Pobierz Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie i więcej Publikacje w PDF z Administracja tylko na Docsity!
Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 90 Seria: Administracja i Zarządzanie 2011
dr Michał Adam Leśniewski Prezes Oddziału Kieleckiego TNOiK dr Jan Berny Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach
Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie
– ujęcie teoretyczne
Motivating salary and non-wage labor in the enterprise
- a theoretical approach
Streszczenie: Motywacja jest jedną z funkcji zarządzania. Stanowi ona nieodłączny element rozwoju zasobów ludzkich. Każda organizacja powinna posiadać własny system motywacji. Właściwy system motywacji może być stworzony pod warunkiem, że organizacja rozpozna po- trzeby swoich pracowników. Artykuł prezentuje motywację płacową i pozapłacową w aspekcie teoretycznym.
Abstract: Motivation is one of the functions of management. It is an integral part of human resource development. Each organization should have their own system of motivation. Appropriate system of incentives can be created, provided that the organization recognizes the needs of their employees. The article presents the wage and non-wage incentives in the theoretical aspects.
Wstęp
O efektywności pracownika decyduje wiele czynników związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich należy motywacja. Jest ona ro- zumiana jako proces rządzący wyborem, którego dokonuje jednostka, kieru- jąc się dążeniem do osiągnięcia celów będących wynikiem cenionych przez nią wartości, tj. tego wszystkiego, co jest godne jej pożądania; ma rzeczywi- stą lub wyobrażalną zdolność do zaspokajania potrzeb. W każdym procesie kierowania zespołami ludzkimi trzeba motywację właściwie rozbudzać i kształtować. Takie kierowanie motywacją wymaga systemowego podejścia do jej treści i czynników (motywatorów), a także tworzenia w przedsiębior- stwie sytuacji motywacyjnych. Dlatego też każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, któ- rego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. Brak ta- kiego systemu może powodować ograniczenie aktywności zawodowej nie- których pracowników jedynie do pobierania wynagrodzenia.
98 M.A. Leśniewski, J. Berny
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011 ZN nr 90
Pojęcie motywacji
Zdaniem M. Armstronga, motywację opisać można jako zachowanie ukierunkowane na cele. Ludzie motywowani są, gdy spodziewają się, że tryb postępowania doprowadzi ich do osiągnięcia celu i cenionej nagrody – takiej, która zaspokoi ich potrzeby^1. Według S. Borkowskiej, motywacja – to stan wewnętrzny człowieka mający wymiar atrybutowy, natomiast motywowanie ma wymiar czynnościo- wy, funkcjonalny, polegający na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości, oczekiwań dla osiągnięcia celów materialnych. Mo- tywowanie zatem polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania (pobudki) uruchamiające jego aktywność. Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i in- strumentów oddziaływania na człowieka. Jest to świadome oddziaływania na motywację pracowników albo też tworzenie systemu bodźców mających swe źródło w otoczeniu pracownika. Zagadnienie motywacji pojawia się zwykle tam, gdzie podejmuje się próby określenia przyczyn i czynników wpływających na ludzkie działania, postawy ora sposoby i narzędzia, którymi można je kształtować^2. Według Cz. Sikorskiego, motywacja rozumiana jest jako proces nieod- łącznie towarzyszący procesom wymiany między pracownikami a zatrudnia- jącą go organizacją. Wymiana jest istotą motywacji. Pracownik chcąc uzy- skać określoną wartości, zawsze musi za nie zapłacić organizacji określonym wkładem własnym. Motywacja to zatem nic innego, jak goto- wość do pewnego wkładu, do poniesienia pewnych kosztów, po to, aby uzy- skać coś dla siebie cennego. Motywacja jest tym większa, im więcej jeste- śmy gotowi poświęcić, aby osiągnąć oczekiwaną nagrodę. W teorii wymiany obowiązuje zasada wzajemności. Tym więcej można zaoferować drugiej stronie, im wyższych nagród się oczekuje^3. Motywacja jest wolą działania. Aby maksymalnie wykorzystywać potencjał pracowników i dostarczyć im właściwej motywacji, coraz więcej firm przechodzi z systemu rozkazuj i rządź na radź i zatwierdzaj. Zmiana ta wynika z przekonania, że nagradzanie do- brej pracy jest skuteczniejsze niż karanie za popełniane błędy^4. Motywacja jest też określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała – ma- rzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany – który pobu- dza daną osobę i skłania ją do podjęcia działania. Motywacja wewnętrzna znajduje odbicie w czterech stanach psychologicznych obrazujących nasta- wienie danej osoby do wykonywania zadania 5 :
(^1) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 211. (^2) S. Borkowska, Systemy motywowania w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1985, s. 11. (^3) Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikami a organizacją,
Difin, Warszawa 2004, s. 7. 4
5 R. Heller,^ Motywowanie pracowników , Wiedza i^ Życie, Warszawa 2000, s. 6 R. Quinn, E. Faerman, Thompson M.P., McGrath M.R., Profesjonalne zarządzanie , PWE, Warszawa 2007, s. 269.
100 M.A. Leśniewski, J. Berny
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011 ZN nr 90
można jej również użytkować identycznie jak każdego innego towaru. Pro- ponowano traktowanie płacy nie jako ceny, ale dochodu z pracy 11. A. Melich uważa, że coraz bardziej zaciera się granica między takim po- jęciem, jak dochód, wynagrodzenie za pracę i płaca. Płaca jest zdaniem au- tora rodzajem wynagrodzenia za pracę, stanowiącym ekwiwalent za nakład i efekty, ale wyłącznie pracy podporządkowanej. Praca podporządkowana jest pracą wykonywaną w określonym czasie, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji zatrudniającego^12. Wynagrodzenie oznacza wszelkie wypłaty należne pracownikowi za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy. Jednocześnie Z. Jacukowicz podaje, że:
- wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracę, a więc nie wszystkie wypłaty dokonywane w przedsiębiorstwie na rzecz pracownika są wynagrodzeniem,
- wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy, nie stanowi wynagrodzenia honorarium za pracę wykonywaną w ramach umowy o dzieło czy umowy zlecenia 13. Płaca stanowi i niewątpliwie długo jeszcze będzie stanowić w naszym kraju podstawową siłę motywacyjną, toteż umiejętne zwiększanie siły moty- wacyjne pieniądza (płacy) powinno stać się ważnym instrumentem stymulo- wania postaw i zachowań ludzi w każdej organizacji. Płaca zachowa szcze- gólna pozycję jako motywator tak długo, jak długo większość społeczeństwa będzie mieć skromne dochody z pracy. Gdy wzrośnie poziom zamożności, znaczenie płacy wśród innych motywatorów ulegnie obniżeniu^14. Płaca w postaci pieniądza zapewnia pozytywną motywację, nie tylko dlatego, że ludzie potrzebują i chcą pieniędzy, ale również dlatego, że służą one do okazania uznania. Płaca umożliwia życie na niższym lub wyższym poziomie, często jest postrzegana jako wyznacznik osiągnięć pracownika i tego, jak ocenia go pracodawca^15. Płaca pełni pięć zasadniczych funkcji:
- kosztową,
- dochodową,
- motywacyjną,
- społeczną,
- rynkową^16. Dla pracownika wynagrodzenie stanowi główne źródło dochodu, nato- miast dla pracodawcy – koszt lub obciążenie zysku. Między funkcją docho- dową a kosztową istnieje konflikt. Pracownik zainteresowany jest maksy- malizacją stosunku otrzymywanego wynagrodzenia do ponoszonych nakładów (wysiłku, starań, poświęconego czasu, umiejętności). Ograniczony
(^11) M.W. Kopertyńska, Motywowanie… , op. cit., s. 98. (^12) A. Melich, Rola płacy w pobudzeniu efektywności pracy , IPiSS, Warszawa zeszyt 10/1988. (^13) Z. Jacukowicz, Skuteczny system wynagradzania w firmie , ODDK, Gdańsk 2001, s. 9. (^14) T. Oleksyn, Wynagrodzenie efektywne – przegląd problemów , IPiSS Warszawa 2006. (^15) M. Armstrong, Zarządzanie… , op. cit., s. 221. (^16) A. Pietroń-Pyszczek, Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedżera , MARINA, Wro-
cław 2007, s. 87.
Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie – ujęcie teoretyczne 101
ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarządzanie (17)
wpływ pracownika na zmianę poziomu zarobków oraz leniwa jego natura i niejednokrotnie brak zapału do pracy sprawiają, że czasem pracownik mak- symalizuje stosunek wynagrodzenia do nakładu przez zmniejszenie wysiłku, starań, poświęconego czasu przy niezmienionym poziomie zarobków. Takie zachowanie nie leży w interesie pracodawcy, który dąży do maksymalizacji zwrotu z poniesionych kosztów, czyli wzrostu produktywności (przy danych kosztach chce osiągnąć maksymalne efekty lub założone efekty osiągnąć minimalnym kosztem)^17. Płaca jest klasycznym motywatorem zachęcającym do skuteczniej- szej pracy, doskonalenia umiejętności i wspinania się po drabinie awansu. Płaca jest jednym z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnym środ- kiem komunikacji między pracodawcą a pracownikiem. Informuje ona pra- cownika, ile wart jest dla organizacji, którą współtworzy. Znaczenie pienią- dza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane przez indywidualne potrzeby i oczekiwania 18. Funkcja motywacyjna polega na harmonizowaniu interesów pracow- ników i firmy. Pracownik osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nimi firma. Tak więc przez płace skłania się pracowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efektów pracy. Płaca powinna rekompensować związane z pracą uciążliwości, a także skłaniać do postaw i zachowań obiektywnie potrzebnych z punktu widzenia interesów firmy i zgodnie ze strategią i kulturą organizacji. Dlatego tak ważna jest jaw- ność zasad kształtowania wynagrodzeń^19. Aby płaca mogła motywować do dobrej pracy, rozwoju zawodowego i awansów, oczekiwanych przez pracodawcę postaw i zachowań, muszą być spełnione następujące warunki:
- zapewniony godziwy poziom łącznego wynagrodzenia; bez tego pracownik nie będzie się czuł dostatecznie umotywowany, zobowią- zany do efektywności i lojalności wobec pracodawcy;
- co najmniej część płacy powinna być uzależniona od oceny rezulta- tów pracy, postaw i zachowań pracownika; jeżeli całe wynagrodze- nie lub jego przeważająca część ma charakter gwarantowany, mo- tywacja do efektywnej pracy jest słaba^20. Poziom i zrównoważenie wynagrodzeń musi odpowiadać systemom war- tości i oczekiwań występujących w danym kraju, społeczności, grupie zawo- dowej. Względy te stanowią o istocie społecznej funkcji płac. Z punktu wi- dzenia funkcji społecznej, płaca powinna zapewnić godziwy poziom życia^21. Rynkowa funkcja płacy oznacza, że wysokość płacy, czyli ceny, jaką dana praca uzyskuje, kształtowana jest na rynku pracy. Siła wpływu rynku pracy na poziom i zrównoważenie wynagrodzeń zależy przede wszystkim od konkurencyjności przestrzennej i zawodowej. W przypadku zawodów deficy-
(^17) S. Borkowka (red.), Wynagrodzenia – rozwiązywanie problemów w praktyce , Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2004, s. 13. 18
19 P. Wachowiak, M. Stużyńska (red.),^ Podstawy zarządzania , SGH, Warszawa 2008, s. 246. 20 S. Borkowska,^ Motywować^ skutecznie , IPiSS, Warszawa 2004, s. 189. 21 Tamże. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń , wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 19.
Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie – ujęcie teoretyczne 103
ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarządzanie (17)
Stąd też formę czasową stosuje się tam, gdzie istnieją trudności w kwantyfi- kowaniu efektów lub gdzie wyraźnie określa się jakość i ilość pracy. Formy te nie narzucają żadnych kierunków motywowania pracowników, gdyż pod- stawą ustalania wynagrodzenia jest wyłącznie czas pracy. Mogą sprzyjać skutecznemu motywowaniu wówczas, gdy towarzyszy im atrakcyjne moty- wowanie niematerialne (np. wysoki społeczny prestiż zawodu, możliwość samorealizacji)^26. Odmianą form czasowych, umożliwiających różnicowanie wynagrodzeń stosownie do wydajności i efektywności, jest czasowa forma z premią. W celu zwiększenia motywacyjnego oddziaływania płacy, stosuje się rów- nież premię. Podstawą wypłaty jest w części pozostawanie pracownika do dyspozycji pracodawcy, a w części spełnienie wcześniej ustalonych kryte- riów zgodnie z zasadami premiowania, a dotyczącymi parametrów ilościo- wych, jakościowych lub kosztowych^27. Często wynagrodzenie robotników produkcyjnych jest bezpośrednio związane z ich wydajnością, dlatego w ich przypadku wykorzystuje się sys- tem akordowy. System ten, bardziej popularny w przeszłości niż obecnie, znajduje zastosowanie jedynie w odniesieniu do stanowisk, na których za- chodzą ściśle powtarzalne czynności, a rezultaty są jasno identyfikowalne, mierzalne i dają się precyzyjnie przypisać zaangażowanym osobom^28. Połączeniem formy czasowej, czasowo-premiowej oraz akordowej ma miejsce przy formie zadaniowej. Podstawą do otrzymania wynagrodzenia w tej formie jest wykonanie przez pracownika określonego zadania 29. Płaca zadaniowa charakteryzuje się „premią ujemną”. Grupa pracowników otrzy- muje zadanie do wykonania w ściśle określonym czasie. Jeżeli zadanie zo- stanie wykonane zgodnie z umową, wówczas pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia. Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadanie nie jest z zasady premiowane, ale przy niedo- trzymaniu warunków umowy nastąpić może obniżenie należnego wynagro- dzenia^30. Po zastosowaniu zryczałtowanej formy , wynagrodzenie ustala się jako sumę wynagrodzenia zasadniczego oraz innych składników stosowanych w konkretnej firmie. Forma ta stosowana jest w odniesieniu do pracowników, u których specyfika wykonywanej pracy utrudnia ewidencjonowanie czasu pracy, np. inkasent w energetyce^31. Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy ma prowizyjna forma płac. Forma ta oparta jest na zasadzie udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku jego pracy. Podstawą do ustalenia wiel- kości prowizji mogą być rozmaite wskaźniki dotyczące np. wielkości osią- gniętego przychodu, oszczędności kosztów itp. Forma ta pozwala realizować
(^26) Z. Jasiński, Podstawy zarządzania operacyjnego , Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005,
s. 265. (^27) A. Pietroń-Pyszczek, Motywowanie… , op. cit., s. 75. (^28) A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników , PWE, Warszawa 1999, s. 214. (^29) Cz. Sikorski, Motywacja… , op. cit., s. 88. (^30) Z. Jasiński, Motywowanie… , op. cit., s. 26. (^31) Tamże.
104 M.A. Leśniewski, J. Berny
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011 ZN nr 90
interesy pracowników w powiązaniu z celami przedsiębiorstwa za pomocą odpowiednio dobranych metod obliczania wynagrodzenia. Prowizja jest po- wszechnie bardzo popularną formą płacy. Odnosi się do pracowników, któ- rzy w imieniu pracodawcy dokonują transakcji handlowych, podejmują się inkasa, itp. Wynagrodzenie ustala się procentem od dokonanej transakcji^32. Ponadto wyzwania współczesności spowodowały potrzebę rozwoju no- wych form wynagradzania. Jedną z nich jest forma kafeteryjna , której istotą jest to, że pracownikowi umożliwia się wybór określonych elementów spo- śród wachlarza przywilejów, do których jest uprawniony. Wybiera on te, które uważa za istotne. Forma ta jest dość skomplikowana pod względem admini- stracyjnym, co niewątpliwie jest jej wadą, ponieważ stosowanie jej wiąże się z określonymi kosztami. Pod każdym innym względem ma dużo do zaofero- wania zarówno pracodawcom, jak i pracownikom. Podstawa koncepcji ela- stycznych dodatków jest pozostawienie każdemu pracownikowi prawa decy- dowania o elementach składających się na jego wynagrodzenie^33.
Charakterystyka elementów motywowania pozapłacowego
Ponieważ dobre wynagrodzenie szybko traci swą mobilizującą moc, w którymś momencie bardzo pożyteczne stają się pozafinansowe sposoby zachęcania do pracy. W Polsce jednak pieniądze wciąż jeszcze liczą się bardziej niż na Zachodzie, gdyż mamy niższy standard życia, a koszty utrzymania w porównaniu z płacą - wyższe. Niemniej bodźce, które nie ape- lują bezpośrednio do kieszeni, spotykają się i u nas z wdzięcznym przyję- ciem. Specyficzne dla naszego kraju jest np. to, że kadra średniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie wyróżnienie. Jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w innej fir- mie lub też służbowy telefon komórkowy bez limitu rozmów może skłonić nas do zmiany pracy 34. Motywatory pozapłacowe spełniają funkcję motywacyjną dwojako. Z jednej strony wzmacniają siłę motywacyjnego oddziaływania bodźców płacowych, stanowią wyróżnienie dla pracownika. Z drugiej motywatory te działają autonomicznie i są szczególnie skuteczne w odniesieniu do pra- cowników o wysoce rozwiniętych potrzebach społecznych i potrzebie samo- realizacji^35. Pozapłacowe czynniki motywacyjne o charakterze materialnym przyznawane są pracownikom jako dodatkowa gratyfikacja z tytułu wykony- wania pracy. Stanowią one często podstawę wynagrodzenia kafeteryjnego, którego istota polega na stworzeniu pracownikowi możliwości dopasowania świadczeń i przywilejów do jego bieżących potrzeb i indywidualnych oczeki- wań i polega na wyborze, w ramach określonej z góry kwoty, rzeczowej for-
(^32) M. Borkowska, Kiedy wynagrodzenie motywuje pracownika , „Prawo Przedsiębiorcy”, s. 21. (^33) E. McKenna, N. Bech, Zarządzanie zasobami ludzkimi , FELBERG SJA, Warszawa 1999,
s. 182. 34
35 www.placa.pl z dnia 04 04 2011. M.W. Kopertyńska, Motywowanie… , op. cit., s. 199.
106 M.A. Leśniewski, J. Berny
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011 ZN nr 90
- przyjęcia okazjonalne,
- karnety wstępu na korty tenisowe, kręgielnie, siłownię, basen, do fitness klubu, gabinetu odnowy biologicznej, ośrodków kultury, te- atru, kin, na imprezy sportowe,
- imprezy okolicznościowe i specjalne – zgodnie z tradycją firm, uczestniczą w nich wszyscy pracownicy; dodatkowo imprezy inte- gracyjne dla określonych grup pracowniczych,
- dofinansowanie wypoczynku i nauki dzieci – kolonie, wczasy, przedszkola, szkoły językowe,
- bezpłatna opieka nad dziećmi w formie żłobków lub przedszkoli,
- kantyna – firma wyposaża pomieszczenie na potrzeby spożywania posiłków w: lodówkę, zmywarkę, zamrażarkę, naczynia,
- kupony podarunkowe z okazji świąt Bożego Narodzenia i Wielka- nocy,
- mieszkanie służbowe,
- urządzanie miejsca pracy w domu,
- udostępnianie komputerów przenośnych dla celów służbowych oraz połączenie z siecią kooperacyjną firmy w domu pracownika,
- samochód służbowy, ryczałt, parking, bilety miesięczne,
- nagrody w postaci rzeczowej za oryginalne pomysły zgłaszane przez pracownika^42. Pracownicy zdają sobie sprawę, że pewne ważne elementy benefitów, jakie wynikają z pracy w firmie, są pozapieniężne i mają charakter niemate- rialny^43. Do grupy motywatorów pozapłacowych niematerialnych zaliczyć można: 1. Okazywanie uznania i aprobaty – nie ma pracownika, który nie chciałby być chwalony i doceniany przez swojego przełożonego. Każdego dnia możemy pochwalić pracownika za coś, co dobrze zrobił. Szukajmy takich okazji. Zachęcajmy także naszych pracowni- ków do doceniania i chwalenia osiągnięć swoich kolegów. Pozytyw- ny efekt osiąga się jednak tylko wtedy, gdy pochwała udzielona jest zaraz po wykonaniu zadania. E-maile z podziękowaniem, pochwały wyrażane indywidualnie lub na forum zespołu, dowody uznania przekazywane w codziennej rozmowie nie kosztują nic, a dodają skrzydeł prawie każdemu pracownikowi. Pamiętajmy jedynie, aby były one szczere i nienadużywane. Znamy swoich pracowników, więc formę, w jakiej pochwałę przekażemy, należy dostosować do indywidualnych preferencji. Są osoby, które lubią być pochwalone przed całym zespołem, ale są też i tacy, dla których byłaby to sytu- acja krępująca 44. 2. Sprawna komunikacja – odgrywa ona pierwszoplanową rolę, po- zwala pojąć cele firmy, zapewnia identyfikację z organizacją oraz prowadzi do lepszego zrozumienia między pracownikami. Dobrze
(^42) M.W. Kopertyńska, Motywowanie… , op. cit., s. 205-209. (^43) A. Gick, Motywowanie… , op. cit., s. 281. (^44) A. Pastuła, Motywowanie …, op. cit.
Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie – ujęcie teoretyczne 107
ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarządzanie (17)
rozwinięta komunikacja zapewnia dialog między szefem a pracowni- kami^45.
3. Zapewnienie oczekiwanych warunków pracy – elastyczny czas pracy, swoboda ustalania godzin pracy, możliwość pracy na nowo- czesnych komputerach, dostęp do nowoczesnych narzędzi i syste- mów informatycznych, zapewnienie dobrych warunków pracy przez dobrą organizację stanowiska pracy^46. 4. Przyjazna atmosfera w pracy – bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach tak pożądaną przez firmę lojalność, zaan- gażowanie i kreatywność. Jest to element bardzo ceniony przez pracowników, wielokrotnie niedoceniany przez pracodawców. Jest to jedna z najczęściej podawanych przyczyn zmiany pracy, z którymi spotykamy się podczas rozmów kwalifikacyjnych. Ktoś kiedyś po- wiedział, że do pracy przychodzi się dla firmy/marki, odchodzi z po- wodu atmosfery/braku współpracy z przełożonym. Jest w tym wiele prawdy. Okazywanie empatii i szczerej troski, również w kwestiach pozazawodowych, bardzo wpływa na tworzenie pozytywnej atmosfe- ry w każdym środowisku pracy. 5. Przejrzyste kryteria awansu – każda firma powinna dysponować jasną strukturą organizacyjną i precyzyjnie określonymi kryteriami awansu. Pracownicy potrzebują przejrzystej realistycznej ścieżki ka- riery, możliwej do zrealizowania wewnątrz firmy. Osoby z ambicjami piastowania stanowisk kierowniczych wyższego szczebla powinny wiedzieć, które ze ścieżek rozwoju zawodowego dostępnych w fir- mie pomogą im w dotarciu do stanowiska będącego ich celem^47.
Podsumowanie
Każde przedsiębiorstwo (organizacja) ma własne sposoby motywowa- nia swoich pracowników. Nie ma uniwersalnej metody motywacji. Organiza- cja musi umieć budować i kształtować własny system motywacyjny. Nie dla wszystkich pracowników motywatorem do lepszej pracy będą środki finan- sowe np. w postaci premii. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest trudnym obszarem przedsiębior- stwa, ponieważ ile ludzi, tyle różnych potrzeb. Trudno jest znaleźć taki sys- tem, aby wszystkie potrzeby ze sobą pogodzić i sprawić, że pracownicy bę- dą czuli się odpowiednio zmotywowani do pracy. Podstawowym punktem wyjścia dla badania procesu motywacji jest rozpoznanie celów jednostki, osoby. Należy pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne, spójne. Dzia- łanie systemu motywacji pracowników ma charakter dwustronny, tzn. zmo- tywowany pracownik to zmotywowana organizacja. Każda organizacja winna
(^45) P. Forsyth, Jak motywować ludzi , Heloin, Gliwice 2001, s. 64. (^46) M.W. Kopertyńska, Motywowanie… , op. cit., s. 211. (^47) A. Pastuła, Motywowanie …, op. cit.
Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie – ujęcie teoretyczne 109
ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarządzanie (17)
Pastuła A., Motywowanie pozafinansowe – czyli zachęty inne niż ekono- miczne , www.rp.pl z dnia 12.02.2011 r. Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikami a organizacją, Difin, Warszawa 2004. Szałkowski A. (red.), Wprowadzenie do zarządzania personelem , AE, Kra- ków 2000. Wachowiak P., Stużyńska M. (red.), Podstawy zarządzania , SGH, Warsza- wa 2008. www.placa.pl Quinn R., Faerman E., Thompson M.P., McGrath M.R., Profesjonalne za- rządzanie , PWE, Warszawa 2007.
