Pobierz Narzędzia i techniki analizy strategicznej i więcej Opracowania w PDF z Strategic Management tylko na Docsity! Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 207 2. Narzędzia i Techniki Analizy Strategicznej Dokonany w rozdziale III podział otoczenia (środowiska) firmy na część niezależną od organizacji (nie podlegającą wpływowi przedsiębiorstwa) makrootoczenie i część od niej zależną - mikrootoczenie determinuje podejście do analizy strategicznej (cel tej analizy). Podział ten wynika także z różnych jakościowo procesów zachodzących w jednym i drugim rodzaju środowiska, jak również różnych narzędzi służących do ich opisu stworzonych nie tylko na gruncie nauki organizacji i zarządzania. Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju (wzrostu) organizacji. Z punktu widzenia organizacji warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez makrootoczenie w kategoriach szans i zagrożeń, bez możliwości aktywnego na nie oddziaływania. Organizacje próbują mimo to wpływać na pewne elementy tego środowiska tworząc grupy nacisku (np. politycznego) tzw. lobby. W otoczeniu bliższym (mikrootoczeniu, sektorze) występują także szanse i zagrożenia. Jednak różnią są one zdecydowanie rodzajem, siłą i sposobem oddziaływania na organizację. Pochodzą bowiem z innych źródeł, takich jak: klienci, dostawcy, odbiorcy, istniejący i potencjalni konkurenci (producenci wyrobów zaspokajających te same potrzeby klientów). Jeżeli organizacja potrafi dostrzec lub/i wytworzyć (wykreować) istniejące albo przyszłe szanse może je wykorzystać dla własnego rozwoju (wzrostu). Podobna sytuacja występuje z zagrożeniami, których powstawaniu (z definicji mikrootoczenia) można i należy zapobiec, albo skutecznie przeciwdziałać ich skutkom. Fakt, że czynniki pochodzące z mikrootoczenia organizacja może kształtować (zmieniać) w sposób istotny odróżnia je od czynników zewnętrznych, którym organizacja może się tylko przyglądać i dostosować lub nie - zmniejszając ich negatywny wpływ na nią lub wykorzystując nadchodzące zmiany do rozwoju (wzrostu). Z pojęciem analizy otoczenia organizacji wiąże się też koncepcja analizy sektorowej zwana także analizą atrakcyjności sektora (atrakcyjności inwestycyjnej sektora). Analiza sektorowa nie jest analizą mikrootoczenia gdyż celem analizy mikrootoczenia jest wykrycie szans i zagrożeń dla konkretnej organizacji w branży, natomiast celem analizy sektorowej jest określenie atrakcyjności całej branży (a nie konkretnej organizacji), a więc dotyczy zupełnie innego problemu. Analiza sektorowa (branży) może mieć różny zakres, ale powinna zawierać oprócz analizy sektora (branży, właśnie mikrootoczenia organizacji), także informacje ogólne na temat całego przemysłu, a nawet całej gospodarki kraju (regionu) w kategoriach makroekonomicznych ingerując tym samym w makrootoczenie organizacji. Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 208 Jak widać, granica między makro- i mikrootoczeniem organizacji jest płynna i zależy od potrzeb (celu) badań, ale z uwagi na stosowane narzędzia do tych badań, podział taki jest wygodny, umożliwia bowiem wydzielenie poszczególnych składników (czynników) wpływających na organizację i ich ocenę. Analiza sektorowa, z uwagi na swoją obszerność jest zbliżona do analizy strategicznej otoczenia, ale celem jej jest, przede wszystkim określanie atrakcyjności sektora (atrakcyjności inwestycyjnej sektora) i z tego tytułu (z uwagi na możliwość wykorzystania jej w celu budowy strategii organizacji) jest przedmiotem zainteresowania w zarządzaniu strategicznym. Z atrakcyjnością inwestycyjną sektora związane są takie pojęcia, jak atrakcyjność rynkowa sektora, ryzyko inwestycyjne sektora oraz konkurencyjność sektora, a także pojecie analizy strukturalnej sektora oraz analizy wewnętrznej struktury sektora (metodą Portera metoda pięciu sił i mapa grup strategicznych). Atrakcyjność rynkową sektora określona jest przez następujące elementy: skala popytu na produkty danego sektora i dynamika zmian popytu (atrakcyjność rynkowa produktów sektora). Ryzyko inwestycyjne zależne jest m.in. od stopnia zaawansowania rozwoju sektora, intensywności konkurencji, wahań popytu i wysokości barier wejścia i wyjścia. Z reguły im wyższe ryzyko, tym wyższe potencjalne zyski. Konkurencyjność sektora oznacza jego pozycję konkurencyjną na światowym rynku; określa ona zatem szanse międzynarodowej ekspansji firmy po ewentualnym wejściu do tego sektora. Ocena tych trzech zjawisk (atrakcyjności rynkowej, ryzyka inwestycyjnego, konkurencyjności) daje potencjalnym inwestorom pogląd na różne aspekty problemu i w zależności od własnych preferencji (własnej koncepcji rozwoju, akceptowanego ryzyka) oraz możliwości pozwala na podjęcie decyzji strategicznych. Rozszerzając pojęcie atrakcyjności sektorowej na region można mówić o atrakcyjności inwestycyjnej regionów, krajów. Atrakcyjność inwestycyjna regionów jest określana na podstawie chłonności rynku lokalnego, stanu rozwoju infrastruktury, klimatu dla biznesu, stanu rynku pracy, stanu zaplecza przemysłowego. W odniesieniu do krajów ocena atrakcyjności polega na: 1) ocenie atrakcyjności rynkowej danego kraju na podstawie skali popytu i tempa jego wzrostu; 2) ocenie ryzyka inwestycyjnego poprzez ocenę sytuacji ekonomicznej, społecznej i politycznej danego kraju, klimatu społecznego i politycznego dla inwestycji zagranicznych, ocen zaawansowania uregulowań właściwych dla gospodarki rynkowej, regulacji dotyczących funkcjonowania kapitału zagranicznego (m.in. prawa własności, transferu zysków; 3) konkurencyjności gospodarki przez określenie konkurencyjności jej sektorów. Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 211 A.2. Metody Scenariuszowe Metody scenariuszowe dają możliwość analizy zmian w otoczeniu, które mają charakter zmian nieciągłych. Metody ekstrapolacyjne, które nijako przyjmują za pewnik dalszy rozwój badanego zjawiska w tym samym kierunku, stają się nieprzydatne przy zjawiskach o charakterze nieciągłym, które ze swej natury mogą nie zachowywać stałego kierunku zmian (zmiany nieciągłe charakteryzują się bardzo małą inercją). Powoduje to konieczność uwzględniania wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych stanów otoczenia. Każdy bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny sposób, zarówno korzystny, jak i niekorzystny dla organizacji. Nieciągłość zmian w otoczeniu oraz kryzysy ogólnoekonomiczne przyspieszyły rozwój metod scenariuszowych, których głównym zdaniem było zmniejszenie poziomu niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych. Metody scenariuszowe stały się nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego w organizacjach, którym przychodzi działać w coraz bardziej turbulentnym makrootoczeniu. Metody scenariuszowe nie służą prognozowaniu przyszłości, tak jak metody ekstrapolacyjne czy opinie ekspertów, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukuralizowanego otoczenia [51 s. 59], i jako takie są wykorzystywane w planowaniu strategicznym, czyli są wykorzystywane do budowy strategii. Koncepcja scenariuszowa polega na przygotowaniu wielu (wariantów) scenariuszy opisujących ewolucję i stan otoczenia, w którym w przyszłości będzie działać przedsiębiorstwo. Scenariusz należy rozumieć jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji makrootoczenia (tzw. alternatywne przyszłości). Obrazy te powinny wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na możliwości wpływania na jego przebieg. W metodzie scenariuszowej na podstawie analizy obecnej sytuacji przyjmowane są założenia (projekcje, za pomocą różnych szczegółowych metod prognostycznych np. ekonometryczne - w oparciu o szeregi czasowe, deterministyczne czy modele niematematyczne: intuicyjne, ankietowe, ekspertyz, kolejnych przybliżeń, delficka i in.) dotyczące sytuacji w przyszłości. Analizowane są również wybrane czynniki wpływające na rozwój otoczenia organizacji. Cechami charakterystycznymi scenariuszowej metody planowania są: • uwzględnianie efektów zakłóceniowych (zmian nieciągłych), które wpływają na rozwój sytuacji w ten sposób, że ukierunkowują zupełnie nowy bieg zdarzeń w przyszłości, • określanie alternatywnych, równolegle rozwijanych obszarów przyszłości, Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 212 • dokumentowanie każdego kroku postępowania, dzięki czemu scenariusze mogą być stale analizowane i przekształcane. Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo organizacji do od przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość będzie się zawierać. Budowanie strategii organizacji oparte na scenariuszach służy antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem są pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie rozważanych do tej pory wariantów strategii. Nie można pomijać też ważnego aspektu poznawczego i edukacyjnego, ponieważ pozwala menedżerom oderwać się od ciasnego kręgu schematów myślowych - ukazuje bowiem wizje przyszłości, inne niż te, które stanowią jedynie wyliczoną ekstrapolację teraźniejszości. Scenariusz ekstremalny S (B) S (B1) S (A) S (C) Scenariusz ekstremalny Teraźniejszość T1 T2 Przyszłość S ( ) -- scenariusz ( ) = obraz myślowy przyszłej (stworzonej) sytuacji T1 -- zdarzenie zakłócające, T2 -- zastosowanie przeciwdziałania. Rys. 61. Tuba scenariuszy. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 157 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 213 Scenariusze buduje się na okres 2-10 lat (w zależności od sektora), z tym że dla coraz bardziej odległej przyszłości spektrum możliwych sytuacji rozszerza się tworząc jakby tubę (rysunek powyżej). Metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowaniu dla każdej z wersji strategii działania. Sposób działania z wykorzystaniem scenariusza zakłada, że w przypadku gdy wartości przyjętych czynników kształtujących otoczenie nie ulegają zmianom, to utrzymywany jest obecny trend i określony obraz przyszłości osiąga postać scenariusza trendu oznaczonego jako A. W przypadku przewidzianych zmian czynników realizowany jest scenariusz B, w którym nie są uwzględniane efekty zakłóceniowe. Jeżeli taki efekt wystąpi (moment T1), następuje zmiana pierwotnego kierunku rozwoju i powstaje całkiem nowy obraz przyszłości według scenariusza C. W realnej sytuacji mogą być zastosowane odpowiednie środki zaradcze na zakłócenie. Wprowadzenie tych środków (przeciwdziałanie zakłóceniu) spowoduje ponowną zmianę kierunku działania i wejście na drogę realizacji według scenariusza B1. Model tuby wskazuje , że przyjęcie tylko jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne. Z powodu zmian czynników kształtujących otoczenie i efektów zakłóceniowych możliwych jest wiele alternatywnych obrazów przyszłości. Obrazy te stanowią podstawę kreowania planów funkcjonowania organizacji. Dzięki istnieniu różnych scenariuszy organizacja ma możliwość natychmiastowej (skokowej) zmiany koncepcji rozwoju przez przyjęcie gotowego planu strategicznego. Scenariusze są w zasadzie narzędziem planowania zachowania się organizacji w długich okresach, z uwzględnieniem kompleksowości otoczenia i warunków niepewności. Przedstawiają one logiczne zestawy warunków, tendencji i symulowanych modeli do wykorzystania w zarządzaniu strategicznym. Konstruowanie scenariusza można podzielić na następujące etapy [87 s. 116]: 1. Zdefiniowanie pola i określenie struktury pola badawczego (analiza pola badawczego w dyskusji ekspertów z zastosowaniem techniki pytań kontrolnych). 2. Identyfikacja i strukturalizacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia analiza otoczenia pola. 3. Ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych (skrajnych tj. takich dla których nie można określić dokładnych wartości) decydujących o przyszłości stanu otoczenia (projekcje trendów). 4. Określenie i wybór alternatywnych, spójnych wiązek założeń (grupowanie założeń). Jednym z ważniejszych elementów tej techniki jest badanie założeń dotyczących rozwoju wskaźników krytycznych. W wiązce takich założeń mogą występować założenia różnie ze sobą Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 216 3) stanów otoczenia. Mają one w założeniu charakter jakościowy, tzn. Ocena potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów (ogólnych) występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Scenariusz stanów otoczenia jest tworzony w czterech aspektach: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny. Rozwinięciem scenariusza stanów otoczenia jest scenariusz procesów w otoczeniu, który koncentruje się na najbardziej istotnych (kluczowych) procesach dla organizacji. Przy budowie scenariuszy ważne jest, aby nie wpaść w pułapkę, jakie niesie on ze sobą. Często występuje brak powiązania scenariuszy z decyzjami organizacji i jej procesem planowania strategicznego. Prognozy nie mogą być nastawione tylko na zagrożenia płynące z otoczenia, muszą także pokazywać szanse jakie niesie przyszłość. Często również w czasie opracowywania scenariuszy analizowanych jest zbyt dużo trendów, w związku z czym organizacja nie jest w stanie opracować adekwatnych strategii. Wypracowanie scenariuszy wymaga głębokiej analizy i wrażliwości w badaniu nawet niezbyt wyraźnie obserwowalnych zjawisk wpływających na kształt otoczenia. Jest to założenie strategicznej elastyczności i prawidłowego reagowania na ewentualne zmiany, załamania trendów, zakłócenia. Scenariusze wymagają alternatywnego, lateralnego, a także twórczego myślenia i planowania. Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 217 B). Analiza Mikrootoczenia B.1. Metoda pięciu sił M. Portera (Porters five competitive fores) Podstawowym archetypem analizy otoczenia konkurencyjnego (sektora) jest już od lat stosowany model pięciu sił konkurencji M. Portera. Groźba nowych wejść Siła Siła przetargowa przetargowa dostawców nabywców Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług Substytuty KONKURENCI W SEKTORZE RYWALIZACJA MIĘDZY ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI Dostawcy Nabywcy Potencjalni nowi producenci. (nowe produkty) Rys. 64. Model pięciu sił M. Portera. Źródło: Porter M.E. Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996, s. 22 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 218 Do oceny konkurencji M. Porter zaproponował swój model służący do oceny relatywnego wpływu pięciu sił konkurencyjnych w sektorze: 1) siły przetargowej dostawców 2) siły przetargowej odbiorców. 3) konkurencji firm wytwarzających substytuty, 4) zagrożenia nowymi wejściami, 5) konkurencji firm działających w sektorze, Suma oddziaływań tych sił i ich interakcji kształtuje stopę zysku (rentowność) w sektorze. W poszczególnych sektorach wymienione wpływy oddziałują z różną siłą, zatem wysokość stopy zysku jest wyraźnie zróżnicowana. Zrozumienie i analiza źródeł pięciu sił konkurencyjnych są niezbędne dla zidentyfikowania silnych i mocnych stron oraz zagrożeń i okazji. Najsilniejsze wpływy wywierać powinny decydujący wpływ na formułowanie strategii konkurencji. Ad. 1. Ad. 2. Siła oddziaływania dostawców i odbiorców. Najkorzystniejszy układ dla przedsiębiorstw w sektorze to pozycja monopolisty. Głównym regulatorem stosunków między uczestnikami wymiany gospodarczej w każdym przypadku jest relacja podaży i popytu, czyli relacja klient - producent. Inne czynniki mogą wzmacniać lub osłabiać pozycję firmy ukształtowaną przez podaż i popyt na wyroby tej firmy. Zaliczyć można do nich następujące elementy: 1. Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy. Im wyższy jest stopień koncentracji sektora, tym większa jest siła jego oddziaływania. 2. Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu oferowanego dostawcy. Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość wyrobu klienta, to będzie starał się to wykorzystać w negocjowaniu dostaw. 3. Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy. Pozycja taka wynika w gospodarce rynkowej często z faktu posiadania niepowtarzalnego wyrobu, rzadziej z unikatowej technologii czy istnienia monopolu naturalnego (wymiana międzynarodowa, liberalizacja handlu, likwidacja barier celnych, zwalczanie monopoli - demonopolizacja, prywatyzacja). 4. Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy. Wynika to z faktu, że nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk. 5. Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta. Może się to wiązać z utratą niepowtarzalnej jakości wyrobu, co może powodować utratę klienta (segmentu). Zmiana długoletniego dostawcy Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 221 3. Wysoki poziom technologiczny. Wiąże się z tym wysoka jakość wyrobów. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwo w jej zastosowaniu, a zarazem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii, techniki i na organizację produkcji. Należy przy tym zwrócić uwagę możliwość posiadania (udostępnienia) wiedzy zastrzeżonej (patentów, licencji), której posiadanie może być nieosiągalne dla firmy usiłującej wejść na rynek. Istotne też może się okazać brak doświadczenia i wiedzy o potrzebach klientów i sposobach ich zaspokajania - brak odpowiednich pracowników. 4. Zamykanie kanałów dystrybucji, utrudniając konkurentowi dostarczenie produktu klientowi, np. przez zagarnięcie wszystkich możliwych (najlepszych) lokalizacji punktów dystrybucji. 5. Zamykanie źródeł dostaw surowców. Uzyskanie najlepszego produktu u samego źródła - bądź to dzięki własności produkujących je firm, bądź przez nawiązanie specjalnych stosunków z dostawcami, bądź przez płacenie im więcej niż byłaby gotowa płacić konkurencja. 6. Represje ze strony istniejących producentów. Uświadomienie konkurentom, że firma jest zdecydowana ostro bronić swoich pozycji, np. przez miażdżącą obniżkę cen produktów oferowanych klientom potencjalnej konkurencji. 7. Bariery celne i inne (tajemnice państwowe, koncesje, zezwolenia) ustanawiane pod wpływem określonego lobby przemysłowego. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora zniechęcające potencjalnych inwestorów są bariery na wyjściu ustalone jako [82 s. 221]: 1. Koszty zwolnień pracowników. W zależności od przepisów w konkretnych krajach są one bardzo zróżnicowane: od niewielkich w krajach rozwijających się do wysokich w krajach europejskich. 2. Realne koszty wycofania się. Obecnie nasila się tendencja ekologiczna zmuszająca właścicieli do przywrócenia terenu zakładu do pierwotnego stanu. Należy ponieść dodatkowe (czasem znaczne) koszty z tym związane. Czasami trzeba płacić czynsze nawet po zakończeniu działalności - zgodnie z zawartą umową np. gdy okaże się, że działalność jest nierentowna i ulegnie wcześniejszemu niż przewidywana zakończeniu. Istnieje wtedy również konieczność spisania kosztownych środków trwałych (np. urządzeń produkcyjnych), których nie da się wykorzystać inaczej. Niekiedy mają one postać złomu (konstrukcje stalowe) i posiadają określoną wartość, kiedy indziej należy do nich dołożyć celem zdemontowania (konstrukcje żelbetowe). 3. Koszty wspólne. Wycofanie się z działalności przynoszącej straty często bywa trudne, gdyż powoduje przerzucenie na rentowne obszary wszystkich kosztów ogólnych, które wcześniej były dzielone. Jednak, Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 222 zawsze kiedy to możliwe należy zmniejszać koszty ogólne (stałe) rentownych obszarów działalności do poziomu, jaki będzie niezbędny po wycofaniu się z działalności nierentownej. 4. Wycofanie z nierentownej działalności jest niemożliwe czasem także z uwagi na klientów, którzy żądają dostarczenia im w jednym pakiecie (jednocześnie) wszystkich artykułów, których sobie życzą. Dla firmy może okazać się wtedy, że utrzymanie produkcji nierentownych wyrobów jest konieczne, gdyż w przeciwnym razie stracą klienta na wyroby rentowne. 5. Przyczyny poza ekonomiczne. Występują wtedy, gdy na przykład związki zawodowe domagają się dalszego funkcjonowania firmy i mają środki by wyegzekwować to od właścicieli. Czasami bariery obejmują ego kierownictwa i emocjonalne przywiązanie do firmy, obawę, że wycofanie zaszkodzi obrazowi firmy i jej stosunkom handlowym. Ad. 5. Konkurencja wewnątrz sektora o konsumenta na rynku. W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym - konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku (typu). W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują większy zysk (ponadprzeciętny) niż pozostałe. Firmy, których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi, nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego. Zmusza to je do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących. Pojęcie grup strategicznych - wprowadzone przez Portera - związane jest z założeniem, że konkurencja w przemyśle toczy się tylko między przedsiębiorstwami należącymi do danej grupy strategicznej tj. firm, które są bezpośrednimi konkurentami badanej organizacji. W sektorach, w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii, odmienność poszczególnych grup strategicznych może być tak duża, że trzeba przeprowadzić analizę każdej grupy. Mapa grup strategicznych łączy w sobie dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. Zatem, punktem wyjścia w określeniu piątego elementu modelu pięciu sił - walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - jest określenie jego struktury i sposobu, w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. Analiza struktury wewnętrznej sektora składa się z pięciu etapów [116 rozdz. 1]: 1) identyfikacja grup strategicznych i wykreślenie ich mapy (są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych - rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na rynku i wszystkie mają takie same strategie), Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 223 2) określenie wysokości i składników barier wejścia, które chronią poszczególne grupy, 3) ocena siły przetargowej każdej z grup w stosunku do ich dostawców i odbiorców, 4) ocena zagrożeń każdej z grup ze strony substytutów, 5) analiza konkurencji między poszczególnymi grupami (zwykle nie występuje, gdyż walka koncentruje się wewnątrz grupy), Najważniejszą informacją dotyczącą sektora jest informacja o koncentracji firm w sektorze. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm, mierzona wskaźnikiem S(10), która jest sumą udziałów pierwszych dziesięciu firm , przy czym udział i-tej firmy można obliczyć na podstawie wzoru: si = qi / Q gdzie: si = udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem, qi = wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa, Q = wielkość produkcji ogółem dane branży. Przez dodawanie wskaźników si dla pierwszych dziesięciu lub pięciu firm sektora można sobie wyrobić zdanie na temat jego koncentracji. Rozpatrując dane historyczne można prześledzić zmianę stopnia koncentracji - stabilność konkurencji (duża liczba wejść do sektora świadczy o atrakcyjności sektora, natomiast duża ilość wyjść o fazie schyłkowej i będzie przyczyniać się do wzrostu stopnia koncentracji). W przypadku, gdy wejścia odbywają się przez wykupywanie starych firm to, stopień koncentracji się nie zmieni, zmienią się natomiast zasady konkurencji. Analiza konkurencji powinna wykazywać, czy uczestnicy sektora zwiększają swój udział, czy nie. Pomocnym modelem może okazać się model ekonomiczny struktury rynku (monopol, oligopol, konkurencja doskonała, rynek o charakterze konkurencji monopolistycznej). Do określenia rywalizacji wewnątrz sektora korzysta się z pojęcia stopy rywalizacji wyrażonej wzorem [51 s. 107]: QF - QE RC = --------------- QF gdzie: RC - stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QF - ilość (wartość) produkcji wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa (produkcja sprzedana sektora), QE - ilość (wartość) produkcji wyrobu sprzedanego przez badane przedsiębiorstwo. Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 226 klienta tych samych źródeł przewagi konkurencyjnej jest właśnie podstawą do zakwalifikowania przedsiębiorstwa do danej grupy strategicznej. Źródłami przewagi konkurencyjnej organizacji i jednocześnie kryteriami różnicującymi grupy strategiczne mogą być : Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa, przeciętna wysoka, średnia najwyższy światowy poziom Wykorzystywane technologie standartowe nowoczesne wysoka technika Specjalizacja asortymentowa wąska umiarkowana dywersyfikacja portfela produkcji Ceny produktu niskie średni poziom bardzo wysokie Koszt produkcji niskie ze względu na wykorzystanie efektu skali przeciętne wysokie Zakres obsługiwanego rynku mały średni duży Rodzaj klientów uboższe warstwy społeczeństwa zamożne warstwy społeczeństwa bardzo bogaci klienci Sieć dystrybucji brak własnej sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowa niska przeciętna wysoka Integracja pozioma niska przeciętna wysoka Rys. 65. Sposoby różnicowania strategii w sektorze. Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 121 Mapa grup strategicznych jest płaszczyzną strategiczną wyznaczoną przez osie współrzędnych zawierające odpowiednie kryteria (różnicujące), w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora, które posłużą do oznaczania osi współrzędnych, może być opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych, tj. takich dzięki którym, uzyskuje się najlepsze wyróżniające zdolności (największą przewagę konkurencyjną, największą liczbę klientów), a tym samym największy udział w rynku. pełny Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 227 asortyment wyrobów Grupa A Pełny asortyment, pełna integracja pionowa pionowa, a ponadto: niskie koszty wytwa- rzania, ograniczona obsługa klientów, Grupa C średnia jakość Ograniczony asor- tyment wyrobów, średnia integracja pionowa, a ponadto: średnie ceny, bardzo dobra obsługa klientów, niska cena i jakość Specjalizacja Grupa B Grupa D Wąski asor- Wąski asortyment, tyment, montaż duży stopień integracji, finalnych, a ponadto a ponadto: duży stopień wysokie ceny, automatyzacji, niskie wysoka jakość ceny, niski stopień i technika obsługi klientów wąski asortyment wyrobów wysoki stopień montaż wyrobów integracji pionowej finalnych Stopień integracji pionowej Rys. 66. Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze. Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 124 Na rysunku wielkość kół grupujących firmy, które prowadzą podobną działalność konkurencyjną powinna być proporcjonalna do wielkości ich Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 228 sumarycznej sprzedaży na rynku, stanowiąc jednocześnie obszar największej korzystności rynkowej. Z formalnego punktu widzenia - należy podkreślić, obszaru największej korzystności rynkowej nie można w prosty sposób wyznaczyć jako pochodną preferencji konsumentów dla danych kryteriów, gdyż klientów nie interesuje w żaden sposób, co stanowi o przewadze konkurencyjnej jednej firmy nad drugą (a więc wprost przeciwnie niż zainteresowania samej organizacji). Wybierając konkretny produkt, niespecjalnie obchodzi klienta, skąd się wziął na rynku określony produkt i w jaki sposób powstał (pomijając aspekt renomy i przywiązania do firmy, jako jeden z parametrów produktu, czyli - dla przypomnienia: cena i wyróżnienie produktu jakością, systemem obsługi, renomą). Można więc stwierdzić, że obszar korzystności wynika z (wyróżniających) umiejętności organizacji nakłonienia konsumenta do zakupu jego produktu. Podobne sposoby osiągania tego efektu są właśnie podstawą określenia grup strategicznych (konkurentów). Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach: 1. Określenie liczby i rodzaju konkurentów na rynku (niekoniecznie w sektorze - substytuty) i ich udziały rynkowe. 2. Podać kryteria, które najsilniej różnicują strategie wytypowanych konkurentów. Można wykorzystać do tego tablicę na rys. 63. Lub listę Kluczowych Czynników Sukcesu dla tego sektora (o ile wszystkie przedsiębiorstwa należą do jednego sektora). Wybrane pary kryteriów nie powinny być silnie powiązane (cena-jakość). Kryteria jednakowo rozwinięte u wszystkich rywali nie nadają się do konstruowania mapy. 3. Sporządzić wykres(y) o osiach współrzędnych odpowiadający parom wybranych kryteriów (o cechach ciągłych). Na osiach należy przyjąć skalę w jednostkach naturalnych lub punktach (procentach). Początek układu współrzędnych powinien oznaczać najniższą wartość danego kryterium (0), a koniec osi - wartości maksymalne. 4. Każde z wybranych przedsiębiorstw, uważanych za konkurentów bezpośrednich należy ocenić w oparciu o kryteria przyjęte na osiach, a przecięcie współrzędnych wartości tych kryteriów oznaczyć, np. punktem. Im więcej map tym lepiej. 5. Po oznaczeniu pozycji wszystkich wybranych przedsiębiorstw, grupy punktów leżące w pobliżu otacza się kołem, którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa należące do jednego koła tworzą grupę strategiczną. 6. Na każdej z wykonanych map (dla różnych par kryteriów) konieczne jest oznaczenie obszaru korzyści strategicznych (obszar uprzywilejowanych pozycji strategicznych dla przedsiębiorstwa). Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 231 Podstawę analizy strategicznej stanowi analiza popytu na obecnym lub przyszłym rynku (segmencie rynku, a w uproszczeniu także w sektorze), zależnie od przyjętej koncepcji rozwoju (wzrostu). Największe znaczenie w tym zakresie ma cykl życia (rozwoju) produktu. sprzedaż zysk Wprowadzenie Wzrost sprzedaż zysk Urodziny 0 Dojrzałość Schyłek czas koncepcja rozwijanie produkcja produkcja seryjna wygaszanie konstrukcyjna, produkcji seryjna lub masowa produkcji seria próbna seryjnej Rys. 67. Cykl życia produktu. Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 48 Krzywa cyklu życia produktu przypomina kształt litery S i obrazuje typowy przebieg rozprzestrzeniania się nowego produktu na rynku. Granice poszczególnych faz wyznaczają punkty przegięcia krzywej popytu (sprzedaży) na dane produkty. Faza przygotowania produktu obejmuje prace badwczo-rozwojowe (B&R) i budowę prototypów. W fazie tej ponoszone są nieraz duże wydatki, bez jakiegokolwiek zysku. Czas trwania bywa bardzo różny. Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 232 W fazie wprowadzania produktu pojawia się pierwsza sprzedaż, lecz zysk z tych produktów nie pokrywa zainwestowanych pieniędzy (kosztów). Produkt oraz technologia są intensywnie ulepszane. Producenci prowadzą intensywne działania marketingowe w celu powszechnego zaakceptowania wyrobu. Tempo wzrostu sprzedaży jest dość szybkie, lecz jej poziom nie jest wysoki. Jeżeli produkt zostanie przyjęty przez rynek - następuje faza wzrostu, w której sprzedaż rośnie bardzo szybko i osiąga masowe rozmiary. Następuje dalszy postęp jakości wyrobu i technologii, co wraz ze wzrostem skali i nabywaniem doświadczenia czyni produkcję coraz bardziej rentowną. Po pewnym czasie następuje nasycenie rynku: tempo wzrostu sprzedaży spada. Sprzedaż osiąga swoje maksimum (zerowe tempo wzrostu sprzedaży), a zysk jest maksymalny - produkt osiąga stadium dojrzałości. Pod koniec tego stadium rentowność zaczyna spadać. Gdy zauważa się szybsze tempo spadku sprzedaży i rentowności oznacza to produkt wszedł w fazę schyłkową Cykl rozwoju jest różny dla różnych produktów, tak pod względem czasu trwania, jak sekwencji faz. W niektórych przypadkach faza schyłku zaczyna się po fazie wzrostu z pominięciem dojrzałości (moda). Niekiedy faza rozwoju powraca po okresie spadku (rowery, zegarki), natomiast dla niektórych produktów jest bardzo długi. Dotyczy to zwłaszcza fazy dojrzałości, która dla pewnych produktów może trwać nawet stulecia (przemysł stalowy), a w przypadku innych miesiące (np. wyroby wysokiej techniki). Należy zauważyć, że określenie skali popytu i jej zmian zdecydowanie nie wystarcza do oceny skali sprzedaży danej firmy w przyszłości, czyli jej udziału w rynku. Istnieje jeszcze wiele innych czynników kształtujących udział firmy w rynku, a najważniejszym z nich jest konkurencja. Znajomość cyklu produktu pozwala na określenie prawdopodobnej skali popytu, tj. stwierdzenie, czy rynek jest stabilny (i jak długo będzie), wzrostowy (z jakim tempem wzrostu: równomiernym bądź zmiennym, okresy zmian), czy kurczący się (z jakim tempem spadku i w jakim okresie). Analiza tendencji zmian popytu jest niezwykle istotna dla określenia strategii rozwoju firmy. Strategia penetracji rynku jest bardzo efektywna na rynku wzrostowym. Najlepszym momentem do wejścia na nowy rynek jest początkowa faza wzrostu. Dla kształtowania strategii rozwoju firmy ważne są również badanie reakcji konsumentów na zmiany jakości oraz cen produktów, jak też metod sprzedaży i serwisu. Wymaga to badań w zakresie marketingowych: kto jest naszym odbiorcą istniejącym i potencjalnym (segmentacja), jakie są jego preferencje, jakie ma i będzie miał możliwości zakupu (elastyczność cenowa popytu). Firmy, które znają cykle życia produktów mają bardzo dobre podstawy do prawidłowego kształtowania swojego rozwoju. Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 233 Podkreślić należy, że czynnikiem najbardziej wpływających na atrakcyjność sektora jest określenie prawdopodobnej skali popytu, tj. stwierdzenie czy rynek jest stabilny i wzrostowy (tempo zmian). Analiza tego typu znajduje najpełniejszy wyraz w cyklu życia produktu i stanowi o sensie istnienia (inwestycji) sektora wytwarzającego określone dobra. C). Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora). Ocena sektorowa można przeprowadzać w oparciu o metodę pięciu sił M. Portera lub/i punktową ocenę atrakcyjności sektora. Tradycyjnym Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 236 3 Strategie konkurentów 4 Pozycja firmy postrzegana przez klientów Razem (wartość siły konkurencji) Maksymalna liczba punktów = 20 Rys. 68. Ocena punktowa wnętrza sektora (wewn. siła konkurencji) [opr. wł.]. Wartość siły wg. skali ocen: słaba (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominująca (5 pkt) = 76-100. Wyznaczona wartość siły konkurencji wewnętrznej sektora jest ........... i wynosi ...........punktów. Ocena zagrożenia sektora nowymi wejściami i substytutami polega na określeniu sytuacji w podobny sposób (por. rozdział B.1. punkt ad.4). Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5 1 Wysokość barier wejścia 2 Wysokość barier wyjścia 3 Atrakcyjność (rynkowa) sektora z uwagi na nowe produkty 4 Możliwość oddziaływania na nowowchodzących 6 Wiek sektora (faza życia sektora) -możliwość rozwoju) 7 Czy faza życia produktów sektora może być powodem rozwoju 8 Czy istnieje duża ilość potencjalnych inwestorów Razem (zagrożenie nowymi wejściami) Maksymalna ilość punktów = 40 Rys. 69. Ocena punktowa groźby nowych wejść (produkty) [opr. wł.]. Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%, Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest ................ i wynosi ...........punktów. Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 237 Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5 1 Atrakcyjność sektora z uwagi na substytuty (atrakcyjność rynkowa sektora) 2 Wiek sektora (faza życia sektora) 3 Szybkość zmian technologii 4 Ilość istniejących substytutów 5 Możliwość i ilość substytutów w przyszłości i zagrożenie dla sektora 6 Wysokość barier wejścia 7 Wysokość barier wyjścia Razem (zagrożenie substytutami) Maksymalna ilość punktów = 35 Rys. 70. Ocena punktowa groźby pojawienia się substytutów [opr. wł.]. Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%. Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest ................ i wynosi ...........punktów. Istotnym elementem analizy sektorowej są klienci i dostawcy (por. rozdział B.1. ad.1. ad.2). Określenie siły przetargowej dostawców następuje w poniższej tabeli. Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... 238 oddziaływanie słabe=1, mocne=5 1 Stopień koncentracji sektora dostawcy 2 Stopień uzależnienia produktu od jakości wyrobu dostawcy 3 Niepowtarzalność wyrobu dostawcy 4 Łatwość zmiany dostawcy 5 Wysokość kosztu zmiany dostawcy 6 Wysokość udziału dostawcy w tworzeniu zysków (wszystkich) producentów sektora 7 Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 8 Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców Razem (siła przetargowa dostawców) Maksymalna ilość punktów = 40 Rys. 71. Wielkość siły przetargowej dostawców [opr. wł.]. Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%. Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony dostawców jest ................ i wynosi ...........punktów. Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5 1 Stopień koncentracji sektora nabywcy 2 Uzależnienie jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy