Notatki z ksiązki Organizacja i zarządzanie, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Notatki z ksiązki Organizacja i zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! 1. Struktura macierzowa: wady i zalety. Kryteria określające strukturę organizacyjną Schematem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno – hierarchiczne, a wiersze więzi techniczno – hierarchiczne. Komórki wykonawcze znajdują się na przecięciach kolumn, a więc podporządkowane są podwójnie. Ten typ struktury ma zastosowanie w firmach produkujących wyroby lub świadczących usługi o bardzo zróżnicowanym asortymencie Powoływani są kierownicy, którzy mają przygotować i zrealizować zadania. Kierownicy komórek funkcjonalnych są odpowiedzialni za nalezytą realizację określonej funkcji w odniesieniu do wszystkich zadań. W strukturze tej istnieje możliwość przesuwania zasobów ludzkich i rzeczowych z zespołu, w którym zasoby te nie są w pełni wykorzystywane do zespołu zagrożonego niewykonaniem zadania w terminie. WADY: zerwanie z zasadą jedności kierownictwa, skomplikowana sieć komunikacyjna, potencjalny nośnik konfliktów kompetencyjnych, stawianie kierownikom i podwładnym wysokich wymagań intelektualnych i kulturowych, wysokie koszty. ZALETY: Lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników przez stworzenie warunków zespołowego rozwiązywania problemów, wyzwolenie intencji twórczej zablokowanej w tradycyjnych strukturach, duża elastyczność i innowacyjność, skrócenie drogi przepływu informacji. Kryteria określające strukturę organizacyjną: specjalizacja, konfiguracja, standaryzacja, formalizacja, elastyczność. 2. Wymień typologie zmian. Istnieje wiele typologii zmian, ponieważ charakteryzują się dużą różnorodnością: A. Kryterium przewidywalności zmian Wyodrębnia się zmianę planowaną lub zmianę dostosowawczą. Planowana zmiana jest przygotowana i wprowadzana w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzając oczekiwane i przyszłe wydarzenia. Rozwój planowanych zmian organizacyjnych dokonał się pod wpływem dwóch czynników: → wzrastającej kompleksowości problemów organizacyjnych w takim stopniu, że ekspert zmian musiał szukać pomocy w naukach behawioralnych → rozwoju nauk behawioralnych, które coraz głębiej i wszechstronniej określały prawa kierujące działaniem ludzi. Zmiana dostosowawcza jest reakcją na pojawiające się okoliczności. Jest najczęściej zaskoczeniem dla przedsiębiorstwa, głównie dla jego kierownictwa, które najczęściej musi poddać się zmianie, ponieważ zwykle nie ma już możliwości sprawnego kierowania organizacją. B. Kryterium głębokości zmian Głębokość zmian informuje, jak zmiany wpływają na rzeczywistość przedsiębiorstwa. Rodzaje zmian: i. „Powierzchowne” zmiany– mogą dotyczyć wszystkich części przedsiębiorstwa: strategii, kultury i metod zarządzania, systemów funkcjonowania itp. Odpowiadają one potrzebom dostosowania się do zmian w otoczeniu. Charakterystycznymi cechami zmian „powierzchownych” są: liczność, łatwość decyzji o ich podjęciu, niezbyt wysokie koszty ich wprowadzenia, niewielkie są konsekwencje porażki w ich wprowadzeniu. ii. „Głębokie”zmiany – silnie przekształcają rzeczywistość przedsiębiorstwa. Są koniecznie, ale nie dlatego też powinny zdarzać się rzadko, ponieważ są kosztowne i wymagają mobilizacji wszystkich uczestników organizacji, bądź jej znacznej części. Zmian „głębokich” dokonuje się, gdy nie wystarczają zmiany „powierzchowne”, a więc gdy potrzeba nowych reguł gry. Ważne jest przygotowanie pracowników do zmian, ponieważ mogą odczuwać lęk przed czymś „nowym. C. Kryterium szybkości zmian Czas trwania zmian nie powinien być odnoszony do ich głębokości i dostosowania do przedsiębiorstwa. Powinien być w miarę możliwości najkrótszy. Wynika to z dwóch powodów: po pierwsze w trakcie wprowadzania zmian następuje mobilizacja zasobów przedsiębiorstwa na zadania nie łączące się bezpośrednio z jego podstawowymi celami. Po drugie, zdolność włączenia 1 pracowników w proces zmian może być różny w poszczególnych przedsiębiorstwach, a także wewnątrz samego przedsiębiorstwa. Zmiany powinny być tym szybsze, im okoliczności tego wymagają. „Szybka” zmiana wymaga umiejętności przygotowania i przeprowadzenia jej. D. Kryterium sposobu zmian Wyróżniamy rodzaje zmian: i. Narzucone – podejmowane w zhierarchizowanych przedsiębiorstwach, w których władza się akceptowana, ale również w przedsiębiorstwach w których istnieje dialog między kierownictwem, a pracownikami, a sytuacja wymaga zmiany. ii. Uzgodnione – kierownictwo usiłuje uzyskać zgodę i opinię pracowników na temat zmiany, co umożliwia podjęcie decyzji o wprowadzeniu zmiany lub jej zaniechaniu. Uzyskanie zgody jest równoznaczne z natychmiastową mobilizacją i bezpośrednim aktywnych uczestnictwem pracowników. Powoduje to wzmocnienie szans powodzenia zmian.. E. Zmiany ze względu na fazy ruchu organizacyjnego I. Zmiany związane z identyfikacją organizacji z otoczeniem – identyfikacja dotyczy tych więzi, które znajdują odbicie w kapitale zarządzanym przez organizację i wartości, które posiada ona dla udziałowców. II. Zmiany w sposobach koordynacji działań umożliwiające dostosowanie struktur do życia organizacji III. Zmiany w sposobach kontroli zachowań, a także we właściwościach odzwierciedlających układy władzy i interesy dominujących koalicji. F.Kryterium podziału zmian według ich oddziaływania na otoczenie Wyróżniamy tu następujące zmiany: I. Psychologiczne – będące źródłem najtrudniejszych do pokonania barier. II. Kulturalne – związane z rozwojem wiedzy, wymianą myśli, unowocześnieniem środków komunikowania się III. Polityczne – obejmujące swoim zasięgiem zarówno poszczególne organizacje, jak i państwo jako całość IV. Ekonomiczne – dotyczące państw przychodzących z ustroju socjalistycznego do demokratycznego V. Technologiczne – dotyczące zarówno metod wytwarzania, jak i asortymentu. 3. Wymień metody ograniczania oporu wobec zmian Główne przyczyny oporu: → niepewność → zagrożenie osobistych interesów → odmienne postrzeganie → uczucie straty Przełamywanie oporów w odniesieniu do procesów zmian opiera się na różnych działaniach, technikach i narzędziach. Należą do nich: → możliwe wczesne włączanie pracowników w proces zmian, → ocena wysiłków i rezultatów, → stałe potwierdzanie woli kierownictwa organizacji do doprowadzania zmian ku pomyślnemu zakończeniu, → kształcenie i trening, → intensywne informowania o przebiegu procesu zmian → grupowe rozwiązywanie problemów. Metody postępowania przy oporze wobec zmian 2 7. Pojęcie decyzji → J. Zieleniewski – „Decydowanie jest to dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu. Wynikiem decydowania jest decyzja. W istocie jest to poczucie decydenta (osoby podejmującej decyzje), że proces decydowania został zakończony i że wskutek tego wie on już, jak ma działać, a więc nie tylko, czego chce w danej sytuacji (to znaczy także: w danej chwili), lecz w przybliżeniu także, jak to zamierza osiągnąć.” → T. Pszczołowski – „czyn wewnętrzny będący wolnym wyborem jednego z możliwych przyszłych zachowań. Decyzja jest wynikiem decydowania, będącym przetworzeniem zamiarów na cele.” → J. Rudniański – „decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości działań możliwych w danym momencie lub świadome powstrzymanie się od wyboru – co zresztą jest wyborem. → B. Wawrzyniak – „decyzja (postanowienie rozstrzygnięcie) jest wyborem rozwiązania jakiegoś problemu” → R. Grifiin – „podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Porces decyzyjny jest jednak czymś więcej (…). Proces podejmowania decyzji obejmuje (…) rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie” Biorąc pod uwagę wszystkie wspólne obszary zacytowanych definicji można stwierdzić, że decyzja jest nielosowym wyborem określonego wariantu zachowania się wśród rozmaitego rodzaju ograniczeń. 8. Wymień etapy podejmowania decyzji Proces decyzyjny • rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej • zidentyfikowanie alternatywnych możliwości działania • wybór najlepszej możliwości i jej realizację • menadżerowie podejmując decyzje znajdują się w różnych sytuacjach stosownie do sytuacji podejmują różne decyzje. • podejmowanie decyzji może być rozumiane jako: 1. akt podjęcia decyzji 2. proces podejmowania decyzji. Większość autorów literatury fachowej dzieli fazy decyzji na: faza rozpoznania, faza projektowania, faza wyboru. PODZIAŁ 1. H.A. Simon dzieli fazy na: 1) wyodrębnienie sytuacji wymagającej podjęcia decyzji – faza podejmowania decyzji 2) ustalenie możliwych sposobów postępowania – ustalenie, rozwinięcie i przeanalizowania 3) wybór sposobu postępowania – dokonanie wyboru 4) ocena dokonanego wyboru – działalność oceniająca PODZIAŁ 2. I. Rozpoznanie problemu – wiąże się z ustaleniem potrzeby podjęcia decyzji, tzn. ze stwierdzeniem, że coś źle się dzieje, że istnieją sytuacje dewiacyjne, a więc odchylenie od stanu, który uważamy za ogólnie akceptowany. Ustalenie stanu decyzyjnego opiera się w pierwszym etapie na gromadzeniu informacji o funkcjach systemu oraz o stanie istniejącym dotyczącym realizacji tych funkcji. Drugą częścią tej fazy wiąże się z ustaleniem przyczyn sytuacji dewiacyjnej, po której można już sprecyzować problem, ustalić jego istotę i zakres występowania, a także sposoby i ograniczenia jego rozwiązania. II. Projektowanie – polega na określeniu i ocenie możliwych rozwiązań zaistniałego problemu. Według M. Bielskiego obejmuje następujące kroki: i. formułowanie alternatywnych sposobów rozwiązania problemu ii. przewidywanie możliwych skutków poszczególnych rozwiązań iii. ocenę przewidywanych skutków za pomocą przyjętej skali wartości lub preferencji. W fazie projektowania występują dwa rodzaje trudności: konieczność przewidywania skutków przyszłych działań oraz wpływ jaki system wartości podmiotów decydowania ma na ocene przewidywanych skutków i formułowanie kryterium wartości. III. Wybór projektu – porównanie wcześniej ocenianacyh rozwiązań problemu i wyborze jednego wariantu, biorąc pod uwagę wszelkiego rodzaju ograniczenia. Później następuje wprowadzenie decyzji w życie, możliwe jest, że po dokonaniu wyboru rozwiązania pojawi się nowy problem, co powoduje konieczność rozpoczęcia procesu decyzyjnego na nowo. „Koło decyzji” czsto obraca się wielokrotnie. IV. Ocena dokonanego wyboru – Fazę te wymienia tylko H. Simon i szerzej jej nie rozwija. Czy decyzja została wykonana, wymaga również podjęcia decyzji. W procesie podejmowania decyzji następuje bezustanne przenikanie się wymienionych faz, cykl na który składają się te fazy, jest czymś o wiele bardziej skomplikowanym niż wynika to z wymienionego wcześniej następstwa działań. 9. Metody podejmowania decyzji Patrz pkt. 10 10. Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji kierowniczych Herbert A. Simon dzieli decyzje kierownicze na dwa przeciwstawne rodzaje: 5 • programowalne – mają charakter powtarzalny i rutynowy. Przez to, że decyzje są powtarzalne nie ma potrzeby rozpatrywania ich na nowo. Gdy podobne zagadnienie powtarza się w firmie często, opracowana zostaje wówczas rutynowa procedura postępowania. Np. ustalenie wysokości opłat za jeden dzień pobytu turysty w gospodarstwie agroturystycznym itp. • nieprogramowalne – jeżeli dotyczą spraw nowych, dla których nie ma ustalonych schematów postępowania. Np. pospisanie umowy z kontrahentem na usługi, które SA po raz pierwszy oferowany i wykonywane przez firmę. Rodzaje decyzji Techniki podejmowania decyzji tradycyjne nowoczesne Programowalne 1.Nawyk - najbardziej rozpowszechniona technika podejmowania decyzji programowalnych. Pracownicy nabywają doświadczenie w rozwiązywaniu podobnych problemów organizacyjnych i w powtarzających się sytuacjach stosują zapamiętane procedury 2.Rutyna urzędnicza 3.Struktura organizacyjne : powszechne oczekiwania, system podleców, dobrze określone kanały informacyjne - częściowo sama wyznacza programy podejmowania decyzji. Struktura organizacyjna ustala odpowiedzialność poszczególnych członków organizacji 1. Badania operacyjne: analiza matematyczna, modele, symulacja komputerowa – polega na opracowaniu metod analizy celowych działań oraz obiektywnych porównawczych ocen rozwiązań. Weszły do zarządzania po II wojnie światowej. Przedmiotem badań są systemy tj. wzajemnie oddziałujące zbiorowości elementów skierowane na osiągnięcie określonego celu. Celem metod badań operacyjnych jest obiektywna ocena każdego zjawiska liczbowa analiza zakładanych działań, i jeśli to możliwe, określenie wariantów rozwiązań różnych od tych, które były już wcześniej rozpatrywane. Narzędziami badawczymi ekonomistów, matematyków i statystów były m.in. programy liniowe(np. proces przemysłowej produkcji pasz dla bydła), programowanie dynamiczne(np. planowanie produkcji i gospodarka zasobami), całkoliczbowe ( planowanie i ustalanie harmonogramów), teoria gier( opis zagadnień marketingowych), teoria masowej obsługi(układanie harmonogramów, rozwiązywaniu problemów związanych z kolejkami), teoria prawdopodobieństwa( część składowa wymienionych instrumentów). 2. Elektroniczne przetwarzanie danych Nieprogramowalne 1.Ocena, intuicja, twórcze działania – kadra mając do czynienia z problemami nowymi, z którymi wcześniej się nie zetknęła, posługuje się głównie to rozsądkiem, który zależy od doświadczenia, inteligencji, kreatywności. 2.Zasady praktyczne – kierowanie się praktycznymi zasadami polega na zadawaniu sobie pytania: na czym polega zadanie, zaś dla potrzeb podejmowania decyzji można tworzyć nawet odpowiednio uogólnione procedury działani. 3.Dobór i szkolenie kadr kierowniczych – w organizacjach jest podstawową techniką doskonalenia umiejętności w podejmowaniu złożonych decyzji. Heurystyczne techniki rozwiązywania problemów stosowane do: a) Szkolenia ludzi podejmujących decyzje b) Tworzenie heurystycznych porgramów komputerowych Heurystyka – umiejętność odkrywania nowych prawd przez odpowiednie stawianie hipotez. Metody heurystyczne – „metody rozwiązywania zadań oparte na wykorzystaniu praw i założeń uogólniających poprzednie doświadczenia rozwiązującego – wstępne prawdopodobne rozumowanie, którego celem jest znalezienie rozwiązania postawionego zadania” (Słownik matematyki i cybernetyki ekonomicznej) Korzysta się z analogii i indukcji. 11. Chatelier (cykl działania zorganizowanego) porównać z fazami podejmowania decyzji) Henri LeChâtelier był Europie najbardziej znanym popularyzatorem naukowego zarządzania . Cykl działania zorganizowanego składa się z następujących etapów: 1) Wybór celu, który mamy osiągnąć. 2) Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu. 6 3) Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne. 4) Wykonanie stosownie do powziętego planu. 5) Kontrola otrzymanych wyników Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, a częstokroć także konieczność, powtórzenia poszczególnych kroków, ponownego "uruchomienia" procedury. Przykładowo, w wyniku kontroli, czyli porównania osiągniętych wyników z zamierzeniami, może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu: zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym "co jest", a tym "co być powinno". Niekiedy niezbędny może być także powrót do faz wcześniejszych - ponowne określenie celu, środków i warunków działania itp., gdy np. analiza możliwości działania wykaże, iż osiągnięcie zamierzonego celu nie jest realne, jest zbyt kosztowne lub zbyt odległe w czasie. Zdaniem Le Châreliera cel powinien być: 1) jedyny, 2) ścisły, powinien wyraźnie wskazywać to, do czego się dąży, 3) ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki, 4) użyteczny. Przedstawiony wyżej cykl organizacyjny jest do dziś podstawą postępowania organizatorów na całym świecie. Rozwijany i dostosowywany do konkretnych sytuacji i celów znajduje odbicie w różnych szczegółowych metodykach rozwiązywania problemów organizacyjnych. Etapy podejmowania decyzji (patrz pkt. 8) 12. Wymień znane Ci sytuacyjne koncepcje stylów przywództwa – siatka+ style Sytuacyjne koncepcje kierowania starają się dać odpowiedź na pytanie, które czynniki sytuacji mogą wpływać na zachowania kierowników. Sytuacyjne poglądy na przywództwo usiłują ustalić, który z czynników sytuacyjnych jest najważniejszy w określonym zbiorze okoliczności oraz przewidzieć, który styl kierowania w określonych okolicznościach będzie najbardziej skuteczny. → Model sytuacyjny F.E.Fiedlera Style kierowania zaproponowane przez Fiedlera podobne są do stylów zorientowanych na pracownika lub zadania. Model ten różni się od innych zastosowanymi instrumentami pomiarów. Autor wyróżnił trzy elementy sytuacji roboczej ułatwiające ustalenie skutecznego stylu zarządzania: stosunki pomiędzy przywódcą a członkami grupy, strukturę zadania oraz pozycję władczą przywódcy. Istnieje 8 kombinacji tych elementów w sytuacji roboczej, stosunki pomiędzy przywódcą a grupą mogą być dobre lub złe; zadanie może być ustrukturyzowana lub nie; pozycja władza może być silna lub słaba. Typy przywódców – o wysokim lub niskim współczynniku najmniej lubianego współpracownika (NLW) Kierownicy o niskim NLW – zorientowani na zadania, autokratyczni, najskuteczniej działaja w sytuacjach skrajnych Kierownicy o wysokim NLW – zorientowani na pracowników, najskuteczniej zachowują się w sytuacjach z umiarkowaną władzą i wpływami. Model Fiedlera zakłada, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy, mierzonego na skali NLW, do sytuacji określonej jako kombinacja trzech zmiennych (stosunków między kierownikiem a grupą, zadań oraz pozycji władczej. → Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ) Pozwala przewidzieć potrzebę stopnia uczestniczenia grupy w różnych typach sytuacji. Model nastawiony jest na jeden element procesu przywództwa, tzn. okreslenie stopnia uczestnictwa podwładnych w procesach podejmowania decyzji. Najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jej jakość i akceptacja przez pracowników. Akceptacja decyzji to zakres, w jakim pracownicy akceptują decyzję i angażują się w jej wykonanie. 7 Ludzie Cele i zadania Otoczenie Struktura organizacyjna Środki techniczne CECHY ORGANIZACJI JAKO SYSTEMU • wyodrębniony element społeczeństwa • swoiste cele (narzędzie do spełniania określonych celów, które określają rację bytu organizacji) • ograniczona autonomia • uporządkowanie wewnętrzne (określona struktura wewnętrzna) • bezosobowość działań członków organizacji (ułatwia wzajemne kontakty pomiędzy osobami zajmującymi różne stanowiska, bez względu na uczucie jakie żywią wobec siebie) • trwałość i ciągłość funkcjonowania (organizacje mogą trwać wiele razy dłużej od jej członków) 1) podział pracy i władzy 2) przepływ informacji, które nie są przypadkowe, ale rozmyślne i zaplanowane. 3) obecność ośrodków władzy kontrolujących wyniki organizacji. 4) substytucyjność personelu 5) systemy otwarte co oznacza że prowadzą wymianę energii, materii i informacji. 6) wewnętrznie uporządkowane co przejawia się w określonej strukturze wewnętrznej organizacji. 7) mają zdolność doskonalenia się i podnoszenia stopnia zorganizowania i sprawności działania. 8) zdolne do osiągania stabilnych stanów mimo zmian w otoczeniu (ciągła równowaga dynamiczna z otoczeniem). Każda organizacja jest systemem, ale nie każdy system jest organizacją!!! 19. Czy organizacja jest systemem? Uzasadnij. W jakim sektorze w organizacji przyporządkować system Tak, organizacja jest systemem (patrz pkt. 18) System to zestaw powiązanych ze sobą składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym pośrednio lub bezpośrednio. Organizacja to ustrukturalizowany, czyli uporządkowany w pewien sposób, system społeczno-techniczny. Każda organizacja jest systemem, ale nie każdy system jest organizacją!!! 20. Human-relations Główne założenia kierunku HR – 1) „źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania. 10 2) Wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych. 3) Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika zaspokojenia potrzeb społecznych. 4) Wysokie morale i wysoki poziom zadowolone pracowników można osiągać przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania podwładnych. Człowiek posiada złożone potrzeby, aby mógł pracować wydajnie, należy dążyć do tego aby potrzeby te były zaspokojone; przedstawiciele HR zauważyli, że w pewnym momencie samo zastosowanie zasad zarządzania naukowego przestaje wystarczać (wydajność nie rośnie w nieskończoność) - trzeba sięgnąć po inne sposoby, zainteresować się pracownikiem nie tylko jako wykonawcą pracy, ale także - człowiekiem. Badania realizowane w ramach kierunku human relations spełniają o wiele pozytywnych zadań w celu przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji pracy. Zaproponowanymi sposobami były:  przemienność (rotacja czynności, zadań lub stanowisk)  rozszerzenie pracy  wzbogacenie pracy  grupy autonomiczne W momencie powstania kierunku HR - w latach 20 - 30 naszego stulecia, w praktyce wciąż triumfował tayloryzm, szeroko propagowano zasady naukowego zarządzania. Pierwsze rozczarowania metodami SM dopiero (sporadycznie) zaczęły się pojawiać. Kierunek HR okres swojego rozkwitu przeżył po II wojnie, wtedy znacznie rozwinięto teorie związane z motywacją, potrzebami człowieka, przywództwem itd. Kierunek zapoczątkował Elton Mayo (patrz pkt. 21) Po drugiej wojnie światowej duże zasługi dla rozwoju kierunku miał Amerykanin Douglas McGregor (1906-1964). Największym jego osiągnięciem była koncepcja dwóch przeciwstawnych modeli pracownika. Modele te nazwał terorią X i teorią Y. Teoria głosiła, że każdy kierownik opiera swoje postępowanie, kontakt z podwładnymi na pewnych określonych teoretycznych zagrożeniach, że jego określone zachowanie spowoduje ze strony podwładnego określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Założenia zostały pogrupowane przez badacza w przeciwstawne teorie X oraz Y. Teoria X odpowiadała stereotypowi większości klasyków zarządzania, ukazując pracownika jako osobę pragnącą jedynie bezpieczeństwa, niekreatywną, pracującą pod przymusem, a więc wymagającą ścisłej kontroli. Teoria Y była obrazem pracownika „odkrytego” przez twórców human relations – kreatywnego, poszukującego odpowiedzialności w pracy, samorealizującego się w procesie wytwórczym. 21. E. Mayo – dorobek, stosunek wobec human relations. E. Mayo (1880 – 1949)- uczony pochodzenia australijskiego, z wykształcenia psycholog, znaczną część życia spędził w Stanach Zjednoczonych (Harvard); prowadził (z grupą współpracowników) badania nad wydajnością w przedsiębiorstwach (fabryka włókiennicza koło Filadelfii i zakłady Western Electric w Hawthorne). Jego eksperymenty, prowadzone zgodnie z założeniami Tayloryzmu nie dały oczekiwanych rezultatów, Mayo zaczął więc poszukiwać nowego czynnika determinującego wydajność; w tym celu przeprowadził wywiady z 20 000 pracowników. Podstawowym wnioskiem z badań było stwierdzenie faktu, że człowiek posiada nie tylko potrzeby natury materialnej; równie ważne są jego potrzeby związane z funkcjonowaniem w ramach grupy. We wszystkich badaniach jakie przeprowadził Mayo podczas całej swojej kariery, szczególną rolę odegrała metoda wywiadu z wykonawcami. Oto zestaw zasad, jakimi powinny się posługiwać osoby przeprowadzające wywiady podczas badania organizacji: I. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć. 11 II. Nie mów, lecz słuchaj. III. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad. IV. Zwróć uwagę na to: • co dana osoba chce powiedzieć, • czego nie chce powiedzieć, • czego nie może powiedzieć. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to co zostało powiedziane, umożliwiając w ten sposób sprecyzowanie poglądów. Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dawaj ani nie przekręcaj. Badania Eltona Mayo zapoczątkowały nowy nurt humanistyczny w metodologii organizowania – human relations. 22. Struktura smukła Charakterystyka: • relatywnie niska rozpiętość kierowania • duża liczba szczebli ZALETY:  łatwa koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej  występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji  dość łatwa koordynacja na poszczególnych szczeblach zarządzania  wieksza łatwość wykorzystania awansów pionowych jako elementów motywacji  łatwość kontroli pracy podległego personelu  możliwość łatwego kontaktu podwładnych z kierownictwem. WADY  dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym  większe zniekształcenia informacji w kierunku pionowym  mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na wyższych  przenoszenie na niższe szczeble zarządzania autokratycznego stylu kierowania, jeśli pojawił się taki na szczeblach najwyższych  mniejsze możliwośći wyzwalania inicjatywy podwładnych i kreowania ich samodzielności  niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość potencjalna większa jestod rzeczywistej)  trudność w koordynacji współdzielenia licznych jednostek organizacyjnych  sprzyjanie nadmiernej centralizacji  stosunkowo duże koszty kierowania  powstanie szumów informacyjnych związanych z przetwarzaniem informacji na poszczególnych szczeblach. 23. Struktura płaska i liniowa 12 indywidualistycznych pozycję jednostki wyznaczają jej własne przymioty. Od ludzi oczekuje się niezależności i samodzielności. Kolektywizm często (choć nie zawsze) jest częściowo skorelowany z dystansem władzy. → Kobiecość i męskość (Masculinity - MAS)- Ten szczególny wymiar wskazuje na zróżnicowanie ról poszczególnych płci. W każdej kulturze role kobiece to dbanie o sferę uczuć i zachowanie harmonii, a role męskie to asertywność i „przebojowość”. Jednak w kulturach kobiecych zachowania obu płci są podobne i zbliżają się do bieguna kobiecego, podczas gdy w kulturach męskich jest większe zróżnicowanie między rolami przypisywanymi płciom. Jednocześnie zachowania obu płci są bliższe bieguna męskiego niż w kulturach kobiecych. Co ciekawe aspekt ten nie wpływa znacząco na ilość kobiet robiących karierę zawodową. Choć w kulturach kobiecych jest mniej barier utrudniających kobiecie robienie kariery, to kobiety na ogół nie odczuwają takiej potrzeby. Z kolei w kulturach męskich, choć kobiecie trudniej jest osiągnąć sukces zawodowy, to jednocześnie kobiety wykazują więcej męskich cech, pomocnych przy przełamywaniu barier. → Unikanie niepewności (Uncertainty Avoidance Index - UAI) - Hofstede pisze, że „unikanie niepewności możemy (...) zdefiniować jako stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, lub niepewnych.” Innymi słowy określa ono stopień w jakim są oni skłonni zaakceptować nieprzewidywalność stosunków społecznych i niepewność przyszłości. Wysokie UAI związane jest też m.in. z wysokim poziomem niepokoju, publicznym okazywaniem emocji, oraz wysokim spożyciem alkoholu. → Orientacja długoterminowa (Long Term Orientation - LTO) - Wymiar ten nie został wyodrębniony w badaniach IBM przeprowadzonych przez Hofstedego. Odkrył go dopiero Michael Bond w badaniu celowo unikającym wpływów zachodnich. W efekcie uzyskał cztery wymiary kultury, z których trzy pokrywały się z wymiarami Hofstedego. W wynikach jego badań nie znalazło się unikanie niepewności, zamiast tego wykryto kolejny wymiar, nazwany dynamizmem konfucjańskim, ponieważ wartości z OBU jego biegunów znalazły się w myślach Konfucjusza. W wymiarze tym chodzi przede wszystkim o rozróżnienie między długo- i krótkoterminowym nastawieniem w życiu. Orientacja długoterminowa skupia się na przyszłości, a krótkoterminowa na teraźniejszości i przeszłości. Orientacja długoterminowa: - wytrwałość - kształtowanie relacji według statusu - zapobiegliwość - poczucie wstydu Orientacja krótkoterminowa: - ustatkowanie i równowaga- zachowanie „twarzy” - poszanowanie tradycji - odwzajemnianie pozdrowień, przysług i prezentów. 25. Poziom kultury wg. E.Scheina Edgar Schein wskazuje, że istnieją trzy poziomy kultury organizacji: artefaktów, norm i wartości i założeń kulturowych. 1. ARTEFAKTY. Są najbardziej widocznym poziomem kultury. Na tym poziomie znajdują się widoczne i uchwytne zachowania członków organizacji, technologiczny rezultat działalności przedsiębiorstwa, stosowany w przedsiębiorstwie specyficzny język, występujące w organizacji symbole (flagi, hymn) Jednym z kluczowych elementów kultury na tym poziomie jest struktura organizacyjna. → Artefakty fizyczne to wszystko to, co określanej jest mianem „kultury materialnej”. Są to fizyczne namacalne twory kultury. → Artefakty językowe to charakterystyczny język, w którym posługują się członkowie danej kultury. Są to także mity i legendy danej kultury, odwołujące się do historii, sukcesów i heroicznych okresów. Widoczne jest zwłaszcza tam, gdzie funkcją mitów jest tworzenie i wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości. → Artefakty behawioralne kultury są sztucznymi tworami odnoszą się do schematów, zachowań, to ceremonie, rytuały i zwyczaj mniej lub bardziej sformalizowane 2. NORMY I WARTOŚCI – wskazują co powinno być, w odróżnieniu od tego co jest. Pozwalają na szybkie zrozumienie kultury organizacyjnej. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami, a potem założeniami. Pracownicy muszą widzieć sens tych rozwiązań. 3. PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA – uznane są za istotę kultury a wartości i zachowania za dające się obserwować przejawy tej istoty. Są one najgłębszym, choć najmniej widocznym poziomem kultury przedsiębiorstwa, ale jednocześnie najbardziej trwałym. Założenia przyjmowane są za oczywiste i w obrębie danej grupy wykazują niewielkie zróżnicowanie. Nie podlegają w zasadzie żadnej konfrontacji i dyskusji. Odpowiedzialne są za to, jak pracownicy myślą i jak odczuwają. Należą do sfery podświadomości organizacji, są ukryte i trudne do rozpoznania. Ich poznanie i analiza pozwala na zrozumienie istoty kultury organizacyjnej, na zrozumienie tego co w przedsiębiorstwie zachodzi i jaka jest tego przyczyna. 15 26. Postacie sprawnego działania Podstawowymi walorami skutecznego działania są: skuteczność, korzystność, ekonomiczność. → Skuteczność – działanie prowadzi w jakimś stopniu do skutku zamierzonego, czyli do celu. W przeciwieństwie do celu, skutek działania oznacza rzeczywiście osiągnięty stan rzeczy. Rożna może być zatem zgnoić skutku działania z jego celem. Oprócz działań skutecznych, bywają też działania nieskuteczne, których wykonanie nie przybliża działającego do celu, który sobie postawił. Działania mogą być również przeciw-skuteczne. Są to działania, które nie tylko nie przybliżają do określonego celu, ale nawet od niego dodalają. Z działaniami przeciwskutecznymi mamy do czynienia najczęściej wówczas, gdy doszło do błędów na etapie podejmowania decyzji. Oceniając te działania nie bierze się pod uwagę kosztów tych działań. Uwzględnia się jedynie skutki przewidywane. → Ekonomiczność – miarą ekonomiczności jest stosunek wyniku użyteczności do kosztu działania, przy czym podkreślić należy, że chodzi tu o pojęcie odmienne od używanego w ekonomii. W prakseologii bowie uwzględnia się koszty zarówno materialne, jak i moralne. Wynik użyteczny oznacza wszystkie oceniane przez działającego skutki działania, zarówno przewidywane jak i nieprzewidywane. Koszt natomiast oznacza wszystkie negatywne oceniane, przewidywane i nieprzewidywane skutki działania. Jeśli oznaczymy W – wynik użyteczny, K – koszty, to mamy następujące sytuacje:  W/K > 1 → działanie jest ekonomiczne  W/K = 1 → działanie jest obojętne z punktu widzenia ekonomiczności  W/K <1 → działanie jest nieekonomiczne → Korzystność – różnica pomiędzy wynikiem użytecznym a kosztami działania. Jeśli znowu założymy, że W – wynik użyteczny, K – koszty działania, otrzymamy następujące sytuacje:  W > K → działanie korzystne  W = K → działanie obojętne z punktu widzenia ekonomiczności  W < K → działanie niekorzystne Istnieje kilka wariantów powiązań pomiędzy skutecznością a korzystnością: i. Działanie skuteczne, ale niekorzystne – spowodowało niezamierzone skutki oceniane negatywnie, których wartość łącznie z zamierzonymi i zrealizowanymi elementami kosztu przekroczyła 100% wartości osiągniętego wyniku użytecznego ii. Działanie nieskuteczne, ale korzystne – zaistnieją wówczas, gdy cel nie został osiągnięty, ale skutki niezamierzone pozytywnie oceniane przekraczają wartość celu nie osiągniętego 16 iii. Działanie skuteczne i korzystne – które jest przykładem działania sprawnego iv. Działanie nieskuteczne i niekorzystne – w pełni nie sprawne 27. Pojęcie Nowej Fali Jest jednym z najpopularniejszych teorii lat 80 w zarządzaniu był tzw. ruch na rzecz doskonałości – troska o doskonałość. Podejście to po raz pierwszy przedstawili: → Thomas Peters → Robert H.Waterman-junior Tzw. nowa fala w zarządzaniu (New wave) „zrodziła się pod wpływem załamania ponad 20 prosperity w wielu wysoko rozwiniętych, przodujących krajach. Obok starych potęg pojawiły się nowe: Japonia, Korea Południowa, Tajwan, Singapur. Na tle trudności jednych firm wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych. Szacunek dla „zarządzania akademickiego” ustapił miejsca fascynacji doświadczenia firm osiągających najlepsze rezultaty. Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków (case studies). W założeniach propagatorzy „nowej fali” proponują obserwację i analizę przypadków, które sprawdziły się w praktyce jako skuteczne,  Formuła „siedem s” R. Pascale’a i A. Athosa 1) strategia (strategy) 2) struktura formalna (structure) 3) sformalizowane procedury (systems) 4) pracownicy (staff) 5) styl i kultura zarządzania (style) 6) kwalifikacje, umiejętności, talenty menadżerów (skills) 7) podstawowe ideały, wartości, normy i cele dominujące w organizacji i wpajanie ich uczestnikom (superordinate golas)  Osiem najważniejszych charakterystyk systemu zarządzania – czynników odnowy – Waterman 1) Poinformowany oportunizm – założenie, że informacja jest najważniejszym atrybutem przewagi strategicznej, a elastyczność jej główną bronią. Zatem trzeba konsekwentnie zmierzać do założonych celów, ale być też otwartym na zmiany. 2) Praca zespołowa, zaufanie, polityka, władza – główną wage przywiązuje się do pracy zespołowej i zaufania. W firmie musi być spójna polityka wewnętrzna. Zwalcza się plotki i personalne rozgrywki. 3) Kierowanie i upoważnienie – Czynnik ten oznacza, że menedżerowie muszą delegować swoje uprawnienia w dół piramidy organizacyjnej, aby uzyskać efekty, za które sami odpowiadają. 4) „Stabilizacja ruchu” – znaczenie tego czynnika dla odnawiających się firm jest bardzo ważne. Oznacza, że pomimo zmian, które przechodzą, konieczna jest pewna kontynuacja zasad i reguł działania. 5) Przyjazne fakty – inteligentne systemy kontrolne. Czynnik ten wskazuje, że odnawiające się przedsiębiorstwa lubią informacje dające ogólne rozeznanie i usuwają potrzebę podejmowania decyzji zadaniczych. Trzeba zatem pamiętam, że żaden biznes nie zastapi kontroli finansowej. Cały czas trzeba obserwować bieg wydarzeń. 6) Postawy i zaangażowanie – Formułowanie i stawianie zadań przez kierowników można zastąpić wspólnym ich opracowaniem przez zespoły kierownicze i wykonawcze. 7) Wielość zwierciadeł – Zasada polega na tym, że odnawiające się firmy musza być otwarte na nowe doświadczenia, muszą poszukiwać okazji do działania. Pomysłów muszą szukać wszędzie, u klientów, konkurencji czy sąsiadów. 8) Wielkie sprawy i zaangażowanie – ten czynnik odnowy oznacza, że zaangażowanie wypływa ze zdolnośc, tak aby wszyscy mogli przyczynić się do osiągnięcia podstawowych celów. 28. 14 zasad administracji H. Fayol’a 17 Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu(samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji Zarządzanie przez partycypację czyli zarządzanie z udziałem pracowników we współzarządzaniu przedsiębiorstwem. PROCES PARTYCYPACJI : → pracownicy bezpośrednio biorą udział w procesach podejmowania decyzji kierowniczych → instytucje takie jak: związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze, akcjonariat prawniczy mają wpływ na kształt decyzji władz organizacji → należy zapewnić pracownikom i akcjonariuszom informacje i aktywne formy komunikacji z władzami organizacji PODZIAŁY: Kryterium podziału Wyróżniane rodzaje partycypacji Ze względu na silę oddziaływania pracowników 1. informacyjna (odbiorców informacji) 2. konsultacyjna 3. decyzyjna 4. finansowa Ze względu na poziom (szczebel) hierarchii organizacyjnej, na który wpływają pracownicy 1. na poziomie szeregowego stanowiska 2. na poziomie kierowników średniego szczebla 3. na poziomie naczelnego kierownictwa (zarządzania firmą) 4. na poziomie organów nadzoru właścicielskiego Ze względu na to, czy istnieją pośrednicy, czy nie 1. bezpośrednia 2. pośrednia Ze względu na stopień ukonkretnienia 1. rzeczywista 2. postrzegana Ze względu na stopień sformalizowania 1. formalna – uregulowana ustawowo oraz przepisami wewnątrz organizacyjnymi 2. formalna – uregulowana jedynie przepisami wewnątrz organizacyjnymi 3. nieformalna (nieuregulowana) 33. Dwuczynnikowa teoria Herzberga Model został opracowany w 1957 roku. Herzberg przeprowadził serię badań wśród księgowych oraz inżynierów. Na podstawie rozmów z 200 pracownikami wyciągnął następujące wnioski.Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy: i. Czynniki higieny (czynniki zewnętrzne); ii. Motywatory (czynniki wewnętrzne). Czynniki higieny nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć przede wszystkim: → politykę przedsiębiorstwa, → zarządzanie, → stosunki międzyludzkie, → wynagrodzenie, → bezpieczeństwo pracy, → życie osobiste, → warunki pracy, → zajmowaną pozycję. Motywatory natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy. W skład tej grupy czynników wchodzą: → uznanie, → osiągnięcia, → zakres odpowiedzialności, → awanse, → możliwość rozwoju osobistego. 20 Herzberg stwierdził, że do poprawnego funkcjonowania motywatorów, niezbędne jest w pierwszej kolejności zapewnienie pracownikom czynników higieny. Jednak skupienie się wyłącznie na czynnikach higieny nie gwarantuje osiągnięcia przez pracowników pożądanego poziomu motywacji, są one postrzegane przez podwładnych jako naturalne warunki pracy. Zatem zapewnienie czynników higieny na odpowiednim poziomie prowadzi jedynie do ograniczenia niezadowolenia pracowników oraz stanowi swego rodzaju punkt wyjścia do zastosowania motywatorów, które są właściwym źródłem satysfakcji z pracy. 34. Opisz strukturę zadaniową i organizacyjną → struktury zadaniowe – tworzenie doraźnych zespołów powołanych do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Tworzą konkretne zespoły problemowe, zwane też projektowymi, powoływane w celu realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły problemowe (zadaniowe) mogą pełnić wiele różnorakich funkcji (analityczno-diagnostycznych, projektowych, wdrożeniowych, organizatorskich, technicznych, ekonomicznych i in.) oraz mieć różny zasięg (mogą obejmować całą instytucję, zakład, wydział itp.). → struktury organizacyjne – opiera się na powoływaniu specjalnych zespołów do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych, jest ona szczególnych przypadkiem struktury zadaniowej. Różnica w konstruowaniu tego zespołu polega na tym, że zespoły zadaniowe nie są powoływane z istniejących celowych zespołów, lecz tworzone z grup poszczególnych specjalistów będących w tzw. Stanie oczekiwania. Taki zespół ma swojego kierownika, kończą pracę z chwilą rozwiązania problemu. 35. Prawa harmonii Adamieckiego Adamecki przeprowadza wywody na temat trzech praw ekonomii jako podstawy nauki o organizacji. Prawa organizacji i metody organizacji są według Adameckiego silnie powiązane z prawami przyrody. I. Prawo podziału pracy – „główny powód ekonomii, którą otrzymuje się poprzez daleko idący podział pracy na wykonawczą i kierowniczą, który to podział tak wybitnie występuje w metodach Taylora oraz innych pionierów nauki organizacji” II. Prawo koncentracji lub integracji - „przyroda również kieruje się tym prawem, nieustannie dążąc do ekonomii”. Komórki aby wykonywać pewne prace, dzielą się i specjalizują, dzięki czemu ogólny nakład i strata energii i środków zmniejszają się. Jednocześnie odbywa się drugi proces mianowicie komórki wykonujące funkcje jednakowe łączą się do wspólnego działania, tworząc kooperacje, całe organy służące do jednego, specjalnego celu. III. Prawo harmonii – „przyroda żyjąca, dążąc do oszczędzania sił i środków, posiłkuje się również w niesłychanie doskonały sposób” Aby otrzymać sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym „trzeba dobierać organy zgodnie z ich charakterystycznymi wykresami i następnie trzeba, aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbywała się w swoim czasie.” 36. Otoczenie organizacji  Encyklopedia organizacji zarządzania – „otoczenie organizacji to wszystko, co znajduje się poza układem rozważanym i co może wywierać na niego wpływ (wejście) lub na co dany układ oddziałuje (wyjście). Otoczeniem jest więc zbiór składników nie należących do rozważanego systemu, których zmiany mogą spowodować przejście systemu w stan odmienny od istniejącego.”  M. Bielski – „ to wszystkie elementy, które nie wchodzą w jego skład, ale są z nim związane tzn. oddziałują na stan systemu lin system oddziałuje na nie. Oddziaływanie to realizowane jest za pomocą wejść i wyjść systemu (układu) Wejściami są wszelkie drogi i sposoby oddziaływania na system, a wejściami wszystkie drogi i sposoby oddziaływania systemu na otoczenie.”  K. Bolesta-Kukułka – „żadna organizacja nie mogłaby przetrwać bez otoczenia”, „ otoczenie jednak nie tylko stwarza organizacji możliwości przetrwania i szanse na rozwój, ale tkwią w nim również główne zagrożenia dla podstawowych organizacyjnych wartości. Owe szanse i zagrożenia nie są stałe, niektóre z nich znikają z biegiem czasu, natomiast inne pojawiają się.” 21 Elementy otoczenia organizacji Najczęściej wymienia się dwa człony otoczenia organizacji: (M. Bielski) → otoczenie bezpośrednie (bliższe) – obejmuje „te czynniki pozostające poza organizacją, które mają bezpośredni wpływ na jej funkcjonowanie, a w szczególności na procesy podejmowania decyzji. Są to inne organizacje, a także jednostki ludzkie, które wchodzą w bezpośrednie interakcje z organizacją odniesienia. Obok ludzi i instytucjido otoczenia bezpośredniego można zaliczyć niektóre zewnętrzne warunki funkcjonowania organizacji np. lokalny rynek pracy, postęp techniczny w danej dziedzinie działalności. Granica pomiędzy otoczenie bezpośrednim i ogólnym nie zawsze rysuje się dostatecznie ostro. Otoczenie bezpośrednie jest inne dla różnych organizacji, otoczenie ogólne jest wspólne dla wszystkich organizacji działających w danym społeczeństwie. Do elementów otoczenia bezpośredniego zaliczymy: i. odbiorców wyrobów i usług ii. dostawców materiałów i surowców, wyposażenia technicznego, siły roboczej, kredytów itd. iii. konkurentów iv. instytucje państwowe bezpośrednio wpływające na organizację (urząd skarbowy, lokalna władza administracyjna) v. czynniki społeczne (partie polityczne, związki zawodowe, postawy społeczeństwa) vi. czynniki techniczne bezpośrednio oddziałujące na organizację. → otoczenie pośrednie (dalsze), zwane też ogólnym – ma charakter mniej zinstytucjonalizowany. Obejmuje warunki wynikające z cech nadsystemu społecznego, w których organizacje działają, aniżeli konkretne organizacje, czy też jednostki ludzkie. Zarówno jednak ludzie jak i instytucje nie wchodzące w skład otoczenia bezpośredniego mają wpływ na kształtowanie się tych warunków. Elementy otoczenia ogólnego. i. otoczenie kulturowe – obejmuje tradycję kulturową i historie danego społeczeństwa, dominujący system wartości, normy etyczne i obyczajowe, wzorce postępowania itp. ii. otoczenie techniczne i technologiczne – osiągnięty poziom techniki i wiedzy technologicznej iii. otoczenie edukacyjne – poziom oświaty w danym społeczeństwie. iv. otoczenie polityczne – obejmuje ustrój polityczny, sposób sprawowania władzy, sposób ingerencji czynników politycznych w życie gospodarcze v. otoczenie ekonomiczne – model gospodarki, zasoby i wartość majątku narodowego, tempo wzrostu gospodarczego vi. otoczenie socjologiczne – warstwowa i klasowa struktura społeczeństwa vii. otoczenie demograficzne – strukturę społeczną według płci, wieku, zasoby siły roboczej itd viii. otoczenie naturalne – obejmuje zasoby naturalne, klimat, znaczenie gleb, stosunki wodne, stopień skażenia środowiska. Podział wg Steinmanna i Schreyögga 1) Bliższe 2) Dalsze: i. otoczenie makroekonomiczne – analiza ekonomiczna otoczenia powinna obejmować badania nie tylko stanu istniejącego lecz dotyczyć przyszłego rozwoju firmy. ii. otoczenie technologiczne – charakteryzuje się zmiennością i dynamicznym rozwojem. Zadaniem analizy technologicznej jest „rozpoznanie, na ile potencjał możliwości sitniejącej technologii jest wyczerpany i jaki rozwój technologiczny mógłby uzasadnić skok w technologii” iii. otoczenie polityczno-prawne – analiza strategiczna nie może powinąć wpływów politycznych na rozwój rynku, np., cła importowo-eksportowe. iv. otoczenie socjokuturowe – podstawowe cechy otoczenia jak cechy demograficzne i panujące systemu wartości mają bardzo duże znaczenie dla funkcjonowania firmy i jej dalszego rozwoju. Nierozpoznanie lub niewłaściwe rozpoznanie może spowodować, że wprowadzenie określonych produktów lub usług na rynek będzie chybione, ponieważ nie znajda one odbiorców. Otoczenie dalsze Socjokulturowe Technologiczne 22 → zbiorowe (alternatywy wynikające z dyskusji i negocjacji) Wielokryterialna typologia decyzji Kryteria Decyzje strategiczne taktyczne operacyjne Horyzont czasu odległy mniej odległy bliski Niepewność bardzo duża malejąca niewielka Struktura zmiana w małym stopniu znana częściowo znana całkowicie Typ decyzji nieprogramowalne mieszane programowalne Źródła informacji zewnętrzne zewnętrzne i wewnętrzne wewnetrzne 39. Czy teoria o zarządzaniu jest dyscypliną naukową czy nie? Uzasadnij Cechy teorii o zarządzaniu: • interdyscyplinarność tj. zazębianie się z pokrewnymi dyscyplinami • wielowątkowość tj. uprawianie wielu nurtów teoretycznych i badawczych (kierunki: naukowego zarządzania, administracyjny, human relations; podejścia: systematyczne, sytuacyjne) Interdyscyplinarność polega na: • częściowo wspólnym przedmiocie badań • korzystaniu przez teorię organizacji i zarządzania z aparatury pojęciowej, metod i technik badawczych wypracowanych przez inne nauki Teoria organizacji zarządzania zazębia się z następującymi dyscyplinami:  Prawo  Ekonomia  Prakseologia (nauka o normach i zasadach skutecznego i sprawnego działania)  Matematyka  Teoria systemów i cybernetyka  Technika  Fizjologia i ergonomia  Psychologia  Socjologia Teorię organizacji i zarządzania można uznać za odrębną dyscyplinę naukową ponieważ podstawowymi kryteriami wyróżniającymi konkretną dyscyplinę naukową są: • przedmiot badań - tutaj: organizacje, (są wyodrębnione z otoczenia różnorodne formy zorganizowanego działania ludzi, nazywane organizacjami, a jej celem jest inicjowanie badań raz integrowanie dorobku poznawczego, metodologicznego i organizacyjno – technicznego w dziedzinie organizacji.) • wzgląd badawczy tj. punkt widzenia, z którego przedmiot badań jest analizowany – tutaj: sprawność Ogólnie rzecz biorąc, przedmiotem zainteresowania nauki o organizacji jest zorganizowane działanie ludzi, posiadające formę organizacji oraz procesy składające się na to działanie. W największym uproszczeniu, przedmiot nauki o organizacji to organizacje i procesy ich funkcjonowania. Właściwym zatem obszarem zainteresowań dla nauki o organizacji jest zorganizowane zbiorowe działanie ludzi posiadające formę organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem prawidłowości i źródeł sprawności funkcjonowania organizacji oraz sprawnej realizacji przedsięwzięć. 25 40. Funkcje zarządzania – systemowa teoria w zarządzaniu Jest to podejście, które dzieli organizację na podsystemy wg pewnych kryteriów np. podsystem finansowy, kontrolny, produkcyjny. Podejście to było popularne w latach 70-tych. Organizacje zaczęły wyróżniać podsystemy i oceniały jak one działały. Ważne są więzi i związki, jakie zachodzą między podsystemami np. związki kompetencyjne, informacyjne. Podejście systemowe - polega na traktowaniu organizacji jako złożonego (jednorodnego, celowego) systemu, składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umozliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działanie wszystkich pozostałych części. Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. Aby wpleść swój wydział w całą organizację musi porozumieć się z innymi pracownikami i działami, a często przedstawicielami innych organizacji. 41. Czy metafory mogą zdefiniować/opisać zarządzanie w formie rzeczywistej na podstawie …. Metafory powszechnie stosuje się w sposób nieuświadomiony jako środek komunikacji i analizy organizacji. Badaniem organizacji zajmują się specjaliści z zakresu różnych dziedzin posługujący się różnymi językami. Utrudnia im to przekazanie własnych obrazów, ocen, osądów i wrażeń. Metafory usuwają te bariery i dają osobom analizującym organizację możliwość prezentacji treści trudnych do wyrażenia w językach opierających się na różnych symbolach. Teorie i wyjaśnienia dotyczące organizacji opierają się najczęściej na metaforach. To upraszcza problemy i prowadzi do postrzegania organizacji w charakterystyczny, jednak mocno ograniczony sposób. Także nadużywanie metafor prowadzi do ich ograniczonego rozumienia. Dzięki metaforom możemy zrozumieć jedne doświadczenie za pomocą innego. Stosowanie metafor skłania do wyszukiwania podobieństw między przedmiotem badanym i przedmiotem odniesienia. i. Metafora maszyny Metafora ta dominowała w XIX i na początku XX wieku. Organizacja przedstawiona jest jako maszyna zaprojektowana i zbudowana przez kierownictwo w celu efektywnego osiągania wcześniej określonych celów. W tej metaforze menedżer jest inżynierem projektującym, budującym i kierującym organizacyjną maszyną. Do jego zadań należy przede wszystkim nadzorowanie skuteczności i zwiększanie wydajności pracy organizacji. Problemem współczesnego zarządzania jest mechanistyczny sposób myślenia tkwiący w bieżących koncepcjach organizacji. ii. Metafora organizmu Do powstania tej metafory przyczyniły się wyobrażenia związane z ewolucją biologiczną. Zgodnie z tą metaforą organizacja, podobnie do żywych organizmów, zależy od otoczenia i spełnia niezbędne funkcje niezbędne do przetrwania. Uwaga koncentruje się na otoczeniu i stosunkami z nim. Ponadto podkreśla fakt, że różne organizacje (analogicznie do organizmów żywych) muszą sprostać innym wymaganiom i reagować w odpowiedni sposób. Metafora organizmu wyklucza istnienie jednolitego sposobu organizowania, ponieważ każdy organizm jest inny i ma różne potrzeby. Menedżer jest niezależną częścią systemu, który posiada zdolność adaptacji do zmieniających się warunków. iii. Metafora kultury Organizacja pokazana jest tu z perspektywy symboliczno-interpretującej. Metafora kultury podkreśla zwyczaje, tradycje, opowieści i mity. To potwierdza ich przynależność do bytów uwarunkowanych społecznie. Menedżer pragnie być symbolem organizacji i przekazicielem tradycji. iv. Metafora mózgu Uwaga koncentruje się tutaj na znaczeniu przetwarzania informacji, uczenia się i inteligencji. Uwydatniają się tu zasady samoorganizacji niezbędne dla projektowania organizacji. v. Metafora kolażu Organizacja ukazana z perspektywy postmodernistycznej jest kolażem fragmentów wiedzy i zrozumienia w celu stworzenia nowej perspektywy odnoszącej się do przeszłości. Menadżer jest teoretykiem-artystą. vi. Metafora "psychicznego więzienia" Metafora dostarcza wielu spostrzeżeń na temat psychodynamicznych i ideologicznych aspektów organizacji. Pracownicy organizacji wpadają w pułapkę swoich myśli, idei i przekonań. vii. Metafora polityczna Uwaga koncentruje się tu na układach interesów, konfliktach i grze sił. Organizacje analizowane są jako systemy zarządzania wykorzystujące różne zasady polityczne. viii. Metafora narzędzia dominacji Jest to przedłużenie metafory politycznej. Uwaga koncentruje się na potencjalnie eksploratorskich aspektach organizacji. Ta metafora pozwala pokazać w jaki sposób organizacje wykorzystują pracowników, społeczności i gospodarkę światową. 42. Omów metodykę procesami zmian organizacyjnych. Definicja zmiany:  W.Kieżuń – „rozwój organizacji polega na stałej zmianie. Rewolucja naukowo-techniczna powoduje stałą zmianę technologii, co z kolei stymuluje zmiany organizacyjne.”  T. Posczołowski – „zdarzenie kinetyczne, tj. zdarzenie, w którym stan końcowy jest rózny od stanu początkowego.” 26 Zmiana ma wiele form, ta rożnorodność zaobfitowała taki pojęciami jak:  reorganizacja -„zmiana struktury organizacji, mająca na względzie usprawnienie jej funkcjonowania, bądź dostosowanie do zmienionych zadań” T.Poszczołowski  restrukturyzacja – pojęcie obejmuje dwa zagadnienia: o restrukturyzację wewnętrzną – ponowne zdefiniowanie jego funkcji, nowego rozmieszczenia, lokalizacji, modyfikacji systemu organizacyjnego. o restrukturyzację przemysłową – dotyczy przystosowań kompleksowych na poziomie jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa lub filii wielkich przedsiębiorstw. A. Bartolia, Ph. Hermel  transformacja, - odpowiedź na zmiany w toczeniu, a więc to otoczenie nadaje im dynamikę, wobec czego można mówić o różnych cechach i sposobach wprowadzania w zależności od wyzwań otoczenia o transformacja tworzy nowy model organizacji przyszłości o transformacja jest różnym sposobem pojmowania myślenia i zachowania się o dotyczy całej organizacji, ale proces zmian może być różny w poszczególnych jej podsystemach o jest skierowana i wprowadza przez kadrę zarządzającą o transformację powinni ułatwiać wewnętrzni i zewnętrzni eksperci o transformacja wymaga wiedzy o zmianach organizacyjnych Transformacja w Polsce jest uważana za podstawowy atrybut prywatyzacji.  prywatyzacja – jest szeroko zakrojonym procesem zmian. „Prywatyzacja w szerokim rozumieniu oznacza zmianę proporcji własnościowych w gospodarce na korzyść sektora prywatnego” Encyklopedia biznesu Przyczyny zmian: a) zewnętrzne – występują najczęściej, związane są z otoczeniem przedsiębiorstwa. Otoczenie i modyfikacje warunków ogólnych narzucają przedsiębiorstwu konieczność zmian, jeśli chce ono utrzymać się na rynku i osiągnąć zamierzone cele. Te narzucone zmiany pociągają za sobą wszystkie możliwe trudności, zaburzenia równowagi i działania podważające istniejący stan rzeczy. Można do nich zaliczyć: rynek, działania konkurencji, innowacje technologiczne, zmiany przepisów prawa, modyfikacje akcjonariatu, zmiany w sposobach zachowania społeczeństwa. b) wewnętrzne – łączą się ze zmianami wprowadzanymi przez przedsiębiorstwo. Ich podstawę stanowi najczęściej rewizja strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa, chęć rozwoju lub nowa wizja właścicieli. 43. Wymień etapy cyklu organizacyjnego Cykl organizacyjny zwany także cyklem działania zorganizowanego lub działaniem zorganizowanym to działanie zmierzające do określonego celu charakteryzujące się zachowaniem odpowiedniej kolejności etapów działania, konsekwentnym zastosowaniem się do zasad realizacji każdego z nich z uwzględnieniem stopniowego doskonalenia. Jest wiele wersji cyklu organizacyjnego począwszy od tradycyjnego (LE Chateliera), aż do cyklu działania systemowego opracowanego przez współczesnych teoretyków, jednak wszystkie te teorie dzielą się na 3 etapy: 1. Przygotowanie działania. 2. Wykonanie (realizacja) zadania. 3. Kontrola otrzymanych wyników. → W pierwszej fazie cyklu nie chodzi tylko o sformułowanie celu działania działania, lecz o zrozumienie jego treści, istoty, rodzaju, koncentrację na celach wewnętrznie niesprzecznych i osiągalnych; uświadomieniu sobie priorytetu potrzeb; zbadaniu zasobów i warunków, które potrzebne są do osiągnięcia celu; dokonaniu czynności planistycznych (program, plan, algorytm); przygotowaniu zasobów i warunków uznanych za niezbędne do zastosowania. → W etapie drugim następuje wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu. → Trzeci etap polega na kontroli otrzymanych wyników oraz wyciąganiu wniosków, które mogą np. dotyczyć zmian w sposobie realizacji poszczególnych kroków czy w sposobie wykorzystania nie zużytych zasobów. Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, częstokroć także konieczność, powtarzania poszczególnych kroków, ponownego "uruchomienia" procedury np. w wyniku kontroli może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu. Niekiedy niezbędny może być także powrót do faz wcześniejszych (np. ponowne określenie celu), gdy okaże się, że osiągnięcie zamierzonego celu nie jest realne, jest zbyt kosztowne lub odległe w czasie. Dlatego istotną rolę odgrywać winna nie tylko kontrola końcowa, lecz również kontrola bieżąca (kontrola w toku czynności). Cykle te mają zastosowanie do działań prostych i złożonych. Cykl organizacyjny jest do dziś podstawą postępowania organizatorów na całym świecie, Rozwijany i dostosowywany do konkretnych sytuacji i celów znajduje odbicie w różnych szczególnych metodykach rozwiązywania problemów organizacyjnych. Bibliografia: Sokołowska S. Organizacja i Zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Uniwersytet Opolski 2000, Griffin, R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN 1996, Kostera, M., Podstawy organizacji i zarządzania, WSPiZ 1995, Koźmiński A.K. i W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN 1996, Martyniak, Z., Prekursorzy Nauki Organizacji i Zarządzania, PWE 1989, Mogan, G., Obrazy organizacji, PWN 1997, Stoner,J. i C. Wankel, Kierowanie, PWE 1992, 27