Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania ..., Streszczenia z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania ... i więcej Streszczenia w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity!

NAUKI SPOŁECZNE SOCIAL SCIENCES 2(8) · 2013

ISSN 2080-

Marta Mazur

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW JAKO ISTOTNY

ELEMENT ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

Streszczenie: Życie człowieka bez motywacji nie miałoby sensu. Każdy chce dbać o swoje zdrowie, uczyć się, być syty, mieć gdzie mieszkać oraz pracować. Motywacja sprawia, iż człowiek skłonny jest do podejmowania różnych działań, w zależności od tego, jaki cel chce osiągnąć. Działania te mogą być jednorazowe, powtarzalne albo ciągłe, wymagać małego lub większego wysiłku. Motywacja stanowi więc chęć robienia czegoś, wynikającą z zewnętrz- nych motywów. Zatem jest to suma wszystkiego, co popycha do działania, powstaje jako re- akcja na niezaspokojoną potrzebę. W zarządzaniu motywacja jest wyrażona jako umiejętność połączenia celów poszczególnych pracowników z celami przedsiębiorstwa. Słowa kluczowe: motywacja, motywowanie, płacowe czynniki motywacji, pozapłacowe czynniki motywacji, poradnictwo zawodowe, chroniony rynek pracy.

1. Wstęp

Organizacje wywierają ogromny wpływ na nasze życie, na jego poziom i na naszą przyszłość. Prowadzenie organizacji wymaga nie tylko kapitału finansowego i zasto- sowania nowoczesnej techniki, ale także umiejętności pracy z zatrudnionymi ludźmi. Pracownicy są najważniejszą częścią każdej organizacji i to od ich pracy i możli- wości, które winny być wsparte odpowiednią motywacją, zależy sukces organizacji. Zatem same umiejętności i kwalifikacje nie wystarczą, aby zapewnić firmie powo- dzenie. Niezbędnym czynnikiem, prowadzącym do efektywnego wykorzystania po- siadanych przez pracowników umiejętności, jest motywacja. Ludzie, którzy mają do- brą motywację, lepiej pracują. W nauce o zarządzaniu kształtowanie motywacji jest zjawiskiem złożonym, gdyż wiele jest czynników, które menedżer może wykorzystać jako tak zwane motywatory. W interesie każdego menedżera leży opracowanie od- powiedniej strategii motywacji do pracy, zapewniającej nieustanne zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu firmy, zachęcającej do podwyższania kwalifikacji i dającej rzeczywistą satysfakcję z pracy. Właściwe postępowanie z załogą jest wa- runkiem, aby pracownik uruchomił swój potencjał umysłowy, wykazał się kreatyw- nością i pomysłowością, a także w pełni zaangażował się w realizowane przez siebie zadania. Innymi słowy – zadaniem kierownika (menedżera) jest stworzenie na bazie posiadanej wiedzy własnego przepisu motywowania do efektywnej pracy.

Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją 157

1.1. Istota i znaczenie motywacji i motywowania

Praca to działalność człowieka zmierzająca do wytworzenia określonych dóbr uży- tecznych. Człowiek poprzez pracę może zaspokoić większość swoich potrzeb ży- ciowych. Ponadto praca daje satysfakcję, poczucie własnej wartości i jednocześnie jest mobilizacją do podejmowania działań w celu dalszego rozwoju. Pracę można traktować jako powołanie, źródło zarobkowania i szansę samorealizacji. Osiąganie rezultatów w pracy zależy w głównej mierze od motywacji do działania. Powszechnie uważa się, że motywacja to ogół motywów, a motyw to przyczy- na, dla której człowiek zachowuje się w określony sposób^1. Definicji dotyczących motywacji i motywowania jest bardzo wiele. Pojęcia interpretowane są bardzo różnie i w różny sposób ujmowane. Najczęściej rozumie się przez motywację stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W tym rozumieniu jedni lu- dzie mają większą motywacje do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji o polityce^2. Motywacja w teorii zarządzania jest czynnikiem wyznaczającym poziom, kierunek i trwałość wysiłków podejmowanych w pracy^3. S. Borkowska motywację wyjaśnia jako ogół motywów, które wpływają na decyzję człowieka o zachowaniu, podjęciu zachowania, jego podtrzymaniu lub kierunku^4. Podobnie o motywacji piszą J.A.F. Stoner i Ch. Wankel; według nich motywacją jest to, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi^5. Motywacja to niezaspokojone pragnienie. Nie da się oddzielić pragnienia od mo- tywacji. Zawsze są one jednakowo silne. Wyróżnić można trzy poziomy motywacji^6 :

1. Podporządkowanie: pracownik wykonuje to, co każe przełożony, tak jakby sam nie potrafił myśleć i nie miał żadnych uzdolnień.
2. Identyfikacja celu: rodzi pragnienie osiągnięcia celu. Aby móc osiągnąć drugi poziom, trzeba wyraźnie zakomunikować pracownikowi korzyści płynące z rezultatu.
3. Zaangażowanie: na tym poziomie pracownik uważa cel za własny. Aby osią- gnąć trzeci poziom, pracownik musi pojąć, że jest jedyną osobą, której powierzono dane zadanie, i poczuć, że dobra praca leży w jego interesie. Badania wykazują, że istotny jest stopień motywacji. Zbyt silna motywacja może paraliżować działanie, powodując nadmierne napięcie emocjonalne^7. Nadmierne na- pięcie emocjonalne powoduje zakłócenia w ludzkich czynnościach – deformuje je

(^1) J. Reykowski, Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja , PWN, Warszawa 1979, s. 68. (^2) M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwa, kultura organizacyjna , [w:] A. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie: teoria i praktyka , PWN, War- szawa 2007, s. 315-316. 3 J.R. Schermerhorn, Zarządzanie – kluczowe koncepcje , tłum. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2008, s. 259. 4

5 S. Borkowska,^ System motywowania w^ przedsiębiorstwie , PWN, Warszawa 1985, s. 9. 6 J.A.F. Stoner, Ch.^ Wankel,^ Zasady zarządzania organizacjami , PWE, Warszawa 1997, s. 358. M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników – teoria i praktyka , Placet, Warszawa 2008, s. 17-18. 7 S. Borkowska, wyd. cyt., s. 9.

Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją 159

Motywacja jest siłą motoryczną ludzkich działań i zachowań, jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników powodujących wzrost efektywności pracy. Rozpoznanie motywacji pracowniczej jest rzeczą bardzo trudną, motywy bowiem stanowią wewnętrzny czynnik organizmu. Poznajemy ich działanie przez dokładne obserwowanie zachowań ludzkich. Niemniej poznanie samej motywacji oraz czyn- ników ją kształtujących jest niezbędne, ponieważ warunkuje podejmowanie świado- mych i skutecznych działań, które doprowadzają do wzrostu znaczenia samej moty- wacji i wzrostu efektywności pracy^12. Motywacja do pracy może mieć różnorodny charakter. Z jednej strony pracow- nik znajduje motywacje w pracy, która spełnia jego oczekiwania, zaspokaja jego potrzeby, daje perspektywy. Z drugiej natomiast – ludzi można motywować poprzez płace, awanse czy też pochwały. Te dwie wyżej wymienione motywacje to^13 :

1. Motywacja wewnętrzna, czyli bodźce pojawiające się samoczynnie, które po- wodują, że ludzie poruszają się w określonym kierunku lub zachowują się w okre- ślony sposób. Bodźce te to między innymi: odpowiedzialność, swoboda działania, możliwość wykorzystania i rozwoju umiejętności czy też możliwość awansu.
2. Motywacja zewnętrzna to kary (np. wstrzymanie płacy, krytyka, a także dzia- łania dyscyplinarne) oraz nagrody (np. podwyżka pensji, awans lub pochwała). Motywacje można pobudzić w dwojaki sposób^14 : tworząc lepsze warunki reali- zacji celów pracownika (tj. przez zastosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych) lub zagrażając temu, co zostało już osiągnięte przez pracownika (tj. przez stosowa- nie ujemnych bodźców motywacyjnych). W pierwszym przypadku mamy do czy- nienia z motywacją pozytywną, w drugim – z negatywną. Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego rozwoju i osiągnięcia jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodaw- cy, np. uzyskania wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, wyjaz- du do pracy za granicę. Motywacja negatywna natomiast opiera się na obawie, która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, np. groźba utraty części zarobków w razie niewłaściwego wykonania zadania, obniżenie uznania, zagrożenie naganą, przesunięcie do pracy mniej płatnej lub o niższym prestiżu^15. Proces oddziaływania na motywację nazywamy motywowaniem. To, co różni te dwa pojęcia, to fakt, że motywacja przedstawia stan – ma wymiar atrybutowy, motywowanie zaś ma charakter czynnościowy, funkcjonalny^16. Motywowanie do pracy należy do najtrudniejszych funkcji zarządzania. Polega na wpływaniu na za- chowanie pracowników za pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez nie- go przekształcone w działanie zgodne z celami organizacji^17. Motywowanie polega

(^12) S. Borkowska, wyd. cyt., s. 9-10. (^13) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi , Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 109; J. Reykowski, 14 Teoria motywacji a zarządzanie , PWN, Warszawa 1979, s. 131-132.

15 J. Reykowski,^ Teoria motywacji… , s. 133. 16 L. Kozioł, wyd. cyt., s. 29-30. 17 A. Pietroń-Pyszczek, wyd. cyt., s. 10. M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników... , s. 18.

160 Marta Mazur

na zindywidualizowanym podejściu kierownika do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz na wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może stać się podstawą do realizacji celów firmy^18. Zdaniem S. Borkowskiej motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy i postę- powanie ludzi w pracy przez stwarzanie im warunków i możliwości realizacji ich systemów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego^19. Ludzie są zmotywowani, kiedy oczekują, że sposób postępowania najprawdo- podobniej doprowadzi do osiągnięcia celu i uzyskania wartościowej nagrody, jaką może być na przykład zaspokojenie potrzeb^20. R.W. Griffin wskazuje, że motywowanie to układ sił, które powodują, że lu- dzie zachowują się w określony sposób. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania zachowania, kiedy pracownik daje z siebie wszystko, i minimalizowanie ograniczeń wysiłku do minimum. Z kolei Z. Jasiński uważa, że motywowanie polega na oddziaływaniu przez roz- maite formy i środki na pracowników, tak by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do realizowania postawionych przed nimi zadań. Mo- tywowanie jest wiec procesem, który ma charakter dwustronny^21. Jego podstawowe znaczenie w przedsiębiorstwie można sprowadzić, w sensie ogólnym, do godzenia interesów dwóch podstawowych grup społeczno-zawodowych, tj. pracowników i menedżerów^22. Problemem organizacji staje się zatem takie oddziaływanie na pra- cowników, aby wykonywali oni swą pracę z zaangażowaniem, na najwyższym po- ziomie i z myślą o dobru organizacji^23.

1.2. Wybrane modele i teorie motywacji i motywowania

Modele podejścia do motywacji uległy przeobrażeniom wraz ze zmianą stosunków i poglądów na temat zarządzania i motywowania. Przekształcały się one od podej- ścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosun- ków współdziałania) do modelu zasobów ludzkich. Model tradycyjny motywacji związany jest z F.W. Taylorem i szkołą naukowej organizacji^24. Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac oraz stwierdził,

(^18) L.H. Haber, Management. Zarys zarządzania małą firmą , WPSB, Kraków 1995, s. 144. (^19) S. Borkowska, wyd. cyt., s. 11. (^20) M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi – praktyczny poradnik dla menedżerów liniowych , Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007, s. 33. 21 Z. Jasiński (red.), Motywowanie w przedsiębiorstwie, uwalnianie ludzkiej produktywności , Pla- cet, Warszawa 1998, s. 16. 22 Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi , Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 115. 23

24 G. Aniszewska,^ Kultura organizacyjna w^ zarządzaniu ,^ PWE, Warszawa 2007, s. 133. L. Krzyżanowski, Podstawy nauk organizacji i zarządzania , PWN, Warszawa 1994, s. 78.

162 Marta Mazur

cych wydajność pracy. Pominięte zostały tu takie istotne aspekty, jak: poziom płac, struktura organizacji oraz kultura organizacyjna. Według modelu zasobów ludzkich pracownicy mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwa- la w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie^32. W tym modelu przyjmuje się, iż różni podwładni często szukają w pracy różnych celów i oferują zróżnicowane możliwości. Na podwładnych patrzy się jak na zbiorniki potencjalnych talentów i menedżer ponosi odpowiedzialność za jak najlepsze wykorzystanie tych zasobów. Z założeń modelu wynika, iż menedżerowie powinni zbudować system motywacji oparty na podmiotowym traktowaniu podwładnych, integracji celów podwładnego z celami organizacji, samokontroli, samokierowaniu i partycypacji^33. Koncepcje motywacji do pracy muszą być wynikiem podejścia indywidualnego, a więc uwzględniać procesy i potrzeby kształtowane w danym przedsiębiorstwie, a nie tylko przyjęte założenia teoretyczne, na których opiera się dany model^34. Liczne opracowania teoretyczne i badania nie przyczyniły się do stworzenia jednej uniwer- salnej teorii motywacji człowieka, ciągle trwają poszukiwania rzeczywistych źródeł tej motywacji. Istnieje wiele rozmaitych teorii i podejść dotyczących motywacji. Według J.A.F. Stonera i Ch. Wankela w teorii zarządzania wyróżniamy trzy główne spojrzenia na motywację^35 :

1. teorie treści podkreślają znaczenie czynników wewnętrznych, które powodu- ją, że człowiek postępuje w określony sposób („co się motywuje”),
2. teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne jed- nostki są motywowane („jak się motywuje”),
3. teorie wzmocnienia określają, w jaki sposób skutki wcześniejszego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się jednostki („uczenie się zachowań”). Twórcy teorii treści poszukiwali odpowiedzi na pytania o to, jakie potrzeby lu- dzie chcą realizować dzięki pracy zawodowej oraz co pobudza ich do różnych form aktywności. Podstawowym założeniem są różne potrzeby, które ludzie chcą zaspo- koić, a praca zawodowa daje takie możliwości^36. Do najbardziej znanych teorii treści należą: hierarchia potrzeb A. Maslowa, dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga i teoria potrzeb C.P. Alderfera, zwana teorią ERG^37.

(^32) R.W. Griffin, wyd. cyt., s. 520. (^33) M. Juchnowicz, wyd. cyt., s. 209. (^34) J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji , Difin, Warszawa 2007, s. 191. 35

36 A.F. Stoner, Ch. Wankel,^ Kierowanie , PWE, Warszawa 1997, s. 362-364. 37 Z. Sekuła,^ Motywowanie do pracy, teoria i^ instrumenty ,^ PWE, Warszawa 2008, s. 18. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie – procesy – metody , PWE, Warszawa 2007, s. 204.

Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją 163

Teoria potrzeb według hierarchii A. Maslowa należy do bardzo popularnych teo- rii motywacyjnych, powszechnie wykorzystywanych w praktyce. Maslow przedsta- wił motywacje człowieka w postaci hierarchii pięciu potrzeb, które tworzą piramidę, począwszy od potrzeb elementarnych (podstawowych) aż do potrzeb najwyższego rzędu^38. Hierarchię tę przedstawia rys. 2.

Potrzeby szacunku

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby samorealizacji

Rys. 2. Hierarchia potrzeb ludzkich według A. Maslowa Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami , PWN, Warszawa 2004, s. 522.

A. Maslow uważał, że zawsze chcemy tego, czego nie mamy. Potrzeby zaspo- kojone nie motywują do aktywności, nie wpływają na nasze aktywne zachowanie, i odwrotnie – niezaspokojone motywują^39. Wśród potrzeb A. Maslow wyróżnił^40 :

1. potrzeby fizjologiczne – ciepła, schronienia, biologiczne potrzeby człowieka,
2. potrzebę bezpieczeństwa – bezpieczeństwo, brak obaw,
3. potrzeby społeczne – przynależność do grupy,
4. potrzebę uznania – szacunek i uznanie ze strony innych,
5. potrzebę samorealizacji – świadomość swoich możliwości, osiągania celów.

(^38) Cz. Zając, wyd. cyt., s. 120. (^39) W. Bańka, Operacyjne kierowanie pracownikami w organizacjach , Wydawnictwo Adam Mar- szałek, Toruń 2007, s. 210-211. 40 M.W. Kopertyńska, wyd. cyt., s. 22.

Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją 165

to właściwości środowiska pracy, polityka firmy, styl kierowania, wielkość wyna- grodzenia i inne. Jeżeli nie odpowiadają wyobrażeniom, to mogą demotywować^49. F. Herzberg dowodzi, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą zapewnić właściwe, tj. niewywołujące niezadowolenia, działanie czynników higieny psychicznej. Zapewniając higienę, li- kwiduje się niezadowolenie u pracowników. Następnie kierownicy powinni przejść do zaspokojenia potrzeb zaliczanych do czynników motywujących. Zapewniając czynni- ki motywacji, podnosi się poziom zadowolenia z pracy i motywacji do pracy^50. Teoria F. Herzberga koncentruje się na wewnętrznych właściwościach pracy, które są czynnikami motywującymi. Dlatego postuluje wzbogacanie pracy, czyli po- szerzanie jej w taki sposób, aby pracownik mógł odegrać większą rolę w planowa- niu, realizacji i ocenie własnej pracy^51. Hierarchia potrzeb A. Maslowa, teoria ERG oraz teoria dwuczynnikowa przynoszą niewiele wyjaśnień dotyczących samego pro- cesu motywowania. Nie wyjaśniają, dlaczego ludzie reagują motywacyjnie właśnie na te czynniki, a nie na inne, albo w jaki sposób ludzie zabierają się do zaspokojenia swych różnych potrzeb. Pytania te dotyczą zachowań lub działań, celów, a także po- czucia zadowolenia – pojęć, które są przedmiotem zainteresowania różnych podejść do motywowania od strony procesu^52. Teorie procesu dotyczą sposobu powstawania motywacji^53. Takie podejście sku- pia się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do za- spokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu celów. Podstawowe teorie, jakie rozwinęły się w takim podejściu, to: teoria oczekiwań oraz teoria sprawiedliwości^54. Według teorii oczekiwań motywacja zależy od dwóch czynników: od tego, jak silnie człowiek czegoś pragnie, i od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokoje- nia tego pragnienia^55. U podstaw zachowań ludzi w organizacji znajdują się cztery założenia sformuło- wane przez V. Vrooma, a opisane przez D. Nadlera i E. Lawlera^56 :

1. zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku,
2. zachowania jednostki są wynikiem świadomych decyzji,
3. jednostki mają odmienne potrzeby, cele i pragnienia,
4. wybór danego zachowania zależy od oczekiwań uzyskania pożądanego wy- niku tego zachowania.

(^49) W. Bańka, wyd. cyt., s. 212. (^50) L. Kozioł, wyd. cyt., s. 43. (^51) W. Bańka, wyd. cyt., s. 212. (^52) R.W. Griffin, wyd. cyt., s. 526. (^53) Tamże, s. 527. (^54) Cz. Zając, wyd. cyt., s. 124. (^55) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie , PWE, Warszawa 1999, s. 441. (^56) Cz. Zając, wyd. cyt., s. 124-125.

166 Marta Mazur

Model wskazuje, że motywacja wymaga wysiłku, a ten w połączeniu z możliwo- ściami i zdolnościami pracownika oraz czynnikami tkwiącymi w otoczeniu dopro- wadza do uzyskania osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich wiąże się pewna wielkość – wartościowość (wartość oczekiwana). Współza- leżność instrumentalności wyników i wartości oczekiwanej oraz ich funkcji kształ- tuje, w myśl tej teorii, motywację pracowników^57. Rysunek 3 prezentuje podstawo- wy model oczekiwań.

Motywacja

Otoczenie

Wynik

Wynik

Możliwości

Wysiłek

Wynik

Wartościowość

Wartościowość

Wynik

Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

Wynik

Osiągnięcia

Rys. 3. Model motywowania oparty na oczekiwaniach Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami , PWN, Warszawa 2004, s. 528.

Określenia ujęte w modelu definiuje się następująco^58 :

• oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć – spostrzegane przez jednostkę praw- dopodobieństwo, że jej wysiłek przyniesie większe osiągnięcia,
• oczekiwana relacja osiągnięć do wyników – odczucie jednostki, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku,
• wyniki – następstwa zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody,
• wartościowość – indeks pokazujący siłę pożądania przez dana osobę konkretne- go wyniku. Do wywołania motywowanego zachowania spełnione powinny być trzy warun- ki. Po pierwsze – stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (jed- nostka musi być przekonana, że włożony wysiłek przyniesie wyższe osiągnięcia). Po drugie – oczekiwany wynik w stosunku do osiągnięć musi być większy od zera (jednostka musi być przekonana, że jeśli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to pójdą za tym określone wyniki). I po trzecie – suma wartości poszczególnych wyników powinna być większa od zera (jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeśli tylko zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowo- ścią innych wyników)^59.

(^57) L. Kozioł, wyd. cyt., s. 46. (^58) R.W. Griffin, wyd. cyt., s. 528-529. (^59) Tamże, s. 529.

168 Marta Mazur

Teorie wzmocnień zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpływają na ich zachowania w przyszłości, w cyklicznym procesie uczenia się^68. Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera czasami zwana jest także teorią modyfikacji zachowań lub teorią uczenia się^69. Według tej koncepcji zachowanie człowieka jest kształtowane przez środowisko, a konkretnie przez czynniki wzmacniające, czyli konsekwencje poprzednich zachowań. Autor zakłada, że wskutek uczenia się efek- ty poprzednich zachowań rzutują na postępowanie w przyszłości. Zgodnie z teorią B. F. Skinnera ludzie są skłonni powielać te działania, które w przeszłości przyniosły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań, unikają natomiast działań i postaw tych, które przyniosły niepowodzenia lub kojarzą się z przykrością^70. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco: bodziec => re- akcja => konsekwencje => przyszłe reakcje^71. Wybór tych wzmocnień dokonywany jest spośród następujących motywatorów: wzmocnienie pozytywne, unikanie, ka- ranie, eliminacja. Dwa pierwsze typy nasilają lub podtrzymują zachowanie, dwa następne osłabiają je lub redukują^72 :

• wzmocnienie pozytywne – metoda wzmocnienia zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników pożądanego zachowania,
• unikanie – metoda wzmocnienia zachowania, w której podwładny unika niemi- łych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego,
• karanie – oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnymi i niemiłymi następstwami,
• eliminacja – oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrze- ganie lub nieuznawanie przez kierownika. Przedstawione teorie motywacji dostarczają informacji na temat czynników, które determinują ludzi do działania. Stopień zaangażowania można odpowiednio kształtować. To jest właśnie istotą motywowania^73.

1.3. Klasyfikacja czynników motywacyjnych

1.3.1. Płacowe czynniki motywacyjne

Najprostszą klasyfikacją czynników motywacyjnych jest ich podział na płacowe i pozapłacowe. Należy pamiętać, że przypadkowy ich dobór nie może przynieść oczekiwanych korzyści. Dopiero planowe i celowe wykorzystanie poszczególnych czynników, uwzględniające złożoność natury ludzkiej, pozwoli pobudzić i utrwalić motywację w toku pracy. Aby tak się stało, należy zapoznać się dokładnie z możli- wościami łączącymi się z poszczególnymi elementami systemu motywowania.

(^68) A. Pietroń-Pyszczek, wyd. cyt. s. 22. (^69) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, wyd. cyt., s. 362. (^70) M.W. Kopertyńska, wyd. cyt., s. 29. (^71) Cz. Zając, wyd. cyt., s. 127. (^72) R.W. Griffin, wyd. cyt., s. 535-536. (^73) M. Juchnowicz, wyd. cyt., s. 206.

Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją 169

Pojęcie wynagradzanie jest różnie pojmowane w sensie ekonomicznym i praw- nym i często zależy od przedmiotu regulacji. Potocznie oznacza zapłatę za pracę i bywa też nazywane płacą, pensją lub zarobkiem^74. Pojęcie wynagrodzenia to, zdaniem A. Pocztowskiego, ogół wydatków pie- niężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych według zasad statystyki zatrudniania i wynagrodzeń^75. Wyróżniamy pięć podstawowych typów szeroko rozumianych wy- nagrodzeń^76 :

1. materialne: płaca, premia, wyposażenie, sprzęt, diety,
2. polityczne: władza, wpływ, kontrola, odpowiedzialność, formułowanie celów, informacja, kontakty z otoczeniem, podział zasobów,
3. techniczne: rozwiązywanie problemów, pomiar efektów, uczestnictwo w ze- społach projektowych,
4. społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, zaufanie, uzna- nie, informacja, status, samodzielność, atrakcyjny czas pracy,
5. związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i roz- woju. Wynagrodzenia pełnią cztery podstawowe funkcje^77 :
6. dochodową,
7. społeczną,
8. kosztową,
9. motywacyjną. Funkcja dochodowa dotyczy tego, że wynagrodzenie jest często jedynym rodza- jem uzyskiwania dochodów. W związku z tym płaca powinna zaspokajać potrzeby człowieka pracującego i członków rodziny pozostającej na jego utrzymaniu^78. Funk- cja społeczna wiąże się z relacjami zachodzącymi w systemie społecznym organiza- cji. Dotyczy relacji między pracownikami oraz między grupami zarówno formalny- mi, jak i nieformalnymi^79. Funkcja kosztowa wynika z faktu, że dla przedsiębiorstwa dochody pracowników są ważnym składnikiem kosztów pracy. Funkcja ta w związ- ku z tym jest przede wszystkim przedmiotem zainteresowania pracodawcy^80. Funk- cja motywacyjna przejawia się w skłanianiu pracowników do osiągania wyników i do zachowań oczekiwanych przez pracodawców^81. Siła motywacyjna wynagro-

(^74) E. Jędrych, Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla , Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007, s. 286. 75

76 A. Pocztowski, wyd. cyt., s. 328. M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji , [w:] A.K. Koźmiń- ski, W. Piotrkowski (red.), 77 Zarządzanie: teoria i praktyka , PWN, Warszawa 2007, s. 421.

78 Cz. Zając, wyd. cyt., s. 143. 79 E. Jędrych, wyd. cyt., s. 287. 80 A. Pocztowski, wyd. cyt., s. 330. 81 Cz. Zając, wyd. cyt., s. 143. E. Jędrych, wyd. cyt., s. 289.

Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją 171

Płaca zasadnicza powinna być wynikiem wartościowania pracy^90 , czyli procesu analizy i oceny treści pracy, przeprowadzonego w celu ustalenia jej miejsca w hie- rarchii różnych prac na potrzeby wynagrodzenia^91. Zastosowanie wartościowania pracy pozwala na pogrupowanie stanowisk pracy w zbiory o zbliżonej trudności pracy, zwane kategoriami przeszeregowania, które służą do sporządzenia kompletu kart dla wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie, tworząc taryfikator kwa- lifikacyjny^92. Stosowane w praktyce formy płac to: czasowa, akordowa, premiowa, zadaniowa i zryczałtowana. Oprócz wymienionych wyróżnia się też formy nowsze, takie jak ka- feteryjna i pakietowa. Forma czasowa polega na uzależnieniu wynagrodzeń pracow- ników organizacji od przepracowanego przez nich czasu. Płacę poszczególnych osób oblicza się jako iloczyn czasu pracy i stawki pieniężnej za jednostkę czasu pracy^93. Forma czasowa z premią polega na uzupełnieniu płacy zasadniczej premią. Prawo do premii pracownik uzyskuje wówczas, gdy osiągnie określone wyniki w zakresie zadań objętych premiowaniem^94. Forma akordowa określa wysokość wynagrodzenia w zależności od uzyskanych wyników w pracy, mierzonych w jednostkach natural- nych lub wartościowych. Formy akordowe silnie motywują do zwiększania wydaj- ności^95. Forma prowizyjna polega na udziale pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy. Prowizje są obliczane najczęściej jako procent od transakcji zawartych przez pracownika^96. Forma dniówki zadaniowej odnosi się raczej do pracowników na stanowiskach roboczych. Zaplanowane wyko- nanie zadań łączy się z otrzymaniem określonej wcześniej kwoty^97. Forma zryczałtowana polega na wypłacaniu wynagrodzenia w stałej wysokości w przyjętym okresie, bez szczegółowego rozliczania czasu pracy w godzinach nad- liczbowych i w porze nocnej^98. Istotą formy kafeteryjnej jest to, że pracownikom umożliwia się wybór określonych elementów z przedstawionego zestawu^99. Nato- miast forma pakietowa zakłada, że zamiast kształtować jednolity dla wszystkich system wynagrodzeń, lepiej jest projektować i stosować różne systemy (pakiety) dla różnych grup pracowników bądź dla różnych obszarów działalności w tej samej organizacji^100.

(^90) J. Kopeć, J. Piwowarczyk, Wybrane instrumenty rozwoju personelu , Wydawnictwo Uniwersy- tetu Ekonomicznego w 91 Krakowie, Kraków 2008, s. 69.

92 Z. Jasiński (red.), wyd. cyt., s. 31. W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, Zarządzanie zasobami ludzkimi , CeDeWu, Warszawa 2007, s. 280. 93

94 Tamże, s. 257. 95 Tamże, s. 258. 96 Cz. Zając, wyd. cyt., s. 145. 97 E. Jędrych, wyd. cyt., s. 300. 98 L. Zbiegień-Maciąg, wyd. cyt., s. 145. 99 W. Golnau, M., Kalinowski, J. Litwin, wyd. cyt., s. 258. 100 M.W. Kopertyńska, wyd. cyt. s. 123. Tamże, s. 125.

172 Marta Mazur

Premia jest elementem wynagrodzenia o podstawowym znaczeniu motywacyj- nym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracow- nika niż jego płaca zasadnicza^101. Premia jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub całą organizację. Warunki i wysokość tzw. premii regulaminowych określa specjalny regulamin, bę- dący zwykle przedmiotem negocjacji przedstawicieli pracodawcy i pracobiorców. Premie uznaniowe są natomiast przyznawane poszczególnym pracownikom przez ich kierowników lub zespoły pracownicze. Narzędziem, które umożliwia racjonalny podział premii, jest system ocen pracowników^102. Kształtowanie systemu premiowania w przedsiębiorstwie powinno łączyć się z określeniem^103 : a) przedmiotu premiowania oraz przesłanek stanowiących podstawę przyznania premii (tzw. kryteriów premiowania), b) metod pomiaru efektów, c) sposobu ustalania wysokości premii, np. w postaci procentu płacy zasadniczej lub stawki kwotowej, d) warunków uzyskania premii (wymagań, jakie musi spełnić pracownik, aby uzyskać określoną wysokość premii), e) rozwiązań organizacyjnych, takich jak: kto przyznaje premię, do kogo może się pracownik odwołać w przypadku przyznania premii zbyt niskiej lub nieprzyzna- nia jej wcale. Dodatek funkcyjny jest to element wynagrodzenia odróżniający pracę kierow- niczą od wykonawczej; stanowi zapłatę za zrealizowane funkcje kierownicze^104. Jego wysokość jest najczęściej uzależniona od szczebla struktury organizacyjnej, stanowiska, które zajmuje pracownik, znaczenia i stopnia trudności realizowanych zadań, rozpiętości kierowania itp. Dodatek ten powinien zachęcać do „robienia ka- riery pionowej”, do ubiegania się o stanowiska kierownicze i do właściwego pełnie- nia tego typu funkcji organizacyjnych^105. Dodatek stażowy jest to składnik wynagrodzenia wypłacany za fakt zatrud- nienia i pracy w firmie^106. Jego rzeczywista funkcja polega na względnie trwałym związku pracownika z organizacją. Wysokość dodatku stażowego jest uzależniona od całkowitego okresu zatrudnienia i ciągłości pracy, od okresu zatrudnienia w kon- kretnym zawodzie, w konkretnej firmie lub na konkretnym stanowisku. Motywacyj- na wartość dodatku stażowego jest dyskusyjna. Sprawdza się ona w organizacjach

(^101) Z. Jasiński (red.), wyd. cyt., s. 39. (^102) M. Kostera, S. Kownacki, wyd. cyt., s. 426. (^103) A. Pietroń-Pyszczek, wyd. cyt., s. 69. (^104) Z. Jasiński (red.), wyd. cyt., s. 30. (^105) M. Kostera, S. Kownacki, wyd. cyt., s. 426. (^106) Z. Jasiński (red.), wyd. cyt., s. 29.

174 Marta Mazur

czenia na pieniądze. Z kolei motywatory pozapłacowe niematerialne nie dają się prze- liczyć na pieniądze, niemniej mają określone znaczenie i wartość dla pracowników^111. Świadczenia rzeczowe często są gwarantowane pracownikom przez firmy. Wśród świadczeń rzeczowych szczególnie cenionych przez pracowników wyróżnić można: wynajem mieszkania, możliwość skorzystania w celach prywatnych z samo- chodu służbowego, pokrycie kosztów szkolenia zaproponowanych przez danego za- trudnionego, prawo do wycieczki zagranicznej z małżonkiem na koszt pracodawcy, opłatę za korzystanie z telefonu komórkowego i Internetu^112. Szkolenia stanowią wartość dodaną do umiejętności pracownika; może on wy- korzystywać je do kształtowania swojej kariery zawodowej. Dzięki szkoleniom zwiększa się potencjał wiedzy pracowników, co jest istotne dla nich samych (dzięki tej wiedzy mogą bowiem osiągnąć lepsze rezultaty), jak też dla organizacji. Umoż- liwienie szkolenia powoduje, że pracownicy poszerzają swoje horyzonty i zyskują pewność siebie^113. Rozwój pracowników jest też jednym z ważniejszych czynników satysfakcji z pracy. Jest on traktowany jako rodzaj wyróżnienia i informuje pracownika, że fir- ma wiąże z nim swój dalszy rozwój. To możliwość dalszego inwestowania w swoje kwalifikacje i pewnego rodzaju nagroda za czas i wysiłek intelektualny^114. Awansowanie na podstawie oceny wyników pracy silnie motywuje do popra- wy efektów. Awansowanie wiąże się ze zmianą pozycji w strukturze organizacyjnej, oznacza również powierzenie pracownikowi zadań o większej odpowiedzialności i zwiększenie jego możliwości decyzyjnych. Stanowi ono ważny element motywa- cyjny, gdyż zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienia poziomu życia. Awans jest istotnym motywatorem również dlatego, że nikt nie lubi stać w miejscu. Pracownik dobrze się czuje, gdy czyni postępy^115. Partycypacja w zarządzaniu to szeroki i aktywny udział pracowników w za- rządzaniu na niektórych lub wszystkich szczeblach^116. Sprowadza się ona do opra- cowania rozwiązań organizacyjnych pozwalających zatrudnionym na uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zarówno ekonomicznych, organizacyjnych, jak i kadro- wych. Partycypacja decyzyjna przybiera dwie podstawowe formy: bezpośrednią i pośrednią. Partycypacja bezpośrednia pozwala na osobisty wpływ na decyzje doty- czące kształtowania miejsca pracy i procesu pracy. Partycypacja pośrednia polega na udziale przedstawicieli pracowników w procesie zarządzania: w radzie nadzorczej spółki, radach zakładowych, komitetach itp.^117

(^111) M.W. Kopertyńska, wyd. cyt., s. 199. (^112) J. Kopeć, J. Piwowarczyk, wyd. cyt., s. 81. (^113) M.W. Kopertyńska, wyd. cyt. s. 220-221. (^114) Tamże, s. 221. (^115) Tamże, s. 228. (^116) W. Bańka, wyd. cyt., s. 225. (^117) J. Kopeć, J. Piwowarczyk, wyd. cyt., s. 85.

Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją 175

Elastyczny czas pracy dla pracowników jest bardzo ważny – wzmacnia mo- tywację i osiągane wyniki. Elastyczne formy organizacji czasu pracy mogą się cie- szyć dużym zainteresowaniem pracowników, którzy chcą pogodzić pracę zawodową z wychowywaniem dzieci czy dalszym kształceniem, ale pod warunkiem że wpro- wadzone formy lub rozwiązania będą uwzględniały potrzeby nie tylko przedsiębior- stwa, ale też samych zatrudnionych. Podstawą takiej formy pracy jest zaufanie do pracowników (przyjęcie założenia, że wywiążą się z obowiązków). Do najpopular- niejszych rozwiązań w dziedzinie organizacji czasu pracy należą: ruchomy czas pra- cy, praca w niepełnym wymiarze czasu, dzielenie stanowiska pracy, kontraktowanie pracy, praca w domu^118. Organizacja pracy stwarza warunki do realizacji zadań na określonym pozio- mie i w określonym czasie, jak też daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i wytworów ich pracy. Jej podstawowym zadaniem jest bowiem takie dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej^119. W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach doskonali się organiza- cję pod kątem dowartościowania w niej człowieka, zwiększenia odpowiedzialności, samodzielności decyzji i wzajemnego zrozumienia. Dąży się do tego, aby pracownik wykazał się inicjatywą i intelektem, oraz do przeciwdziałania ujemnym skutkom monotonnie wykonywanych czynności^120. Komunikacja w organizacji jest bardzo ważna ze względu na motywację pra- cowników. Sprawna komunikacja polega na wymianie informacji między kierownic- twem a pracownikami, wiąże ze sobą wszystkie jednostki organizacyjne i wzmacnia ich wzajemną zależność. Dobra komunikacja ułatwia zdrowe stosunki międzyludz- kie i utrzymuje właściwą atmosferę w pracy^121. Często niedoinformowani pracowni- cy raczej nie angażują się w pracę, tracą zaufanie do kierownictwa i współpracow- ników. Brak informacji o działaniach firmy sprzyja powstawaniu plotek, pomówień i konfliktów – wtedy pracownik nie jest motywowany do dobrej pracy^122. Warunki i standardy pracy są także istotnym czynnikiem motywacyjnym. Warunki pracy powinny zapewnić wygodę pracującemu. Pracownicy dobrze czują się w nowoczesnych, czystych pomieszczeniach, dobrze oświetlonych, przystoso- wanych wielkością do liczby pracujących tam osób. Komfort pracy powoduje, że pracownik doznaje pozytywnych emocji, które wywołują u niego przyjemny nastrój. Trudne i uciążliwe warunki są przyczyną dyskomfortu pracy, złego samopoczucia pracownika, co powoduje osłabienie motywacji^123.

(^118) Tamże, s. 87. (^119) Z. Jasiński (red.), wyd. cyt., s. 49. (^120) J. Penc, wyd. cyt., s. 197. (^121) Tamże, s. 200-201. (^122) M.W. Kopertyńska, wyd. cyt., s. 217. (^123) J. Penc, wyd. cyt., s. 197-198.