Motywowanie pracowników - Notatki - Prawo, Notatki z Prawoznawstwo

Pobierz Motywowanie pracowników - Notatki - Prawo i więcej Notatki w PDF z Prawoznawstwo tylko na Docsity!

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

I. Motywacja

W literaturze z zakresu zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z funkcji kierowania. Nie jest wszak terminem jednoznacznym, bywa różnie rozumiana i rozbudzana. Można jednak z całą pewnością stwierdzić, że jest ona mechanizmem psychologicznym organizującym działanie człowieka ukierunkowanym na osiągnięcie określonego celu. Stanowi siłę mogącą zmienić zachowani człowieka lub zintensyfikować jego działania w dążeniu do wytyczonego celu. Decyduje więc o codziennej gotowości do pracy. Zbyt silna motywacja może spowodować pogorszenie rezultatu działania. Dzieje się tak dlatego, że prowadzi ona do silnych stanów emocjonalnych, te zaś powodują dezorganizację czynności. Dla efektywnego działania najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Aby móc kształtować ludzką motywacją należy przede wszystkim poznać cele do, których człowiek dąży. Motywowanie jest bowiem tym skuteczniejsze, im bardziej pomaga osiągnąć wyznaczone cele. Motywację można pobudzać na wiele sposobów, np. poprzez stworzenie zagrożenia tego, co już człowiek osiągnął (motywacja negatywna) lub poprzez tworzenie warunków umożliwiających mu pełniejsze urzeczywistnienie celów (motywacja pozytywna): Pierwsza z nich opiera się na leku, pobudzającym do pracy w obawie przed utratą czegoś ważnego (np. zarobków, uznania itp.). Druga natomiast odwołuje się do przekonania, że lepiej uda nam się zaspokoić nasze potrzeby, gdy spełnimy oczekiwania pracodawcy. W praktyce częściej stosuje się motywację negatywną. Na uzasadnienie tego można podać zasadę, że zagrożenie wywołuje u człowieka silne dążenie i energię do pracy. Poza tym jest mniej kosztowe, łatwiej bowiem zabrać coś pracownikowi niż coś dać. Kierowanie się motywacją negatywną wywołuje jednak pewne spustoszenia w osobowości człowieka. Przede wszystkim obniża poczucie własnej wartości, wywołuje postawę obronną a nie kreatywną oraz powoduje spadek ambicji. Motywacja pozytywna prowadzi do wzrostu ambicji, chęci stawiania sobie coraz wyższych celów, podejmowania dużego wysiłku i ponoszenia dużej odpowiedzialności. Ludzie bowiem darzą do sukcesu, pragną społecznej aprobaty, podziwu, wiedzy, a to wszystko chcą potwierdzać w działaniu. Toteż częściej powinno się sięgać po motywacje pozytywną, a negatywną stosować jedynie w stosunku do określonych działań w konkretnych okolicznościach, gdy pozytywne pobudki okazują stają się niewystarczające. Jest to ważne zlecenie jest dla pracy menedżerów, których rolą jest tworzenie korzystnej sytuacji motywacyjnej. Podsumowując, można powiedzieć, że motywacja to wewnętrzny stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka do działania; są to marzenia, życzenia, potrzeby, wartości - wszystko, co pobudza człowieka do działania. Analizując historycznie zmiany w koncepcjach motywacji można wyróżnić trzy zasadnicze podejścia:

• Pieniądze - tradycyjna koncepcja na podstawie której Frederick Taylor stworzył akordowy system płac. Główne założenie tego podejścia głosiło, że najlepszym bodźcem motywacji pracowników są nagrody finansowe. Słabym punktem tej koncepcji było ignorowanie znaczenia takich czynników, jak pewność zatrudnienia czy uznanie.
• Sprawiedliwe traktowanie - koncepcja stworzona przez Eltona Mayo, prezentowała przekonanie, że ważnym czynnikiem motywującym pracowników do dobrej pracy jest szacunek i uwaga, z jakimi traktowani są przez przełożonych. Brakiem w tej koncepcji było pozostawienie uprawnień decyzyjnych w zakresie planowania i organizowania pracy w gestii menedżera.
• Dzielenie odpowiedzialności - koncepcja ta jest wyrazem współczesnych poglądów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Zakłada, że pracownicy mogą i powinni brać

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

udział w planowaniu i decydowaniu o sposobie wykonania pracy. Dzięki temu praca ma większe znaczenie dla pracownika, co z kolei wpływa na jego lepszą pracę.

1. Teorie motywacji

Motywację człowieka można opisać z punktu widzenia procesu motywacji, czyli jak motywowana jest jednostka i z punktu widzenia treści motywacji, czyli co motywuje człowieka.

1.1. Koncepcje na temat treści motywacji

Koncepcje na temat treści motywacji usiłowały dać odpowiedź na pytanie: ”Jakie czynniki motywują ludzi?”

1.1.1.Koncepcja hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa (czy numeracja jest poprawna) Aktualnie większą aprobatą niż jakakolwiek inna teoria motywacji cieszy się teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb, co zilustrowano przy pomocy piramidy.

Hierarchia potrzeb według Maslowa.

Maslow zaliczył potrzeby poziomu 1, 2, 3 do potrzeb niższego rzędu (podstawowych) natomiast pozostałe dwie do potrzeb wyższego rzędu (rozwoju). Trzeba jednak pamiętać, że zhierarchizowane przez Maslowa potrzeby są zmienne w czasie. Gdy zaspokajane są potrzeby podstawowe - rośnie rola potrzeb rozwoju. Pokazano to na poniższym wykresie.

1. Potrzeby fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja) 2. Potrzeby bezpieczeństwa (zabezpieczenie przed chorobą ,bezrobociem i starczą niezdolnością do pracy) 3. Potrzeby przynależności (potrzeby akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy, elity) 4. Potrzeby uznania (potrzeby sukcesu, szacunku, prestiżu, znaczenia) 5. Potrzeby samorealizacji (potrzeby rozwijania siebie, zdolności, talentów, zainteresowań rozwoju duchowego, potwierdzenia własnej wartości)

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

wprawdzie niezadowoleni, mogą nawet szukać pracy gdzie indziej, lecz nie będą pracowali lepiej w przypadku ich poprawy. Zatem do celów motywacyjnych pozostało odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli - uznania i pracy o znaczącej treści. Elementy wymieniane przez Herzberga jako skuteczne motywatory, to:

• praca posiada znaczenie i stawia wyzwania
• praca daje możliwość wykorzystywania i rozwijania umiejętności
• pracownicy mają możliwość planowania pracy i wyznaczania celów.

1.1.3.Teoria egzystencji - kontaktów społecznych Jej twórca, Clayton Alderfer oparł się na teorii Maslowa, wyróżnił jednak trzy zasadnicze grupy potrzeb w hierarchii:

• Potrzeby egzystencji - znajdują się tu wszystkie potrzeby materialne i fizyczne.
• Potrzeby kontaktów społecznych - to wszystkie potrzeby związane z kontaktami z innymi ludźmi: rodziną, przyjaciółmi, współpracownikami.
• Potrzeby rozwoju - związane z samodoskonaleniem, poprawą otoczenia.
• Podobnie jak w koncepcji Maslowa, Alderfer uważał, że potrzeby zaspokajane są hierarchicznie. Różnice dotyczą dwóch założeń: Po pierwsze, Alderfer stwierdził, że jednostka może być jednocześnie motywowana przez potrzeby z różnych poziomów; po drugie, w przypadku niemożności zaspokojenia potrzeb z wyższych szczebli, jednostka może cofnąć się na niższe poziomy potrzeb.

1.1.4.Teoria osiągnięć Davida McClellanda Również McClelland oparł swoją koncepcję na pracy Maslowa. Badając zagadnienia motywacji, doszedł do wniosku, że w odniesieniu do motywowania menedżerów uwzględnić trzeba trzy dodatkowe potrzeby:

• potrzeba afiliacji - dotyczy dostrzeganej potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania akceptacji środowiska.
• potrzeba władzy - podzielona na pozytywną (w znaczeniu władzy niezbędnej do wywierania wpływu i sprawowania kontroli przy realizacji zadań organizacji) i negatywną (w znaczeniu władzy i dominacji).
• potrzeba osiągnięć - przejawia się w dążeniu do sukcesu, demonstrowana jest poprzez gotowość podejmowania odpowiedzialności, dążenie do osiągania dobrych wyników; jest to potrzeba bardzo silnie rozwinięta u menedżerów. W świetle powyższej teorii, wzmacnianie potrzeby osiągnięć u wspόłpracownikόw kierownicy osiągają przez: •częste - gdy tylko jest podstawa - wyrażanie akceptacji i aprobaty dla pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty, są aktywni i zaangażowani, którzy mogą stanowić pewien wzór do naśladowania przez innych •wyrażanie wiary w to, że pracownicy potrafią pokonać pojawiające się trudności, przezwyciężyć kryzysy i rozwiązać problemy. Unikanie wypowiedzi kwestionujących ich kompetencje, możliwości, intelekt itd.

1.1.5.Koncepcja Douglasa McGregora Zdaniem Douglasa McGregora indywidualne, osobiste poglądy menedżera na temat istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejście do motywowania. McGregor sformułował teorię, w ramach której scharakteryzował dwa przeciwstawne poglądy na temat postaw wobec pracy. Nazwał je Teorią X i Teorią Y. Douglas McGregor definiuje dwa zestawy założeń dotyczących ludzkiej natury i wyjaśnia, w jaki sposób są one odzwierciedlone w działaniach mających na celu wpływanie na innych ludzi, a zwłaszcza w jaki sposób wpływają one na postawy menedżerów wobec

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

podwładnych. Sugeruje, że na styl zarządzania i podejście stosowane przez menedżerów (i inne osoby dysponujące władzą), jak również na skuteczność zarządzania w dużej mierze wpływają subtelne, często nieuświadomione skutki wyznawanych przez nich założeń na temat ludzkiego charakteru. McGregor stwierdził, że większość współczesnych mu menedżerów i kierowników wierzy, że pracownicy to ludzie leniwi i pozbawieni ambicji, których trzeba nastraszyć, przekupić, karać i sterować nimi, aby wyegzekwować od nich pracę. Według teorii X motywacja sprowadzała się do stosowania „marchewki” lub „kija". Ci, którzy decydowali się na podejście „miękkie”, stosowali nagrody i pochlebstwo zamiast przymusu – czyli „marchewkę”. Ci, którzy obierali kurs „twardy”, przeważnie stosowali kary - czyli „kij”. Założenia te rzadko bywały wyrażane w sposób formalny, ale organizacje w większości opierały swoją politykę i procedury na tych poglądach. Pracownikom wyznaczano zadania i cele; decyzje podejmowali menedżerowie wyższego szczebla, nagrody przyznawano w oparciu o ściśle usystematyzowane kryteria; ci, którzy odstępowali od zasad byli w ten czy inny sposób karani. Poglądy te w dużej mierze wywodziły się z prac Fredericka Taylora, którego teorie „zarządzania naukowego” koncentrowały się na aspektach produkcyjnych pracy, gdzie ludzie postrzegani byli w pewnym sensie jako części maszynerii. Jednak niektórzy menedżerowie i psychologowie behawioralni tworzyli odmienny pogląd na ludzi i ich podejście do pracy. Zdawali sobie sprawę, że ludzie zaangażowani w swoją pracę kierują się automotywacją, poddają się samokontroli i chcą się jeszcze bardziej zaangażować w swoją pracę. Częściowo zdano sobie z tego sprawę pod wpływem teorii motywacji Abrahama Maslowa. McGregor nazwał teorię reprezentowana przez behawiorystów „Teorią Y”. Tak więc Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na zarządzanie a Teoria Y reprezentuje nowsze prądy w psychologii organizacyjnej. Nie oznacza to, że menedżerowie podzieleni są na tych którzy wyznają tylko Teorię X lub Teorię Y. Większość menedżerów twierdzi, że zachowanie ludzi stanowi kombinację obu teorii, z przewagą jednej z nich. Zarządzanie zgodne z Teorią Y nie jest „miękką” wersją Teorii X. W gruncie rzeczy często wymaga to od menedżera większych umiejętności, gdyż wyznacza wysokie standardy i oczekuje od ludzi, że im sprostają. Teoria Y implikuje zarządzanie przy zwiększonym udziale podwładnych, a to z kolei wymaga od menedżera podejmowania ryzyka. Menedżer wyznający Teorię Y tak ustawia pracę, aby zostawić pracownikom przestrzeń do rozwoju. Jak powiedział McGregor: „Podstawowym zadaniem zarządzającego jest takie zaplanowanie warunków organizacyjnych i metod działania, aby ludzie mogli jak najlepiej osiągnąć swoje cele osobiste dzięki koncentrowaniu swoich wysiłków na realizacji celów organizacyjnych.”

Według Teorii X ludzie zasadniczo:

1. Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub pracują tak mało, jak tylko się da.
2. Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej jeśli to możliwe.
3. Wolą, by nimi kierowano, żeby uniknąć odpowiedzialności, albo nie są w stanie sami kierować swoim postępowaniem.
4. Nie potrafią podejmować właściwych decyzji.
5. Nie posiadają automotywacji i nie są zainteresowani osiągnięciami.
6. Nie są godni zaufania.
7. Są motywowani przez pieniądze i inne korzyści.
8. Nie przejmują się potrzebami organizacji.
9. Muszą być ściśle nadzorowani i przymuszani, kontrolowani lub straszeni w celu uzyskania od nich wystarczających wysiłków w celu osiągnięcia celów organizacyjnych.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

1.2.1.1.Praktyczne zastosowanie teorii oczekiwań Teoria oczekiwań może być wykorzystywana przez menedżerów i profesjonalistów zajmujących się rozwojem zasobów ludzkich do zwiększania motywacji pracowników (na przykład motywacji do wzięcia udziału w szkoleniu lub do wykonania jakiegoś zadania). Aby tego dokonać należy sprawić, aby pracownicy w większym stopniu postrzegali, że mogą odnieść sukces i że za odniesiony sukces spotka ich nagroda, mająca dla nich wartość. Proces ten wymaga konsekwentnego stosowania wyliczonych poniżej podstawowych zasad zarządzania. Mimo, że każda z nich jest dobrze znana w teorii, wielu menedżerów uważa, że „nie mają czasu”, aby je konsekwentnie stosować. Wyjaśnienie znaczenia zasad jako funkcji oczekiwań w odniesieniu do wydajności i jasne wyłożenie charakteru ich współzależności pomoże menedżerom docenić ich znaczenie.

Definiuj wymagania Nierealistyczne jest zakładanie, że podwładni wiedzą, czego menedżerowie od nich oczekują. Menedżerowie muszą indywidualnie wyjaśniać podwładnym, jakie są cele i standardy wykonania zadań. Należy przedyskutować cele krótko i długoterminowe; rezultaty powinny być mierzalne; cały proces powinien być powiązany z systemem wynagrodzeń. Zwiększaj postrzeganą wartość pracy Ludzie pracują, aby osiągnąć cele osobiste, takie jak pieniądze, bezpieczeństwo, wyzwanie, osiągnięcia, pozytywna samoocena, rozwój zawodowy i potrzeby społeczne. Jeżeli wierzą, że realizacja celów organizacji pomoże im osiągnąć cele osobiste, wzrośnie ich zaangażowanie. Im lepiej menedżerowie zrozumieją cele osobiste pracowników tym lepiej mogą dostosować strukturę organizacyjną, aby wykorzystać siły stojące za działaniami osób. Realistycznie rozdzielaj zadania Zadanie i poziom jego trudności należy dopasować do danej osoby. Osoby, które mają wykonać dane zadanie należy zapytać o specjalne okoliczności, szanse itd. Trudne zadanie może stymulować rozwój i twórcze myślenie, o ile cele są możliwe do osiągnięcia. Rozwijaj nastawienie na sukces Osoba, która ma wątpliwości, czy da sobie radę z wykonaniem zadania, rzadko dzieli się takimi wątpliwościami z przełożonym. Strach, że nie sprosta się oczekiwaniom szefa może być demotywujący i może osłabiać działanie. Zorientowanie się jakie obawy pracownik żywi w związku z zadaniem oraz szkolenie pracowników mogą pomóc w rozwijaniu nastawienia na sukces. Zapewniaj wsparcie Warto stwarzać przeświadczenie, że pracownicy mogą przedyskutować kwestie związane z pracą, jeśli zachodzi taka potrzeba. Bądź otwarty na sugestie mogące usprawnić pracę. Pokaż, że wiesz jakie wysiłki podjęli i jakie są postępy. Pomagaj podwładnym w planowaniu wykorzystania czasu, zasobów i realizacji zadań, aby jak najlepiej mogli zrealizować swoje zadania. Zapewnij środki lub wsparcie niezbędne do wykonania pracy. Udzielaj informacji zwrotnych szybko i rzeczowo Ważnym elementem motywacji jest świadomość, na ile dobrze nam idzie. Zachęta i korygowanie błędów mają wartość, jeżeli następują we właściwym czasie. I jedno i drugie jest nieefektywne, jeśli następuje zbyt późno. Zarówno pozytywne wzmocnienie, jak i korekta błędu powinny być konkretne. Jeżeli cele są realistyczne i mierzalne, można ocenić postęp. Formalne oceny powinny być podsumowaniem okresowych nieustannych ocen nieformalnych, a ich treść nie powinna być dla pracowników zaskoczeniem. Negatywne informacje zwrotne powinny koncentrować się na zachowaniach i działaniach wymagających poprawy, a nie na wydarzeniach z przeszłości, lub przypisywanych pracownikowi postawach, intencjach i cechach osobowości. Warto zatem przypomnieć, że

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

 dezaprobata i „reprymenda” powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie reprymendy, ludzie odbierają jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozostałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidaryzują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar należy więc traktować jako ostateczność  krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Im więcej czasu upłyneło od danego, negatywnie ocenianego wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary  nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie  należy przestrzegać zasady wspόłmierności kary do wagi czynów; postępować raczej łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar  przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na inną formę  kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności  na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania działania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi  formy kar powinny być zróżnicowane. Nagradzaj osiągnięcie sukcesu Wykonanie trudnego zadania może być nagrodą wewnętrzną, ale ludzie potrzebują też nagród zewnętrznych. Nagrodami tego typu może być publiczny wyraz uznania wobec zespołu, jednostki organizacyjnej lub całej organizacji, zwiększenie stopnia samodzielności na stanowisku pracy, szkolenie w kierunku rozwoju zawodowego, nowe, pożądane zadanie lub powiększenie zakresu odpowiedzialności (nie ma to być wyłącznie obciążenie dodatkową pracą), awans, podwyżka itd. Nagrodom typu finansowego powinno towarzyszyć uznanie lub pochwała. Jako że nagrody za realizację celów są częścią procesu udzielania informacji zwrotnych (reakcji i ocen) powinny one być również dawane we właściwym czasie i za konkretne osiągnięcia. Rozwijanie nastawienia na osiągnięcie sukcesu jest istotnym czynnikiem zwiększającym i utrzymującym motywację pracowników. Wyjaśnianie oczekiwań, wyznaczanie realistycznych i mierzalnych celów, dostarczanie we właściwym czasie rzeczowych informacji zwrotnych, przeprowadzanie regularnych okresowych ocen oraz opieka szkoleniowa są często określane jako „podstawowe umiejętności menedżerskie”, a mimo to zbyt często zdarza się, że nie są one konsekwentnie stosowanie przez menedżerów. Jeśli osoba na kierowniczym stanowisku rozumie powiązania między tymi działaniami i wpływem, jaki wywierają na motywowanie pracowników, może to stanowić dla tej osoby zachętę do bardziej konsekwentnego stosowania tych działań.

1.2.2.Teoria modyfikacji zachowań Stworzona przez Skinnera teoria głosi, że zachowań uczymy się poprzez doświadczenie. Zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, zaś prawdopodobieństwo powtarzania się zachowań wywołujących kary, jest mniejsze. Motywowanie powoduje występowanie pewnych zachowań, ale przy niektórych rodzajach wzmocnień pozytywnych zachowanie będzie trwało po ustaniu bodźca. Menedżerowie modelując zachowanie podwładnych mogą korzystają z dwóch podstawowych rodzajów wzmocnień:

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

premia, ma to wpływ na powtarzanie się pozytywnych zachowań człowieka

2. Techniki motywacyjne

Każdy człowiek ma swój własny system wartości. W związku z tym pobudzanie motywacji jest procesem złożonym. Aby właściwie rozbudzać motywację, trzeba tworzyć warunki umożliwiające zaspokojenie różnych potrzeb człowieka. Przede wszystkim proces motywowania powinien obejmować takie czynności jak: rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników (aby we właściwy sposób dobrać rodzaj pracy do oczekiwań i umiejętności osób zatrudnionych), wyznaczanie zadań adekwatnych do możliwości pracownika i uwzględnienie ich rezultatów przy ustalaniu wynagrodzeń, ustalenie płac podstawowych, a także warunków przyznawania tzw. ruchomej części płacy oraz uruchomienie pozapłacowych mechanizmów motywowania. Wewnętrzna motywacja człowieka zależy od takich czynników jak: percepcja (indywidualny sposób postrzegania i interpretacji rzeczywistości), poglądy i wartości (od tego zależy jakie człowiek stawia sobie cele), zainteresowania (od tego zależy stopień zaangażowania się w pracę), uczucia (decydują o stosunku do innych ludzi) i wreszcie osobowość, od której zależą procesy adaptacji do nowych warunków. W literaturze narzędzia motywacji dzieli się na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji:

• Środki przymusu; obejmują wszelkie rozkazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania, zmuszające do określonego zachowania. Zakładają one podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy pracownika. Generalnie mają charakter obligatoryjny. Niektóre jednak pozostawiają pracownikowi swobodę decydowania o zadaniu i sposobie jego realizacji,
• Środki zachęty; obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi. Służą one do zainteresowania pracownika lepszym wykonywanie pracy, która prowadzi do realizacji jego celów i celów organizacji. Stosuje się je po to, aby modyfikować i kształtować pożądane zachowania z zewnątrz, a nie do bezpośredniej zmiany postaw, czyli do tzw. motywacji wewnętrznej. Środki zachęty dzielą się na materialne (ekonomiczne) i niematerialne (awans, uznanie, prestiż itp.),
• Środki perswazji; odwołują się do motywacji wewnętrznej. Ich stosowanie może prowadzić do integracji motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie czasu, większe przywiązanie do miejsca pracy. Perswazja może być działaniem jednostronnym, ingerującym w sferę emocjonalną pracownika, ale też może być działaniem opartym na konsultacji i negocjacjach. Towarzyszy bowiem temu przeświadczenie, że nie tylko interesy organizacji się liczą, ale również motywowanego są ważne. Pieniądze nie są jedyną nagrodą za efektywną pracę. Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia, które często mają większe znaczenie niż pieniądze. Motywatory te między innymi: pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności, konsultowanie decyzji, zasięganie opinii itp. Bardzo ważnym motywatorem są dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli nie układają się one dobrze nie pomoże nawet wysoka płaca.

2.1. Awans

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Awans, czyli przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii organizacji, jest oceniany przez pracowników pozytywnie. Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny. W konsekwencji zwiększa się wiara we własne siły, wzrasta poczucie własnej wartości. W literaturze pojawia się rozróżnienie na awans prawidłowy i niesprawiedliwy. Z pierwszym mamy do czynienia wtedy, gdy podstawą awansu są przede wszystkim osiągane przez pracownika rezultaty. Awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, osłabia więzi grupowe, ma więc konsekwencje psychologiczne. Zdaniem specjalistów awans jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi motywowania. Aby mógł on spełniać swoje zadania organizacja musi realizować konsekwentną politykę awansowania. Jej zasady określił M. Kabaj:

• Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska
• Kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości
• Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny
• Wykorzystywanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli
• Kryteria powinny być stabilne w długich okresach Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w regularnej oceny wszystkich pracowników. Informacja zwrotna dostarczana każdorazowo w czasie oceny stanowi dla niego bodziec do działania. Pozwala mu się zorientować jak jego praca jest odbierana przez przełożonych.

2.2. Poszerzanie procesu partycypacji

Partycypacja to aktywny udział pracowników w zarządzaniu. Partycypacja oznacza również możliwość wpływania pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie ich życie. Partycypacja ma wielorakie znaczenie motywacyjne w zależności od przyjętego modelu uczestnictwa w pracowników w zarządzaniu organizacją. Przede wszystkim fakt, iż pracownicy uczestniczą w procesie zarządzania daną organizacja zapewnia pełniejsze zrozumienie przez nich zasad jej funkcjonowania. W konsekwencji zaś prowadzi do lepszej realizacji zadań. Spośród powodów, dla których zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu organizacją uważa się za korzystne, najczęściej wymienia się:

• Uspołecznienie środków produkcji.
• Stanowi doskonały instrument motywowania poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych.
• Jest ważnym elementem demokratyzacji życia społeczno-politycznego.
• Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynić się do lepszej ich realizacji. Inna formą współuczestniczenia pracowników w procesach pracy jest udział w spotkaniach kółek jakości. Pomysł stymulowania pracy pracowników poprzez zorganizowanie narad kółek jakości jest stosunkowo świeży. Mieści się on w ideologii Total Quality Management (tzw. jakość totalna), która angażuje pracowników nie tylko w bezpośredni proces produkcji, ale w myślenie o jego ciągłym doskonaleniu. Koncepcja Total Quality Management koncentruje się na zespole pracowniczym i procesie rozwiązywania problemów przez grupę. Opiera się na założeniu, że w miarę jak produkty i usługi stają się coraz bardziej złożone i w miarę wzrostu oczekiwań konsumentów i konkurencji, tradycyjne metody pracy już nie wystarczają. Metoda ta się do potencjału myślenia pracowników, pobudza do twórczego rozwiązywania problemów. Przykładem jej zastosowania są tzw. kółka jakości. Kółko jakości obejmuje grupę współpracujących ze sobą ludzi, zbierających się celu rozwiązywania problemów jakości, wprowadzenia nowych rozwiązań i udoskonaleń. Kółka

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Również w polskich badaniach z 1995 roku na grupie studentów na pierwszym miejscu znalazła się satysfakcja z pracy, na drugim płaca, dalej dobra atmosfera, możliwość zdobywania wiedzy. Co zatem może zapełnić lukę? Praktycy zarządzania proponują następujące rozwiązania:

• umożliw pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów;
• pozwól grupie na decydowanie o sposobie wykonania pracy, jej usprawnienia;
• utrzymuj stały przepływ informacji o tym, co dzieje się w firmie, np. organizując spotkania;
• zaoferuj płynne zasady pracy, przeorientowanie pracy na cele;
• ułatw pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych działów, np. poprzez organizowanie wspólnych zespołów zadaniowych, rotację stanowisk.

II. Polityka płacowa i systemy wynagradzania

1. Pojęcie systemu płac

System płac obejmuje całokształt poczynań, środków i metod, jak też podstaw i zasad określania płacy. Jest to układ wzajemnie powiązanych elementów, na który składają się między innymi:

• metody kształtowania środków na wynagrodzenia,
• zasady wartościowania pracy i klasyfikacji stanowisk,
• formy płac,
• zasady nagradzania i premiowania pracowników. System płac zbudowany jest ze składu przedmiotowego i podmiotowego. Skład przedmiotowy zawiera wartościowanie pracy, taryfikację płac, formy płac, zasady premiowania i nagradzania; natomiast skład podmiotowy stanowią systemy gałęzi, branż i przedsiębiorstw. Mówiąc najogólniej system płac służy do ustalenia wysokości płacy. Poszczególne elementy systemu płac mają służyć organizacji do ustalania poszczególnych składników płacy. Płaca składa się z następujących części:
• płacy zasadniczej, określanej kategorią zaszeregowania,
• premii i dodatków za osiągnięcie i przekroczenie zadań,
• dodatków za określone cechy i zalety pracownika (np. dodatek za wysługę lat). Poza tymi elementami dochodzi udział w zyskach przedsiębiorstwa, który można zaliczyć do pozapłacowych składników dochodu pracownika, tak jak i wszystkie świadczenia socjalne. Wszystkie systemy wynagradzania w organizacji, które są lub będą stosowane muszą spełniać pewne podstawowe warunki:
• formuła naliczania wynagrodzeń powinna być prosta, zrozumiała i akceptowana przez pracowników,
• pracownicy powinni dostrzegać związek między własnymi efektami pracy, a efektami pracy przedsiębiorstwa,
• wynagrodzenie powinno być wypłacane za efekty, na które pracownik ma realny wpływ,
• poziomy kwalifikacji pracowników powinny odpowiadać stawkom płac,
• pracownik powinien mieć gwarancje, że dobre efekty jego pracy będą nagrodzone,
• system wynagradzania powinien zapewnić zgodność interesów finansowych przedsiębiorstwa i pracowników,
• organizacja powinna posiadać system pomiaru i oceny efektów pracy na poszczególnych poziomach organizacyjnych.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

System wynagrodzeń powinien:

• przyczyniać się do realizacji ogólnej strategii firmy,
• być spójny z innymi zasadami praktyki personalnej,
• różnicować wynagrodzenie w zależności od wysokości zysku z ich pracy,
• koncentrować się na rozwijaniu umiejętności i zdolności pracowników,
• stanowić system jednolity, a zawsze elastyczny. Wynagrodzenie pozwala zaspokoić podstawowe potrzeby z hierarchii potrzeb. Jednocześnie jest też miernikiem wartości pracownika dla organizacji. Jeśli pracownicy nie mogą zaspokoić swoich podstawowych potrzeb, będą szukali pracy gdzie indziej. Podobnie, jeśli czują, że ich wkład pracy nie jest doceniany, mogą odejść, lub wykazywać niedobre nawyki, niskie morale, małe zaangażowanie i niską lojalność. Dlatego w interesie firmy jest zaprojektowanie skutecznego systemu wynagrodzeń. Pomaga on przyciągnąć odpowiednich kandydatów, utrzymać i motywować zatrudnionych pracowników.

2. Formy płac i składniki wynagrodzenia

Formy płac Formy płac stanowią metodę obliczania wysokości wynagrodzenia w sposób wiążący wynagrodzenia z wykonywaną pracą. Podstawowymi formami płac są:

• czasowa,
• czasowo-premiowa,
• akordowa,
• akordowo-premiowa,
• czasowo-prowizyjna,
• prowizyjna,
• bonusowa.

Czasowa forma płac Czasowa forma płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą i stałymi dodatkami: np. za staż pracy, funkcyjnymi. Forma ta nie uwzględnia ruchomych składników płacy powiązanej z efektami pracy poszczególnych pracowników. Podstawą czasowej formy płac jest płaca zasadnicza ustalona na podstawie tabeli płac.

Czasowo-premiowa forma płac Czasowo-premiowa forma płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą oraz premią. Forma ta może zawierać również dodatki, jednak jej istotą jest opłacanie wkładu pracy - płacami zasadniczymi, a efektów - premiami.

Akordowa forma płac Akordowa forma płac polega na opłacaniu pracowników proporcjonalnie do wykonania przez nich norm pracy. Podstawowe metody obliczania akordowej formy płac są następujące:

• akord czasowy - występuje wówczas, gdy norma pracy jest wyrażona jest czasem potrzebnym do wykonania danej czynności;
• akord ilościowy - występuje wówczas, gdy norma pracy wyrażona jest w liczbie operacji, czynności lub sztuk wyrobu wykonywanych w jednostce czasu;
• akord pieniężny - występuje wówczas, gdy norma pracy ustalona jest w jednostkach pieniężnych za wykonanie określonych czynności bądź wyrobu;
• akord zadaniowy - występuje wówczas gdy wydajność pracy określana jest w postaci zadania dziennego a nie norm pracy;

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

3. Uwarunkowania efektywności wynagrodzeń

Płaca jako cel działania ludzi oceniana jest przez nich pod kątem możliwości zaspakajania ich potrzeb. Jej wartość zależy więc w ich odczuciu od tego, jakie potrzeby i w jakim stopniu jest ona w stanie zaspokoić. O płacy i jej sile motywacyjnej decyduje zawsze cały układ czynników, niemniej kilka z nich ma znaczenie zasadnicze:

• wysokość płacy realnej - nie powinna spadać poniżej pewnej granicy uznanej przez daną społeczność za nieprzekraczalna, tzn. do takiego poziomu, który nie zapewnia już utrzymania pracownikowi i jego rodzinie;
• wartość pieniądza, która decyduje o sile nabywczej płacy, jej wartości realnej i możliwości kształtowania konsumpcji, tym samym może podnosić znaczenie płacy jako środka pobudzającego aktywność ludzi do realizacji potrzeb wyższych i wyboru struktury konsumpcji, a także wyboru ekonomicznego między dodatkową pracą a czasem wolnym;
• jakość rynku konsumpcyjnego, który decyduje o zachowaniach konsumpcyjnych i wykształceniu się wzorców konsumpcji, tworzeniu się luki między potrzebami a stopniem ich zaspakajania, wywołującym bądź łagodzącym frustracje społeczne. Dobry rynek wzmacnia efektywność płac, słaby ją obniża;
• wielkość funduszu swobodnej decyzji, który stanowi źródło finansowania zakupu dóbr wyższego rzędu i gromadzenia oszczędności rodzinnych. Płaca, którą pracownik otrzymuje, powinna zapewnić mu pokrycie kosztów utrzymania rodziny oraz stopniową poprawę jej bytu, a także akumulację oszczędności, czyli dać możliwość tworzenia funduszu swobodnej decyzji;
• rozmiar i zakres pozapłacowych możliwości uzyskania dochodów, które pozwalają na łatwiejsze i szybsze zdobycie pieniędzy czy majątku w drodze, nielegalnej czy też półlegalnej tzw. drugi obieg;
• utrzymująca się dewaluacja wykształcenia i pracy wysoko kwalifikowanej;
• zwiększająca się rozpiętość w płacach, która nie jest zależna od pracowitości ludzi czy też sprawności działania firmy ani też jej społecznej użyteczności.

3.1. Wewnętrzne uwarunkowania efektywności płac

Konkretny kształt motywacji w przedsiębiorstwie jest praktycznie pochodną kilku zasadniczych wartości. Wśród tych wartości najważniejsza jest z pewnością dobra płaca, rozumiana jako wynagrodzenie za pracę. O wartości motywacyjnej płacy może decydować głównie to, czy jest ona w odczuciu pracownika sprawiedliwa w sensie związania jej poziomu i dynamiki z wysiłkiem pracownika i efektami jego pracy. Aby praca spełniała ten wymóg, musi istnieć prawidłowo skonstruowany system regulujący sprawy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Muszą być rozwiązane zwłaszcza następujące kwestie:

• wartościowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które uwzględniają różne cechy pracy (złożoność, odpowiedzialność, wysiłek psychofizyczny, warunki środowiska, wymagane umiejętności zawodowe itp.);
• normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod uwzględniających reguły biochemiczne kształtowania operacji roboczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozkładu czynności i odpoczynku w procesie pracy;
• zwiększenie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy, dzięki przeszeregowaniu pracownika na wyższy szczebel w ramach danej grupy zaszeregowania;
• doskonalenie wewnętrznej struktury płac dzięki ograniczeniu ruchomych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli płacy zasadniczej oraz premii przyznanej za szczególne osiągnięcia, a nie traktowanej jako uzupełnienie niskich zarobków;

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

• stosowanie efektywnej formy pracy, tzn. dostosowanej do warunków pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim do struktury załogi firmy oraz jej oczekiwań i wartości, tak aby forma ta właściwie wiązała wynagrodzenie z wydajnością i jakością pracy i została zaakceptowana przez pracowników.

Doskonalenie wartościowania pracy Efektywność pracy zależy istotnie od prawidłowego określenia miar nakładu pracy, co ułatwia tzw. wartościowanie pracy. Polega ono na wyodrębnieniu cech pracy, szacowaniu ich trudności i ustalaniu sumarycznej wartości pracy w celu określenia wymagań, jakie stawia ona pracownikom. Wartość ta zawsze ma charakter jedynie przybliżonego szacunku, bowiem komponenty intelektualne i emocjonalne, jakie zawiera każda płaca, są trudne do oszacowania. Nauka nie znalazła jeszcze adekwatnych metod oceny intelektualnego i emocjalnego wysiłku człowieka i odniesienia go do wysiłku fizycznego. W praktyce stosuje się metody mało dokładne, przestarzałe, ale łatwe w stosowaniu, proste i niekosztowne. W Polsce użytkowana jest jeszcze przestarzała metoda sumaryczno-porównawcza, która polega na porównywaniu różnych rodzajów robót i kwalifikowaniu całościowo wszystkich cech pracy i wymagań stawianych pracownikowi w stosunku do innych rodzajów pracy. Takie wartościowanie jest obarczone wieloma wadami. Najważniejsze z nich to niedokładna i mało obiektywna ocena trudności pracy na różnych stanowiskach oraz niewłaściwe wyważenie czynników różnicowania pracy, a szczególnie uciążliwości jej warunków. Wady te usuwa w dużym stopniu metoda analityczno-punktowa. Polega ona na analizowaniu i ocenianiu oddzielnie każdej wyodrębnianej cechy pracy, a następnie określeniu wartości poszczególnych i przydzieleniu każdej z nich określonej liczny punktów, przy czym liczba tych punktów jest różnicowana i zależy od znaczenia danej cechy pracy. Metoda ta zawiera odpowiedni zbiór kluczy interpretacyjnych dla każdego kryterium oceny z podziałem na stopnie intensywności. Klucze te opisują szczegółowe wymagania, z tytułu których badanej pracy może być przypisany określony stopień intensywności, a tym samym określona liczba punktów, stanowiąca podstawę do jej zakwalifikowania do odpowiedniej kategorii. Metoda analityczno-punktowa została opracowana w 1951 roku przez ekspertów Międzynarodowej Organizacji Pracy i jest znana jako schemat genewski obejmujący następujące kryteria wartościowania pracy: wymagania umysłowe i fizyczne, odpowiedzialność i warunki pracy oraz kryteria uzupełniające, którymi są umiejętności zawodowe i wysiłek w szerokim znaczeniu. Na podstawie tego schematu została opracowana w Polsce, w 1985 roku przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych tzw. uniwersalna metoda wartościowania, określona skrótem UMEWAP-85, która następnie została zmodyfikowana jako UMEWAP-

Metoda wartościowania UMEWAP- Kryteria wartościowania pracy Maksymalna liczba punktów Syntetyczne Elementarne Syntetycznych Elementarnych A złożoność pracy

1. wykształcenie zawodowe
2. doświadczenie zawodowe
3. innowacyjność, twórczość
4. zręczność
5. współdziałanie

225

75 55 45 25 25 B odpowiedzialność (za)

1. przebieg i skutki pracy
2. decyzje
3. środki i przedmioty pracy
4. bezpieczeństwo innych osób
5. kontakty zewnętrzne

180

60 50 25 25 20

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

uwzględnia też potrzeby zapewnienia pracownikowi optymalnego natężenia pracy. Każda praca powinna być oparta na wzajemnym przeplataniu się czasu przeznaczonego na czynności zawodowe i odpoczynek. Jest to niezbędne z uwagi na wzajemne powiązanie procesów wyładowania energii i jej odbudowy, która warunkuje możność utrzymania wysokiej wydajności i zapobiegania kumulacji zmęczenia powstającego w trakcie pracy.

Doskonalenie awansu płacowego Większość pracowników wynagradzanych miesięcznie awans płacowy otrzymuje dzięki przejściu z niższego na wyższe hierarchicznie stanowisko (awans pionowy), a nie dzięki lepszej pracy i wynikom osiąganym na stanowisku zajmowanym. Tę druga formę awansu stosują tylko niektóre instytucje czy firmy, różnicując nieco uposażenie pracowników zatrudnionych na tych samych etatach. Taki sposób awansowania (pionowy) powoduje, że lepsza praca i doskonalenie umiejętności jej wykonywania mało znaczy w hierarchii wartości pracownika; nie wpływa on także na jego dążenie do zdobycia wyższego stanowiska dzięki podwyższaniu kwalifikacji. Wzmocnienie więc tej funkcji płacy wymaga więc przewartościowania dotychczasowego rozumienia awansu, zwiększenia możliwości awansu płacowego na danym stanowisku i uzależnia go nie od podniesienia kwalifikacji, lecz od zdolności osiągania wysokiej sprawności i jakości pracy.

Doskonalenie wewnętrznej struktury płac Struktura płac nie powinna być zbytnio rozbudowana, ale nie powinna być też zbyt uboga i ograniczać się wyłącznie do płacy zasadniczej i dodatku z tytułu stażu. Każda struktura powinna zawierać pewne niezbędne dodatki do płacy zasadniczej nie tylko ustawowo gwarantowane. Mogą to być dodatki za kumulację zawodów, wysokie kwalifikacje, mistrzowskie wykonywanie pracy, wysoką jakość produkcji itp. Dodatki takie, uzupełniając stawki taryfowe, pozwalają na zwiększenie płacy bez podnoszenia kategorii zaszeregowania, rozbudzają motywacje osiągnięć, zachęcają do podnoszenia kwalifikacji, a także dostarczają satysfakcję z uzyskiwania dobrych wyników. Ze struktury płac obowiązkowo powinna być wyłączona premia. Nie może się ona przeradzać w regularną dopłatę do niskiej płacy i być wypłacana bez względu na uzyskiwane przez pracownika efekty. Premia musi mieć charakter uznaniowy i uwzględniający obiektywną ocenę pracy oraz rzeczywiste zasługi, a więc wynagradzać szczególne nie przeciętne osiągnięcia.

Stosowanie efektywnych form płacy Stosowane formy płacy powinny stymulować efektywność gospodarowania (ilość, jakość i oszczędność), a nie tylko samą ilość, bowiem ta powinna być kształtowana na optymalnym poziomie przez samą organizacje pracy, stopnia trudności zadań i warunków sytuacyjnych ich wykonania; w stosowaniu natomiast powinny być proste, zrozumiałe, sprawiedliwe i skuteczne.

4. Uwarunkowania zakładowej polityki płac

Możliwości kształtowania i różnicowania płac w przedsiębiorstwie są wielokierunkowo ograniczone. Nawet mając jasną wizję tego, jak powinna wyglądać właściwa polityka płac i dysponując zespołem dobrych ambitnych profesjonalistów z zakresu wynagradzania, kwalifikowania, organizacji i normowania pracy nie tak wiele szczególnie w krótkim okresie czasu można zmienić. Wyróżnić można zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zakładowej polityki płac.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

4.1. Uwarunkowania zewnętrzne

UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE POLITYKI PŁAC PRZEDSIĘBIORSTWA

Siła tych uwarunkowań jest zróżnicowana, a można je podzielić następująco:

Wpływ rynku pracy Oddziaływanie rynku pracy na zakładową politykę płac jest znaczne, przy czym przewiduje się, że znaczenie tego czynnika będzie stale rosnąć w najbliższych latach. Obecnie autentyczni specjaliści z szeregu dziedzin - zarządzania, marketingu, bankowości, finansów, księgowości stawiają warunki płacowe, rozbijające całkowicie proporcje ukształtowane w ramach zakładowych systemów wynagradzania. Część przedsiębiorstw usiłuje się znaleźć w nowej sytuacji, utajniając płace oraz rozszerzając „widełki” tabel lub siatek płac. Niemniej w dłuższej perspektywie rozwiązanie to nie rozwiązuje problemu. Nieuchronna wydaje się głęboka rewizja i restrukturyzacja płac uwzględniająca realia rynku pracy.

Prawo a zakładowa polityka płacowa

1. Rynek pracy
   2. Prawo i zwyczaje
2. Polityka makroe- konomiczna
3. Polityka władz i samorządów lokalnych
4. Polityka ponad- zakładowych związków zawodowych
5. Polityka stowa- rzyszeń (federacji) pracodawców

Polityka płac przedsię- biorstwa