awansu, mo"e, "e wcze#niej oczekiwane przez niego stanowisko wi "e si! ze zbyt du" odpowiedzialno- #ci . Inni mog stara$ si! nak%oni$ innych pracowników, z którymi si! po- równuj , do zmiany zachowa&, na przyk%ad namawia$ cz%onków zespo%u otrzymuj cych tak sam p%ac!, lecz wk%adaj cych w ni mniej wysi%ku, do jego zwi!kszenia, albo sk%ania$ bardzo wydajnych pracowników do tego, by przestali wydajnie pracowa$, co pozosta%ych stawia w z%ym #wietle. Z teorii sprawiedliwo#ci dla kierowników wynika kilka wniosków, a najwa"niejszy jest ten, "e dla wi!kszo#ci ludzi nagrody, aby mia%y charakter motywacyjny, mu- sz by$ uwa"ane za motywacyjne30. Podsumowanie System motywowania musi podlega$ permanentnym modyfikacjom w organizacji pod wp%ywem otoczenia wewn!trznego i zewn!trznego. Moty- wowanie pracowników, aby by%o skuteczne, musi opiera$ si! na korzystaniu z dorobku ró"nych teorii zwi zanych z motywowaniem i ma by$ dostosowa- ny do potrzeb pracowników danej organizacji. Motywowanie w organizacji powinno by$ budowane od strony danego podmiotu (organizacji) oraz od strony samego pracownika. Cz%owiek w organizacji musi kszta%towa$ moty- wacj! wewn!trzn , czyli ch!$ pracy i podejmowanie licznych dzia%a& do osi gni!cia danego celu. Motywowanie mo"na rozpatrywa$ w kontek#cie za- rz dzania ogólnego jako funkcj! zarz dzania oraz w kontek#cie budowania systemu ZZL. Nie ma gotowej recepty na osi gni!cie sukcesu przez pryzmat motywowania pracowników. Organizacja, aby mog%a przetrwa$, musi kszta%- towa$ system motywowania. Dorobek teorii motywowania mo"e pos%u"y$ do tworzenia systemu odpowiedzialnego za efektywno#$ pracowników. Bibliografia Armstrong M., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. 30 Tam"e, s. 377-378.