MOTYWOWANIE POZAPŁACOWE JAKO CZYNNIK, Egzaminy z Globalizacja

Pobierz MOTYWOWANIE POZAPŁACOWE JAKO CZYNNIK i więcej Egzaminy w PDF z Globalizacja tylko na Docsity!

Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J

Nr 1200 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 60 2015

MAGDALENA KACZYŃSKA

KLAUDIA KAŁUZIAK

Koło Naukowe Zarządzania Zasobami Ludzkimi „Experience”

Wydział Organizacji i Zarządzania

Politechnika Łódzka

ANNA STANKIEWICZ-MRÓZ

Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji

Politechnika Łódzka

MOTYWOWANIE POZAPŁACOWE JAKO CZYNNIK

BUDOWANIA ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW

Z POKOLENIA Y

Osiąganie przewagi konkurencyjnej przez organizację zależy przede wszystkim od zaangażowania jej pracowników. W procesie budowania za- angażowania nie ma możliwości posługiwania się schematami wielokrot- nego użytku. W obliczu szybko zmieniających się warunków oraz konkurencji o najlepszych pracowników firma musi znajdować ciągle nowe sposoby pobudzania motywacji oraz kreowania długookresowego zaanga- żowania afektywnego pracowników. Szczególną rolę w procesie budowania zaangażowania przypisuje się systemom motywacyjnym „szytym na mia- rę”, uwzględniającym rzeczywiste potrzeby i oczekiwania pracowników, które zmieniają się w różnych fazach życia. W ramach niniejszego opraco- wania skoncentrowano się na wybranej grupie pracowników – reprezen- tantach Pokolenia Y. Celem referatu jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jakie znaczenie mają instrumenty motywowania pozapłacowego w procesie budowania zaangażowania młodych pracowników.

1. Pojęcie motywacji i motywowania

Każda firma działająca na rynku, bez względu na formę prawną, posiada

określony sposób zarządzania. To on determinuje podejście do osiągnięcia wy-

znaczonych celów. Każda firma jest dysponentem określonych zasobów:^1

(^1) A. Zakrzewska-Bielawska, Istota procesu zarządzania , [w:] A. Zakrzewska-Bielawska

[red.], Podstawy Zarządzania, wyd. Wolters Kluwer, Warszawa 2012, ss. 25-26.

62 M. Kaczyńska, K. Kałuziak, A. Stankiewicz-Mróz

• finansowych – zasoby pieniężne, przepływy gotówkowe;
• rzeczowych – budynki, maszyny, materiały wykorzystywane w firmie;
• ludzkich – doświadczenie, wiedza pracowników;
• relacyjnych – wpływanie na otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne firmy;
• organizacyjnych – struktura organizacyjna, procedura organizacyjna, kultura

organizacyjna;

• intelektualnych – aspekty związane z wiedza technologiczną, know-how,

patenty, standardy jakości.

Przyjmuje się, że najbardziej wartościowe są zasoby ludzkie, które są cen-

nym kapitałem każdej firmy. Należy przede wszystkim skupić się na jednostce

ludzkiej – odpowiednio motywować ją do pracy.

W literaturze problemu istnieje wiele ujęć pojęcia „motywowanie”:

Tabela 1. Wybrane ujęcia definicji pojęcia „motywowanie”

Autor Definicja pojęcia „motywowanie”

S. Borkowska 1985

„Proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępo- wania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywacyjnego”.

L.H. Haber 1995

„Motywowanie polega na zindywidualizowanym podejściu kie- rownika do pracownika, wniknięcia w jego system potrzeb i ocze- kiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz na wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może stać się podstawą do realizacji celów firmy”.

T. Oleksyn 1997

„Motywowanie – zespół oddziaływań, zmierzających do efektyw- nego skłaniania pracowników do podejmowania i realizacji ocze- kiwanych celów, funkcji i zadań, a także do przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań”. R.W. Griffin 2002

„Motywowanie to zbiór sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób”.

J. Penc 2008

„Motywowanie jest zespołem oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w organizacji. Sprowadza się ono do stwarzania takich sytuacji i operowania takimi warto- ściami, które zachęcałyby pracowników do podejmowania działań służących osiągnięciu celów i wykonywaniu działań przedsiębior- stwa, a jednocześnie umożliwiałyby zaspokojenie ich potrzeb”. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Borkowska S., System motywacyjny w przedsię- biorstwie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1985, s. 11; Haber L.H., Manage- ment. Zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków 1995, s. 144; Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1997, s. 142; Griffin R.W., Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 458; Penc J., Encyklopedia Zarządzania. Podstawowe kategorie i terminy, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Studiów Międzynarodowych w Łodzi, Łódź 2008, s. 501.

64 M. Kaczyńska, K. Kałuziak, A. Stankiewicz-Mróz

zaangażowanie jako „pozytywną dwustronną relację pomiędzy pracownikiem

a jego organizacją, w której obie strony respektują swoje wzajemne potrzeby

i wspierają się, aby je zaspokoić. Dzięki temu pracownicy i organizacja osiągają

dodatkowe zyski 6. Stwierdzenie „zaangażowany pracownik” rozumiane jest również

jako aktywna postawa wobec organizacji przez zatrudnionego w firmie. Na zaanga-

żowanie pracownika patrzy się przez pryzmat takich cech, jak: 7

• stabilizacja – rozumiana jako silna chęć przynależności do organizacji,
• identyfikacja – zrozumiałość celów organizacji,
• efektywne działanie na rzecz organizacji – wszelkie zabiegi pozwalające

przedsiębiorstwu efektywnie działać na rynku poprzez aktywną działalność

pracownika,

• pasja – treść wykonywanej pracy jest zgodna z zainteresowaniami pracowni-

ka, jego cechami osobowości.

Pracownik, który wykonuje daną pracę znajdującą się w obszarze jego zain-

teresowań jest inaczej zaangażowany. Pasja wyzwala w nim pozytywne odczucia

• lubi to, co robi. Nie czuje przymusu wykonywanej pracy na danym stanowisku.

Ważna jest zatem treść pracy.

Istota zaangażowania opiera się na podstawach psychologii. W tej dziedzinie

nauki wyróżniamy pewne postawy, które możemy bezpośrednio porównać

z postawami pracowników w firmie. Człowiek w swoim życiu związany jest

z trzema psychologicznymi kategoriami – poznawczą, afektywną i behawioralną.

Pierwsza z nich dotyczy informacji, kolejna odnosi się do uczuć, a ostatnia do

zachowań. Postawy te mają także odzwierciedlenie również w organizacjach.

W zależności od stopnia zaangażowania wyróżnić można:

• zaangażowanie afektywne – odnosi się do zaspokojenia potrzeb organizacji,

w takiej organizacji pracownik czuje się jak w rodzinie,

• zaangażowanie trwania – pracownik nie rozważa odejścia z organizacji, po-

nieważ wcześniej oszacował koszty porzucenia organizacji, które w jego

przekonaniu nie dawały korzyści,

• zaangażowanie normatywne – pracownik czuje, że organizacja, w której pra-

cuje zasługuje na jego lojalność; można to zaangażowanie porównać z pew-

nym zobowiązaniem pracownika wobec organizacji 8.

W przedstawionych kategoriach zaangażowania pracownik inaczej podcho-

dzi do wykonywania swojej pracy w organizacji. Jeżeli mowa o zaangażowaniu

afektywnym, pracownik podchodzi do pracy z pasją. Nie ma dla niego przeszkody,

której nie pokona, a wszystko dla dobra firmy. Takie zaangażowanie tworzy wartość

(^6) Daniel, Engagement policies boost pre-tax profits at Nationwide , 1-7 Personnel Today, s. 1. (^7) M. Juchnowicz, op. cit., ss. 37-38. (^8) C. Cooper, C. Cox, P. Makin , Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, ss. 78-81.

Motywowanie pozapłacowe jako czynnik budowania zaangażowania… (^) 65

dodaną. Natomiast dwie pozostałe kategorie zaangażowania nie mają takiego

pozytywnego wydźwięku. Pracownik w zaangażowaniu trwania wykonuje swoje

zadania na stanowisku pracy tylko dlatego, aby spełnić swoje osobiste cele.

Wśród nich jest np. zapewnienie emerytury czy korzyści związane ze stałym

zatrudnieniem. Podobna sytuacja jest z pracownikiem o zaangażowaniu norma-

tywnym. Postawa taka nie wnosi do organizacji wartości dodatniej, co powinno

być celem każdej organizacji zarządzającej kapitałem ludzkim 9.

Tabela 2. Czynniki motywacyjne wpływające na zaangażowanie organizacyjne

Czynniki wpływające na zaangażowanie

Związek Typ zaangażowania

Dopasowanie cech pracownika do środowiska pracy

• afektywne

Praca oferująca wyzwania, możliwość wykorzystania różnorodnych kompetencji

• afektywne

Poczucie bycia sprawiedliwie potraktowa- nym przez przełożonych

• afektywne

Decentralizacja procesów decyzyjnych, polityka firmy wobec pracowników

• afektywne

Sposób komunikowania zmian pracowni- kom: liczba informacji, uwrażliwienie na reakcje pracowników

• afektywne

Dobra, które pracownik utraci wraz z odej- ściem (np. stała umowa o pracę, dodatek stażowy)

• trwania

Poziom internalizacji reguły wzajemności (konieczność wywiązywania się ze zobo- wiązań wobec innych ludzi)

• normatywne

Źródło: opracowano na podstawie: A. Spik, K. Kincewicz, Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organizacyjne, [w:] B. Glinka, M. Kostera (red.) Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, ss.420.

Zaangażowanie pracowników w dużej części zależy od tego, jak firma ich

traktuje. Rezultatem pełnego zaangażowania pracowników podczas wykonywa-

nia zadań jest inwestowanie przez firmę w rozwój pracowników i sprawiedliwe

docenianie wkładu pracy. Ponadto zapewnienie pracy będącej jednocześnie wy-

zwaniem dla pracownika to świadomość, że jego praca ma znaczący wkład

w rozwój organizacji 10.

(^9) M. Juchnowicz, op. cit., s. 42. (^10) M. Juchnowicz, op. cit., s. 50.

Motywowanie pozapłacowe jako czynnik budowania zaangażowania… (^) 67

Rys. 1. Hierarchia potrzeb według Abrahama Maslowa Źródło: opracowanie własne na podstawie H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola Jak zarządzać w praktyce, Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1997, s. 249.

W oparciu o powyższą piramidę, potrzeby można odnieś do firmy i przed-

stawić je z punktu widzenia pracownika. Potrzebami fizjologicznymi – podsta-

wowymi – będzie wynagrodzenie za pracę. Bezpieczeństwem dla pracownika

jest zapewnienie mu odpowiedniej przyszłości po zakończeniu stosunku pracy.

Gwarancją taką jest system emerytalny. Potrzeby przynależności dotyczą wszel-

kich kontaktów międzyludzkich w przedsiębiorstwie. Pracownik wyraża goto-

wość do różnych aktywności poprzez uczestniczenie w życiu społecznym

organizacji. Potrzeby emocjonalne w dużej mierze zależą od charakteru i tempe-

ramentu człowieka. Uogólniając można do tej kategorii potrzeb zaliczyć stanowi-

sko służbowe, które wiążę się z pewnym uznaniem, szacunkiem oraz prestiżem

w oczach innych. Człowiek wykonujący swoją pracę powinien czuć ważność

swojej pracy dla organizacji. Ostatnimi, ale niemniej ważnymi są potrzeby samo-

realizacji. Każdy pracownik powinien dążyć do podnoszenia swoich kwalifikacji

poprzez różne szkolenia, kursy. Poprzez taką samorealizację pracownik lepiej

wykonuje swoją pracę, która jest dla niego ambitna 14.

Przy omawianiu koncepcji potrzeb Maslowa warto również wspomnieć

o dwóch zasadach. Pierwsza z nich to zasada deficytu, która mówi o tym, że na-

leży zaspokoić w pierwszej kolejności potrzeby niższego rzędu, aby realizować

potrzeby wyższego rzędu. Bardzo ważne jest, aby utrzymywać taki stan równo-

wagi. W środowisku pracy jako podstawową potrzebę uznaje się wynagrodzenie

pracownika, dla którego pieniądze są istotnym źródłem zapewnienia bytu rodzi-

nie. Jeśli nie otrzyma pensji, pozafinansowe motywowanie nie będzie dla niego

cenne. Natomiast zasada rozwoju mówi o tym, że pracownik jest ukierunkowany

(^14) J. Woźniak, op. cit., ss. 29-30.

Potrzeba samorealizacji

Potrzeby emocjonalne

Potrzeby społeczne

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

68 M. Kaczyńska, K. Kałuziak, A. Stankiewicz-Mróz

na rozwój i zamiast premii uznaniowej czuje się bardziej doceniony poprzez

składniki pozafinansowe. Może to być pochwała wyrażająca szacunek dla doko-

nań pracownika, udział w szkoleniach czy pakiet medyczny. Podwyżka i inne

kafeteryjne zabiegi nie stanowią dobrego narzędzia dla tego typu osób 15.

Można dokonać klasyfikacji motywatorów pozafinansowych. Uwzględniając

ich charakter można wyróżnić: 16

• organizacyjne – przykładem może być awans, autonomia w podejmowaniu

decyzji, prawo do pracy w domu, podróżowanie i zakwaterowanie;

• psychologiczne – na przykład pochwały i wyróżnienia, silne więzi nieformalne,

dobre relacje w zespole pracowników oparte na zaufaniu i dobrej komunikacji;

• techniczne – dotyczą dobrych warunków pracy oraz przystosowania do no-

wych technologii, dzięki którym pracownik zwiększa swoje kompetencje.

Jak powszechnie wiadomo, im większa motywacja do pracy, tym wyższa

efektywność i zadowolenie z wykonywanej pracy. Motywowanie w firmie pole-

ga na włączeniu pracowników w nurt jej działania i zapewnieniu ich maksymal-

nego zaangażowania się w swoją pracę i obowiązki, pobudzenia ich wiedzy,

umiejętności oraz uzdolnień dla realizacji stojących przed nią zadań. Należy za-

spokajać przedstawione potrzeby, a także umiejętnie motywować ich do pracy.

Grupa instrumentów pozapłacowych sprawia, że praca sama w sobie nie jest

dla pracownika przykrą koniecznością, a staje się źródłem zadowolenia, satys-

fakcji i szansą rozwoju osobistego. Cele realizowane poprzez takie benefity to

zwiększenie atrakcyjności wynagrodzeń, utrzymanie cennych pracowników,

dbanie o zdrowie i komfort pracowników, ułatwienie wykonywania pracy czy

pomoc w sprawach bytowych. Dobrze zmotywowani ludzie, nastawieni entuzja-

stycznie, osiągają lepsze rezultaty w pracy. Aby sprawdzić, jak ważne są dla

pracowników takie motywatory, przeprowadzono badanie ankietowe, w którym

zwrócono uwagę na takie czynniki, jak: możliwość samorealizacji, wykorzysta-

nie własnych uzdolnień, niezależność, praca w młodym zespole, możliwość

szkoleń i dokształcania się, uznanie przełożonego, a także pochwała na forum,

otrzymywanie bardziej ambitnych zadań, możliwość wpływania na kluczowe

decyzje firmy, akceptacja współpracowników oraz atmosfera w pracy.

4. Specyfika procesu motywowania respondentów

z Pokolenia Y

Potrzeby oraz ich zmiany warunkowane są m.in.: wiekiem pracownika.

W chwili obecnej w sytuacji pracy spotkać można reprezentantów trzech generacji

(^15) J. Woźniak, op. cit., ss. 30-31. (^16) A. Zakrzewska-Bielawska., op. cit., s. 384.

70 M. Kaczyńska, K. Kałuziak, A. Stankiewicz-Mróz

Motywując pokolenie Y wskazane jest wszystko to, co daje im poczucie nieza-

leżności i ambicji. Konkludując, dla generacji Y ważne są także pozapłacowe

motywatory. Pracodawca powinien stworzyć system motywacyjny, w którym

nagroda następuje natychmiast po ocenionym pozytywnie działaniu. Ponadto

pokolenie Y wnosi „powiew świeżości” na rynku pracy. Prezentują postawą

otwartości i nowego podejścia do rzeczywistości. Powodem do pracy w danej

firmie jest szansa na rozwój, ruch, zmianę, a także lojalność wobec współpra-

cowników.

5. Metodyka przeprowadzonych badań

Cel badania

Podstawowym celem badania było znalezienie odpowiedzi na pytanie : jakie

znaczenie mają instrumenty motywowania pozapłacowego w procesie budowania

zaangażowania pracowników, reprezentantów generacji Y. W trakcie badania

próbowano także ustalić, czy istnieje zależność pomiędzy zadowoleniem z sys-

temu motywowania młodych pracowników, reprezentantów pokolenia Y a bran-

żą i wielkością przedsiębiorstwa, w którym pracuje respondent.

Hipotezy

Dla potrzeb zrealizowania celu przyjęto następującą hipotezę główną oraz

hipotezę szczegółową:

H 1. System motywacyjny wykorzystywany w procesie budowania zaangażowa-

nia pracowników z pokolenia Y powinien być oparty na instrumentach pozapła-

cowych.

H.1.1. Budowanie zaangażowania afektywnego reprezentantów generacji Y wy-

maga uwzględnienia w systemie motywacyjnym czynników odnoszących się do

treści pracy.

Metoda i technika badawcza

Badania zostały przeprowadzone metodą ilościową przy wykorzystaniu

techniki ankiety audytoryjnej w maju 2015 roku. Kwestionariusz ankiety składał

się z sześciu pytań. Wśród nich cztery zawierały kafeterię opartą głównie na od-

powiedziach: zdecydowanie tak, raczej tak, raczej nie, zdecydowanie nie, trudno

powiedzieć; jedno pytanie wielokrotnego wyboru, które miało na celu wskazanie,

co jest istotne w pracy dla respondenta oraz jedno pytanie oparte na skali Likerta,

które wymagało od respondenta klasyfikacji znaczenia czynników motywacyj-

nych (skala 0-5).

Motywowanie pozapłacowe jako czynnik budowania zaangażowania… (^) 71

Sposób doboru do próby

Dobór do próby miał charakter celowy. Badanie objęło reprezentantów po-

kolenia Y. Wykorzystano kryterium dostępności reprezentantów. Badanie obej-

mowało 60 osób aktywnych zawodowo, studiujących na studiach

niestacjonarnych lub podyplomowych na Politechnice Łódzkiej. Wszyscy bada-

nia należeli do generacji Y.

Charakterystyka demograficzna próby

W badaniu wzięły udział 32 kobiety, co stanowiło 53% badanych i 28 męż-

czyzn (47% badanych). Zdecydowana większość objętych badaniem pracowni-

ków (82%) nie przekroczyła 25 roku życia. Pozostałe osoby miały powyżej

25 lat, ale nie więcej niż 35 – kategoria wiekowa generacji Y.

Biorąc pod uwagę staż pracy wśród badanych 50% osób miało staż pracy od

1-5 lat. Natomiast najmniej osób (5%), miało staż pracy poniżej 10 lat. Szczegó-

łową charakterystykę respondentów przedstawia tabela 3.

Tabela 3. Charakterystyka demograficzna respondentów

płeć staż pracy

kobieta mężczyzna Razem (liczba)

Razem (procent) do 1 roku 11 10 21 35% 1 - 5 lat 16 14 30 50% 6 - 10 lat 3 3 6 10% powyżej 10 lat 2 1 3 5% razem 32 28 60 100% procent 53% 47%

Źródło: badania własne.

Respondenci zajmują różne stanowiska w firmie, w której pracują. Najwię-

cej, bo 43% osób pracuje na stanowisku wykonawczym (przedstawiciel handlo-

wy, samodzielny referent np. asystent) i są to głównie osoby do 25 roku życia.

Można wnioskować, że większość osób zaczyna jako pracownik wykonawczy,

aby poprzez rozwój w firmie awansować poziomo lub pionowo. Natomiast naj-

mniej osób (2%), pracuje na stanowisku kierownika szczebla średniego i wyż-

szego (tabela 4).

Dominującą grupę stanowili respondenci zatrudnieni w firmie z kapitałem

polskim. Przedstawia to tabela 5.

Motywowanie pozapłacowe jako czynnik budowania zaangażowania… (^) 73

(32 wskazania) 22. Taki wynik świadczy o tym, że respondenci stawiają przed

sobą ambitniejsze cele i mają większe aspiracje. Aby jednak czuć się bezpiecznie

i stabilnie w miejscu pracy niezbędny jest dobry kontakt ze współpracownikami

czy miła atmosfera. Dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu, prestiż

wykonywanej pracy zacznie odgrywać dla pracownika większą rolę (tabela 6).

Tabela 6. Najważniejsze czynniki motywacyjne w pracy w opinii

reprezentantów pokolenia Y

kategoria odpowiedzi liczba wskazań interesująca treść pracy 37 prestiż wykonywanej pracy 21 perspektywy awansu 40 możliwość rozwoju 45 przyjazna atmosfera 44 motywowanie płacowe 32 dobre relacje z przełożonymi 34 dobre relacje ze współpracownikami 41

Źródło: badania własne.

W kolejnym pytaniu respondenci zostali zapytani o to, czy czują się doce-

niani w firmie, w której pracują. Zdecydowana większość udzieliła odpowiedzi

twierdzącej (65%). Analiza danych zawartych w tabeli 7 wykazuje, że im pra-

cownik starszy, tym rzadziej deklaruje fakt bycia docenionym przez pracodawcę.

W grupie respondentów do 25 roku życia 12 osób udzieliło odpowiedzi „zdecy-

dowanie tak”, natomiast w kategorii wiekowej 31-36 lat nikt nie wybrał takiego

wariantu odpowiedzi.

Tabela 7. Opinia respondentów czy czują się doceniani w firmie a wiek badanego

wiek kategoria odpowiedzi

do 25 lat 26-30^ 31-36^ razem^ procent

zdecydowanie tak 12 1 – 13 21% raczej tak 21 4 1 26 43% zdecydowanie nie 6 1 – 7 12% raczej nie 3 – 1 4 7% trudno powiedzieć 7 3 – 10 17% razem 49 9 2 60 100 % procent 82% 15% 3%

Źródło: badania własne.

(^22) Uzyskane wyniki nie sumują się do 100%, ponieważ respondenci mieli możliwość

dokonania wielokrotnego wyboru.

74 M. Kaczyńska, K. Kałuziak, A. Stankiewicz-Mróz

Na pytanie Czy firma motywuje Pana/Panią do dawania z siebie więcej, niż

określa to zakres obowiązków? , 57% badanych pracowników udzieliło pozytyw-

nej odpowiedzi. Z kolei 30% badanych uważa, że ich firma posiada system mo-

tywacyjny, który nie zachęca do szczególnej aktywności i zaangażowania. Wynik

ten pokazuje, że prawie co trzecia firma powinna przebudować swój system mo-

tywacyjny, bo prawdopodobnie pracownicy potrzebują innych bodźców, które

będą kluczowym instrumentem pobudzania do efektywniejszej pracy. W trakcie

badania próbowano także ustalić, czy na ocenę systemu motywacyjnego może

mieć wpływ branża przedsiębiorstwa. Badanie wykazało, że umiarkowanie wy-

soki poziom zadowolenia deklarują pracownicy z sektora usługowego. Zaskakuje

również fakt, że w tej grupie z naleźli się respondenci zatrudnieni w branży bu-

dowlanej. Najrzadziej twierdzącej odpowiedzi udzielili młodzi pracownicy za-

trudnieni w branży spożywczej.

Tabela 8. Struktura odpowiedzi na pytanie: Czy firma motywuje Pana/Panią

do dawania z siebie więcej, niż określa to zakres obowiązków?

a branża przedsiębiorstwa

branża

kategoria odpowiedzi budowlana informatyczna

spożywcza energetyczna^ usługowa^ finansowa produkcyjna

inne

zdecydowanie tak 1 1 – – 5 – 1 2 raczej tak 1 2 1 1 9 4 – 6 zdecydowanie nie 1 2 – 1 3 2 1 2 raczej nie – – 1 1 1 1 1 1 trudno powiedzieć – 1 2 – 2 2 – 2 razem 3 6 4 3 20 9 3 12 Źródło: badania własne.

Analizując zależność pomiędzy wielkością przedsiębiorstwa a strukturą od-

powiedzi na pytanie Czy firma motywuje Pana/Panią do dawania z siebie więcej,

niż określa to zakres obowiązków?, można stwierdzić, że zadowalający system

motywacyjny jest trochę bardziej widoczny w dużych przedsiębiorstwach niż

w małych. Spośród 21 osób, które pracują w dużych przedsiębiorstwach – 12

udzieliło odpowiedzi twierdzącej. W przypadku małego przedsiębiorstwa 5 na 10

osób udzieliło twierdzącej odpowiedzi, natomiast 4 osoby wskazały na odpo-

wiedź przeczącą.

76 M. Kaczyńska, K. Kałuziak, A. Stankiewicz-Mróz

w których pracują respondenci zapewniają im rozwój kompetencji zawodowych,

co potwierdzają wyniki badań. Aż 74% wyraziło pozytywną opinię na temat

tego, że w ciągu ostatniego roku istniała możliwość poznania i nauczenia się

czegoś nowego. Zależność ta w świetle przeprowadzonych badań jest najbardziej

widoczna w dużych przedsiębiorstwach. W mniejszym stopniu system taki jest

zadawalający w małych przedsiębiorstwach. Z przeprowadzonych badań wynika,

że 16 na 21 badanych respondentów pracujących w dużych przedsiębiorstwach

otrzymało możliwość rozwoju. Zaskakuje wynik, opisujący omawianą zależność

w przypadku mikro przedsiębiorstw. Tutaj odpowiedzi twierdzącej udzieliło 15

z 18 badanych pracowników. W małych organizacjach jest to 6 osób na dziesięciu

badanych. Firmy, w których zatrudnieni są respondenci zapewniają możliwość roz-

woju, dbają o odpowiednie warunki pracy, co w efekcie prawdopodobnie przekłada

się na jakość wykonywanej pracy oraz zaangażowanie.

Tabela 11. Struktura odpowiedzi na pytanie: Czy w ciągu ostatniego roku

miał/miała Pan/Pani możliwość do tego, aby nauczyć się czegoś

nowego oraz rozwijać się? a branża przedsiębiorstwa

wielkość firmy kategoria odpowiedzi

mikro małe średnie duże procent

zdecydowanie tak 7 2 4 10 37% raczej tak 8 4 3 6 37% zdecydowanie nie – 2 2 1 15% raczej nie 2 10 2 1 8% trudno powiedzieć 1 1 – – 3% razem 18 10 11 21 Źródło: badania własne.

Jak już wcześniej wspomniano, płaca nie jest jedynym i najbardziej pożąda-

nym przez badanych reprezentantów pokolenia Y narzędziem pobudzania moty-

wacji do pracy. Budowanie zaangażowania afektywnego pracowników i jego

utrzymywanie w dłuższej perspektywie czasowej powinno być wzmacniane

i uzupełniane dodatkowymi motywatorami pozapłacowymi – wtedy też staje się

narzędziem efektywniejszym i bardziej skutecznym. Z badań wynika, że dla re-

prezentantów generacji Y największe znaczenie mają takie pozapłacowe czynni-

ki, jak: możliwość samorealizacji, szkoleń i dokształcania się, uzyskiwania

uznania przełożonego, akceptacja współpracowników. Istotna jest również treść

pracy, satysfakcja oraz otrzymywanie bardziej ambitnych zadań do realizacji.

Widoczne znaczenie ma również praca w miłej atmosferze. Takiej odpowiedzi

udzieliło ponad 40% respondentów. Dla większości objętych badaniem osób

bardzo małe znaczenie ma stosowania takich rozwiązań motywacyjnych, jak:

Motywowanie pozapłacowe jako czynnik budowania zaangażowania… (^) 77

pochwała na forum, spotkania i wyjazdy integracyjne oraz publicznie dostępny

ranking najlepszych pracowników.

7. Podsumowanie

Praktyka motywowania pracowników we współczesnych organizacjach po-

zostawia wiele do życzenia. Każdy człowiek zazwyczaj stara się sam siebie mo-

tywować do zwiększonego zaangażowania i wysiłku wkładanego w wypełnianie

obowiązków na nim spoczywających. Znalezienie uniwersalnych zestawów

środków motywacyjnych nie jest proste ze względu na niepowtarzalność jed-

nostki. To, co dla jednego człowieka będzie najważniejsze, dla innego może być

bez większego znaczenia.

Analiza wyników przeprowadzonych badań pozwala stwierdzić, że w proce-

sie budowania zaangażowania generacji Y należy uwzględnić motywatory poza-

płacowe. Z punktu widzenia budowania efektywnego systemu motywowania,

istotne jest ciągłe monitorowanie potrzeb i oczekiwań pracowników związanych

z pracą. Efektywne systemy motywacyjne mają bowiem charakter zindywiduali-

zowany. Wyzwaniem staje się jednak skonstruowanie systemu motywującego

adekwatnego do potrzeb pracodawcy oraz spełniającego oczekiwania pracowni-

ków. W procesie budowania strategii zaangażowania kluczową pozycję zajmo-

wać powinien wachlarz instrumentów odnoszących się do rozwoju zawodowego.

Jak wykazały badania, niektóre instrumenty motywowania pozapłacowego nie

mają dla pracowników żadnego znaczenia (list gratulacyjny, publiczne dostępny

ranking najlepszych pracowników). Badania pozwoliły zweryfikować pozytyw-

nie postawione wcześniej hipotezy.

Reasumując, bardzo istotnym parametrem, na który należy zwrócić uwagę

w procesie budowania strategii zaangażowania pracowników jest ich wiek.

Twórcy systemów motywacyjnych powinni mieć świadomość zmiany potrzeb

pracowników w poszczególnych fazach rozwoju ontogenetycznego. Wyzwaniem

dla pracodawców organizacji XXI wieku staje się budowanie systemów ela-

stycznych, otwartych na zmiany, które umożliwiają długotrwałe podtrzymanie

afektywnego zaangażowania pracowników.

Literatura

[1] Becker H.S.: Notes on the Concept of Commitment , American Journal of Sociolo- gy, nr 66/1, 1960. [2] Borkowska S.: System motywacyjny w przedsiębiorstwie , Państwowe Wydawnic- two Naukowe, Warszawa 1985, s. 11.

Motywowanie pozapłacowe jako czynnik budowania zaangażowania… (^) 79

NON-PAY INCENTIVES AS A FACTOR OF CREATING ENGAGEMENT OF EMPLOYEES FROM Y GENERATION

Summary

The achievement of the company’s competitive gain depends first of all on

the engagement of its employees. In the process of building the engagement it is

impossible to use the multi-usage schemes. Taking into account quickly changing

conditions and the competition for the best employees the company must be con-

stantly finding new ways to stimulate the creation of long-term motivation and

affective commitment of employees. A special role in the process of building the

engagement is attributed to "tailor-made" incentive systems, taking into account

the real needs and expectations of employees that change with human ontogenet-

ic development. The purpose of the paper is to answer the question: how im-

portant are the instruments of non-pay incentives in the process of building the

involvement of young workers.