Docsity
Docsity

Przygotuj się do egzaminów
Przygotuj się do egzaminów

Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity


Otrzymaj punkty, aby pobrać
Otrzymaj punkty, aby pobrać

Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium


Informacje i wskazówki
Informacje i wskazówki

Negocjacje - Notatki - Handel zagraniczny, Notatki z Ekonomia

Ekonomia: notatki z zakresu handlu zagranicznego dotyczące negocjacji; niezbędne umiejętności i wyznaczenie celów i miejsca negocjacji.

Typologia: Notatki

2012/2013

Załadowany 03.06.2013

Glass_Duo
Glass_Duo 🇵🇱

4.5

(21)

240 dokumenty

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz Negocjacje - Notatki - Handel zagraniczny i więcej Notatki w PDF z Ekonomia tylko na Docsity! SPIS TREŚCI 1. CEL NEGOCJACJI 2 2. WYBÓR MIEJSCA 4 2.1. U siebie 4 2.2. U partnera 6 2.3. Miejsce neutralne 7 2.4. Bez wyznaczania miejsca 7 3. JAKI CZAS? 8 3.1. Czas miejscowy 8 3.2. Czas własnego kraju 9 3.3. Czas transakcji 10 4. JĘZYK NEGOCJACJI 11 4.1. Siedem zasad korzystania z tłumacza 13 5. WYBÓR NEGOCJATORÓW 13 6. CZYJ PROJEKT MA BYĆ NEGOCJOWANY? 15 6.1. Cele projektu 16 6.2. Ryzyko związane z projektem 16 6.3. Projekt partnera 17 LITERATURA: 18 Do negocjacji przystępujemy wówczas, kiedy druga strona ma coś, czego my potrzebujemy i jesteśmy w związku z tym gotowi do pertraktacji. Działa to oczywiście w obie strony. Negocjacje mają miejsce codziennie, między członkami rodziny, ze sprzedawcą w sklepie czy w miejscu pracy. POZNANIE REGUŁ Skuteczne negocjacje - próba osiągnięcia porozumienia zadowalającego obie strony - nie polegają na wyłonieniu zwycięzcy i przegranego. Są procesem, który kończy się albo pomyślnym zakończeniem dla obu stron , albo obustronną porażką. Sztuka negocjacji polega na próbie pogodzenia tego, co jest dobrym wynikiem dla ciebie, z tym, co stanowi dobry wynik dla drugiej strony. NIEZBĘDNE UMIEJĘTNOŚCI Negocjowanie jest sztuką, którą każdy może opanować, a istnieje wiele okazji do zastosowania jej w praktyce. Oto podstawowe umiejętności niezbędne w skutecznych negocjacjach: ? Umiejętność zdefiniowania celowości negocjacji przy zachowaniu elastycznej postawy odnośnie niektórych celów. ? Umiejętność wnikliwej analizy różnych opcji. ? Umiejętność właściwego przygotowania się. ? Umiejętność słuchania i zadawania pytań drugiej stronie. ? Znajomość swoich priorytetów. Powyższe umiejętności mogą być skutecznie wykorzystane nie tylko w negocjacjach służbowych, ale też w codziennych, życiowych sytuacjach. Poświęcenie czasu na ich opanowanie przyniesie znacznie większe korzyści niż tylko nauczenie targowania się. 1. CEL NEGOCJACJI Przede wszystkim musisz dokładnie zdefiniować cele, jakie chcesz osiągnąć w negocjacjach. Nie ma reguł, które w prosty sposób wskazywałyby, jak takie wyznaczanie celów powinno wyglądać. Istotne jest, abyś uświadomił sobie, co i dlaczego chcesz osiągnąć. Możesz na przykład pogrupować cele w trzech poziomach, w zależności od tego, w jakim stopniu spełniają one twoje oczekiwania związane z negocjacjami : ? Poziom 1 - najlepszy osiągalny wynik negocjacji ? Poziom 2 - wynik, który uważasz za słuszny i sprawiedliwy ? Poziom 3 - najgorszy z możliwych wyników, jaki jesteś skłonny zaakceptować. Strategia Ukierunkuj swoją strategię tak, aby osiągnąć poziom drugi, czyli wynik, który według ciebie jest słuszny i sprawiedliwy. Staraj się natomiast osiągnąć poziom pierwszy. Chodzi o to, żeby ten najgorszy poziom postrzegać tak nisko, aby podczas rozmów wytrwale dążyć do osiągnięcia wyższego. Bądź gotów w każdej chwili przerwać negocjacje Niezwykle ważna pod względem psychologicznym jest umiejętność odejścia od stołu negocjacyjnego w przypadku, kiedy zaproponowane warunki zupełnie ci nie odpowiadają. Dobry interes również dla przeciwnika Kiedy będziesz wyznaczał swoje cele, pamiętaj, że twoje ambicje pod tym względem nie mogą być przesadnie wygórowane. Musisz pozostawić trochę miejsca dla przeciwnika, aby również on mógł być zadowolony z przebiegu rozmów. Po zakończeniu negocjacji obie strony muszą czuć się wygrane. Uporządkuj cele Kiedy już wyznaczysz swoje główne cele, być może da się je podzielić na cele cząstkowe. Cele te należy uporządkować według ich znaczenia. Musisz ocenić, jak ważne jest osiągnięcie poszczególnych celów oraz jakie będą tego konsekwencje zarówno na krótką, jak i na dłuższą metę. Dzięki temu później, w trakcie negocjacji, będziesz w każdym momencie wiedział, jak ważne są dla ciebie cele cząstkowe. Może się zdarzyć, że będziesz musiał zrezygnować z któregoś z nich po to, aby osiągnąć inny. Cele alternatywne Kiedy już sprecyzujesz swoje cele, powinieneś także na wszelki wypadek opracować alternatywny plan postępowania. Musisz być przygotowany na to, że strategia przeciwnika może się różnić od twojej. Ważne więc, abyś przemyślał inne możliwe do zaakceptowania rozwiązania. Im więcej rozwiązań bierzesz pod uwagę, tym silniejsza jest twoja pozycja w negocjacjach. 2. WYBÓR MIEJSCA Negocjacje nie odbywają się w próżni. Miejsce, czas, otoczenie, wydarzenia, ludzie mogą w istotny sposób wpływać na przebieg rozmów. W zawieraniu transakcji środowisko negocjacyjne może być szczególną barierą, ponieważ dla jednej ze stron jest ono zupełnie obce. W najgorszym wypadku może wystąpić zjawisko szoku kulturowego. Nawet u doświadczonych menedżerów, uodpornionych na zjawisko szoku kulturowego, negocjowanie transakcji w obcych, nie znanych środowiskach wywołuje napięcia., i stresy, które mogą drastycznie zwolnić tempo negocjacji, przeszkodzić w zawarciu korzystnej umowy, a co najgorsze spowodować wyjazd negocjatorów bez zawarcia transakcji. Przy ustalaniu warunków prowadzenia transakcji pierwsze i podstawowe pytanie odnoszące się do kwestii środowiska brzmi: U siebie czy u partnera? Wybór miejsca nigdy nie jest przypadkowy. Negocjatorzy transakcji muszą uwzględniać Wybór trzeciego kraju jako miejsca negocjacji może być pożyteczny, wtedy gdy dalsze poznanie partnerów nie ma znaczenia dla zawieranej transakcji lub gdy można osiągnąć inne korzyści, takie jak zmniejszenie kosztów, oszczędność czasu. W sytuacjach konfliktowych negocjatorzy przyjeżdżający na teren drugiej strony mogą odnosić wrażenie, iż są pod presją lub nawet pod przymusem. W wypadku nacjonalizacji obie strony mogą preferować wybór trzeciego kraju. 2.4. Bez wyznaczania miejsca Biznesmeni zamiast zastanawiać się nad wyborem miejsca negocjacji mogą w ogóle zrezygnować z bezpośrednich spotkań, wykorzystując do porozumiewania się nowoczesne środki łączności, dostępne zarówno w Nowym Jorku, Tokio, jak i w Londynie czy Los Angeles. Bezpośrednie międzynarodowe połączenia telefoniczne, faksowe, jak też wideotelekonferencje są tanimi formami zawierania transakcji międzynarodowych. Dzięki łączności satelitarnej i światłowodom biznesmeni na całym świecie coraz częściej robią interesy bez zasiadania przy stole negocjacyjnym. Wideotelekonferencja umożliwia bezpośrednią elektroniczną łączność między dwiema lub więcej stronami uczestniczącymi w negocjacjach. Firmy coraz częściej przeznaczają część swoich pomieszczeń biurowych na sale do wideotelekonferencji, a usługi oferowane przez towarzystwa telekomunikacyjne są coraz tańsze i bardziej dostępne. Zasadniczy mankament prowadzenia negocjacji za pomocą nowoczesnych urządzeń technicznych polega na braku możliwości wzajemnego poznania partnerów, tak więc oparcie się tylko na technice zmusi strony do negocjowania bez pełnej informacji. W bezpośrednich spotkaniach istnieje komunikowanie się bezsłowne, mowa ciała, na przykład za pomocą pełnej znaczeń gestykulacji czy lekkiego wzruszenia ramionami. Tego typu informacje nie są na ogół przekazywane w czasie wideotelekonferencji, bądź przekazywane są w sposób niedostateczny. Wideotelekonferencje mają ponadto bardzo formalny charakter. Nie dają możliwości stworzenia specyficznego klimatu rozmów, jaki powstaje w bezpośrednim kontakcie. Z tych powodów ocenia się, że elektroniczne" negocjacje mają duże znaczenie jedynie w dwóch sytuacjach: 1) gdy transakcje są relatywnie proste, na przykład dotyczą sprzedaży standardowych towarów; 2) gdy negocjacje są prowadzone przez strony dobrze znające się wzajemnie. 3. JAKI CZAS? Na środowisko negocjacyjne wpływa nie tylko miejsce zawierania transakcji, ale i czas. Negocjator transakcji międzynarodowych musi rozróżniać czas miejscowy, czas własnego kraju i czas transakcji i uwzględniać to rozróżnienie w swoich planach. 3.1. Czas miejscowy W każdym kraju są dobre i złe okresy do prowadzenia negocjacji. Uzgadnianie transakcji jest utrudnione w okresie świąt, urlopów, wydarzeń kulturalnych. Wszystkie te zdarzenia zajmują lub odciągają uwagę osób, z którymi próbujemy zrobić interes. Ponieważ kalendarz świąt kościelnych, państwowych czy urlopów kształtuje się odmiennie w różnych krajach i różnych kulturach, ważne jest, aby te daty znać, gdy planuje się negocjacje i ustala miejsce ich przeprowadzenia. Jednym z powodów głębokiej frustracji, a zdarza się to dość często, jest przyjazd do kraju, w którym mają być prowadzone negocjacje, w przeddzień czterodniowego święta narodowego. W tym czasie nie tylko nie można prowadzić negocjacji, ale także możliwości poznania miejscowego biznesu są ograniczone, gdyż biura firm i urzędy ministerialne są zamknięte, a osoby, od których można by ewentualnie uzyskać użyteczne informacje, są zajęte sprawami rodzinnymi lub wizytami u przyjaciół. W większości wypadków można uniknąć podobnych sytuacji, zapoznając się przed ustaleniem terminu negocjacji z lokalnym kalendarzem świąt. Poznanie miejscowych uwarunkowań to nie tylko nauczenie się kalendarza świąt i urlopów w kraju gospodarzy. Czas albo raczej ocena jego znaczenia jest także kwestią miejscowej kultury. Sprawa dotrzymania ustalonego wcześniej terminu rozpoczęcia negocjacji może więc być odmiennie postrzegana w różnych krajach. W Japonii, jeśli negocjacje mają rozpocząć się o 1000, to oczekuje się, iż partnerzy będą gotowi do podjęcia rozmów dokładnie o 1000. Nieprzybycie na czas jest oceniane negatywnie. Natomiast w Nigerii wyznaczenie spotkania na godzinę 1000 jest traktowane orientacyjnie i nie należy oczekiwać, że partnerzy przybędą o wyznaczonej godzinie. Podobnie, odczucie, czy negocjacje postępują zbyt wolno" lub czy odpowiedź na propozycję trwa zbyt długo", jest różne i zależy od różnic kulturowych występujących między negocjatorami. Amerykanie, interpretując powolny ich zdaniem przebieg negocjacji, mogą domniemywać, że druga strona ociąga się w rozmowach i nie jest poważnie zainteresowana zawarciem transakcji. Japończyk, który musi konsultować każdy krok w negocjacjach z wieloma osobami w swojej firmie i zainteresowany jest nawiązaniem długoterminowej współpracy, uzna szybkość przebiegu tych samych negocjacji za absolutnie prawidłową. Dlatego ważne jest, aby rozumieć odmienne podejście partnera do oceny czasu i odpowiednio do tego dostosować techniki negocjacyjne. 3.2. Czas własnego kraju Przyjeżdżający negocjatorzy musza uwzględniać czas własnego kraju, kalendarz jego świat i uroczystości, a nawet dzienny rozkład zajęć swoich szefów. Amerykańscy biznesmeni, prowadzący rozmowy w Tokio według czasu miejscowego, muszą konsultować się ze swoją centralą według czasu krajowego. Z powodu różnicy czasu mogą się łączyć z centralą swojej firmy po 2200 czasu miejscowego. Gdy negocjacje rozgrywane są w krajach Bliskiego Wschodu, gdzie piątek jest tradycyjnie dniem odpoczynku, to uwzględniając dni wolne od pracy w Stanach Zjednoczonych (sobota i niedziela), zostają tylko cztery dni w tygodniu (od poniedziałku do czwartku) do prowadzenia konsultacji z centralami firm obu krajów. Może to wpływać na zwolnienie tempa negocjacji. Bardziej doświadczeni negocjatorzy wcześniej uzgadniają, że w razie potrzeby będą się konsultowali z członkami kierownictwa centrali w ich prywatnych domach i w czasie wolnym od pracy. Główny negocjator może być zmuszony do prowadzenia dwóch sesji negocjacji jednocześnie: w rozmowach z partnerami zagranicznymi dąży do przyspieszenia procesu negocjacyjnego, zaś w kontaktach z centralą firmy stara się przekonać swoich mocodawców, że osiągnięty został zadowalający postęp. Nawet jeśli negocjacje prowadzone są na własnym terytorium, znajomość kalendarza i poczucia upływu czasu u partnera może być pożyteczna. Ułatwia to bowiem planowanie spotkań, daje pojęcie o ograniczeniach czasowych partnera i umożliwia dokonanie oceny prowadzonych negocjacji. Podobnie, znajomość faktu, że za tydzień ma się odbyć tradycyjny festiwal w kraju partnera, może być wykorzystana do podjęcia próby uzyskania nowych ustępstw, w nadziei, że zostaną one szybko zaaprobowane. 3.3. Czas transakcji Negocjowanie transakcji międzynarodowej zabiera więcej czasu niż negocjowanie transakcji krajowej. Jeżeli więc ktoś chce zawierać transakcje w skali światowej, musi być cierpliwy i poświęcić sprawie wiele czasu. Negocjowanie transakcji ma swój charakterystyczny przebieg, na który składają się trzy podstawowe fazy. Pierwszą fazę można określić mianem negocjacji wstępnych. Strony ustalają wtedy, czy są w ogóle zainteresowane negocjacjami, a jeżeli tak, to jak mają się one odbywać. Faza druga to faza uzgadniania ogólnej formuły kontraktu. Faza trzecia poświęcona jest wypracowaniu szczegółów tej ogólnej formuły oraz określeniu sposobów realizacji osiągniętego już porozumienia. Zawieranie transakcji międzynarodowych nigdy nie jest procesem tak wyraźnie usystematyzowanym, jak wynikałoby to z powyższych wywodów. Po negocjacjach wstępnych strony niekiedy najpierw omawiają szczegóły, a dopiero później określają ogólną formułę kontraktu. Precyzyjne ustalenie punktu, w którym kończy się jedna faza procesu negocjacji, a zaczyna druga, może być utrudnione. W niektórych jednak wypadkach koniec jednej fazy może być wyraźnie zaznaczony przez przygotowanie odpowiedniego dokumentu. Tak więc faza negocjacji wstępnych może być zakończona podpisaniem memorandum lub agendy ustalającej czas i miejsce negocjacji; faza uzgadniania ogólnej formuły może być zakończona podpisaniem listu intencyjnego lub protokołu, w którym strony potwierdzają intencje negocjowania określonej transakcji,. Natomiast faza poświęcona ustalaniu szczegółów kończy się podpisaniem kontraktu. Każda faza negocjacji ma własną dynamikę i własne problemy wymagające szczegółowych umiejętności ze strony negocjatorów. Negocjacje wstępne (faza pierwsza) sprowadzają się w znacznym stopniu do gromadzenia informacji i ich oceny. W tej fazie najcenniejsza jest umiejętność stawiania pytań przez negocjatora. W fazie drugiej są głównie ustalane propozycje i kontrpropozycje. W tej fazie tworzone są i rozpatrywane możliwości rozwiązań. Końcowa faza negocjacji obejmuje głównie sprawy techniczne. Analizowane są szczegółowe zagadnienia wynikające z przyjęcia określonej ogólnej koncepcji kontraktu oraz problemy, które mogą się pojawić w czasie jego realizacji. Na koniec strony muszą w sposób jasny i jednoznaczny sporządzić kontrakt na piśmie. Duże niebezpieczeństwo powstaje, jeśli jedna ze stron jest przekonana, że w kolejnych fazach nastąpił postęp w rozmowach, gdy w istocie tak nie jest. Amerykanie negocjujący z Japończykami przyjmują niekiedy błędnie, że została zakończona faza negocjacji wstępnych i nastąpiło przejście do fazy uzgadniania koncepcji kontraktu, podczas gdy w rzeczywistości Japończycy nadal wahają się, czy chcą prowadzić poważne negocjacje dotyczące ogólnej koncepcji wspólnego biznesu. Taki błąd wzbudza podejrzenie, że druga strona działa w złej wierze, co w rezultacie może doprowadzić do przerwania rozmów. Dlatego trzeba się upewnić, czy obie strony znajdują się w tej samej fazie negocjacji. Jednym ze sposobów zaznaczenia końca poszczególnych faz negocjacji jest sformułowanie na piśmie: agendy, listu intencyjnego i szczegółowego kontraktu. Każdy z zespołów negocjacyjnych powinien mieć ponadto prawo do zrobienia krótkiej przerwy w rozmowach, jeśli chce przedyskutować jakiś problem ponownie wyłącznie we własnym zespole. Warto także zarządzić krótką przerwę, gdy w trakcie rozmów zajdą nieprzewidziane okoliczności, dla ich przemyślenia, czy skonsultowania ze swoimi ekspertami. Rola czasu w negocjacjach nie może być nie doceniona, gdyż terminy i presja czasu stanowią ważną jego część. Bywają negocjatorzy, którzy wykorzystują czynnik czasu dla uzyskania przewagi i przeciągają rozmowy tak długo, aż partner zgadza się na daleko idące ustępstwa, by tylko zawrzeć porozumienie, ze względu na konieczność jego uzyskania w określonym terminie. 4. JĘZYK NEGOCJACJI Język jest sprawą kluczową w zawieraniu transakcji międzynarodowych, jest też ważnym elementem środowiska negocjacyjnego. Powszechna znajomość angielskiego wśród ludzi umiejętność perspektywicznego myślenia, zdolna zintegrować różne wymogi techniczne transakcji i sformułować ogólną formułę lub koncepcję, która będzie podstawą do sporządzenia kontraktu. Zespół powinien być przygotowany do negocjacji przed wyruszeniem w podróż.. Niezbędne jest wykonanie intensywnych prac przygotowawczych, w ramach których uczestnicy zespołu powinni podzielić się informacjami o partnerze, określić, jakie informacje są jeszcze potrzebne, przewidzieć propozycje i stanowiska drugiej strony, zdefiniować podstawowe interesy własne i swych partnerów oraz, co jest najważniejsze, podjąć decyzje dotyczące dolnej linii ustępstw. Kwestię tę należy rozstrzygnąć przed przystąpieniem do negocjacji, a nie po ich rozpoczęciu. W przeciwnym wypadku w trakcie negocjacji mogą być poczynione ustępstwa, z których później trudno się będzie wycofać. Zespół powinien przydzielić określone funkcje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, członkowie zespołu powinni otrzymać określone zadania związane z procesem zawierania transakcji, włączając w to protokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajową centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza. Zespól powinien z wyprzedzeniem przygotować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć. To prowadzi nas do rozwiązania ostatniego problemu dotyczącego środowiska negocjacyjnego, a jest nim kwestia: 6. CZYJ PROJEKT MA BYĆ NEGOCJOWANY? Powszechnie przyjętym gambitem otwarcia w negocjacjach jest zaprezentowanie przez jedną ze stron drugiej stronie szczegółowego dokumentu: projektu, wzorca lub standardowej formy umowy, służącego jako podstawa do dyskusji. W praktyce często więc jest tak, że negocjatorzy najpierw piszą, a potem rozmawiają. Prezentacja obszernego projektu porozumienia już na wstępie rokowań jest częstą praktyką zarówno w biznesie, jak i w dyplomacji. 6.1. Cele projektu Projekt lub wzorzec porozumienia służy przedstawiającej go stronie do wielu celów. Po pierwsze, przygotowanie projektu stwarza możliwości wewnętrznego i zewnętrznego skonsultowania przyjętych propozycji i wypracowania stanowiska, jakie należy zająć w negocjacjach. Po drugie, przyjęty projekt lub wzorzec porozumienia jest informacją dla potencjalnych partnerów o preferowanych przez partnera typach umów łub paktów. Ujednolicenie języka kontraktów upraszcza administrowanie licznymi zawartymi porozumieniami. Rozpoczynanie wszystkich negocjacji od tego samego bazowego projektu jest rozwiązaniem oszczędnym i efektywnym. Prawdopodobnie najważniejszym powodem przygotowania projektu przed rozpoczęciem negocjacji jest fakt, że strona przygotowująca dokument zdobywa przewagę taktyczną. Jeśli druga strona zaakceptuje projekt jako podstawę do dyskusji, to w efekcie projektodawca ustala agendę negocjacji oraz określa ramową koncepcję kontraktu. Bywa, że strona otrzymująca projekt jest tak zajęta jego tekstem, że zaniedbuje przedstawienia własnych celów i interesów. 6.2. Ryzyko związane z projektem Jakkolwiek strona przedkładająca projekt porozumienia uzyskuje kontrolę nad negocjacjami, to jednak mądrzy negocjatorzy nie powinni nadużywać wynikającej z tego przewagi. Obstawanie przy własnym projekcie, choć daje przewagę w początkowej fazie, może jednak skutecznie przeszkodzić w dalszych rozmowach. Mistrzowie teorii negocjacji zalecają negocjatorom skoncentrowanie się na interesach, a nie na zajmowanych stanowiskach, zalecają poszukiwanie konstruktywnych opcji umożliwiających osiągnięcie wzajemnych korzyści oraz znalezienie formuły załagodzenia sporów dotyczących konkurencyjnych celów. Przedłożenie własnego projektu we wczesnej fazie negocjacji może przykuć uwagę stron do umacniania pozycji, a tym samym stanowić przeszkodę w poszukiwaniu wspólnych interesów i konstruktywnych formuł. Ponadto, we wczesnej fazie negocjacji najważniejsze jest zebranie i udzielenie wzajemnie tak wielu informacji jak to możliwe, natomiast koncentrowanie się od początku na projekcie porozumienia może osłabić te działania z uszczerbkiem dla przebiegu rozmów. Może się również zdarzyć sytuacja, że ze względu na zazwyczaj korzystniejszą pozycję negocjacyjną strony przedkładającej projekt, partner potraktuje prezentację projektu jako akt arogancji i mało subtelny sygnał o nierównych stosunkach między stronami. Negocjatorzy powinni dokładnie przeanalizować konkretną sytuację, aby znaleźć w czasie trwania negocjacji właściwy moment do przedstawienia swojego projektu. 6.3. Projekt partnera Przypuśćmy, że druga strona przedłoży swój projekt na początku rozmów. Jak postąpić w takim wypadku? Trzy rozwiązania nasuwają się same. Przygotowujemy kontrprojekt Przygotowanie kontrprojektu jest wysiłkiem podjętym w celu przejęcia części kontroli nad negocjacjami. Ponadto wysunięcie własnej koncepcji kontraktu zmusza nas do przemyślenia interesów i wypracowania stanowiska w dyskutowanych sprawach. Możemy również nabrać przekonania, że w sytuacji, gdy mamy poważne zastrzeżenia wobec projektu partnera, zgłoszenie kontrprojektu jest pozytywnym, konstruktywnym posunięciem, zwracającym uwagę drugiej strony na nasze problemy. Najpierw dyskutujemy o zasadach Możemy uprzejmie poprosić o czasowe jego odłożenie, aby omówić podstawowe zasady, na których będą oparte nasze wzajemne stosunki. Można odłożyć na później szczegółowe omówienie przedłożonego projektu porozumienia punkt po punkcie, a najpierw skoncentrować się na podstawowych elementach przedsięwzięcia, takich jak: ponoszenie ryzyka, podział zysków, czas trwania, zarządzanie. Wykorzystujemy projekt, ale odrzucamy jego schemat W wielu wypadkach jedynym rozwiązaniem jest przyjęcie projektu przedłożonego przez drugą stronę. Partner ma po prostu większą siłę przebicia, a my nie mamy innego wyboru. W takich sytuacjach nie należy się jednak zgadzać na rozważanie postanowień projektu punkt po punkcie, od początku do końca. Trzeba raczej ustalić najważniejsze kwestie projektu i przedyskutować je w kolejności, którą uważamy za właściwą. Literatura: 1. Handle T., Skuteczne negocjowanie, wyd. Wiedza i Życie, Warszawa 2000 2. Krzyminiewska G., Od walki do współpracy. Negocjacyjna sztuka zawierania porozumień, wyd. OPO, Bydgoszcz 1998 3. Lunden B., Rosell L., Techniki negocjacji. Jak odnosić sukces w negocjacjach, wyd. BL Info Polska, Gdańsk 2005 4. Nierenberg G. I., Sztuka negocjacji, wyd. Studio EMka, Warszawa 1997 5. Salacuse J. W., Negocjacje na rynkach międzynarodowych, wyd. PWE, Warszawa 1994