Nowoczesne metody zarządzania potencjałem ludzkim - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Nowoczesne metody zarządzania potencjałem ludzkim - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!

Nowoczesne metody zarządzania potencjałem ludzkim

Planowanie personelu - jest ono powiązane z planowaniem na innych obszarach funkcjonalnych firmy oraz określa niezbędny poziom pracowników pod względem ilościowym i jakościowym w danej komórce organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz przewiduje się przyszłe zmiany w poziomie i strukturze zatrudnienia. Planowanie obejmuje trzy obszary — planowanie potrzeb personalnych , planowanie wyposażenia personalnego i planowanie obsad personalnych. Planowanie powinno być połączone z polityką personalną, wynikającą ze strategii ogólnej, uwzględniać powinien misję, specyfikę otoczenia, ocena mocnych i słabych stron określenie celów, opracowanie strategii. Prawidłowo zrealizowany proces planowania może przynieść kierownictwu firmy szereg korzyści: optymalizację stanu i struktury zatrudnienia; optymalizację kompetencji personelu; opracowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności polityki personalnej i technik ich pomiaru; równoważenie popytu i podaży na pracowników o określonych kwalifikacjach, przeciwdziałanie grupowym zwolnieniom czy masowym przyjęciom

Metody planowania :

• prognozowanie o bazie zerowej –ocena obecnego stanu i planowanie zmian w stosunku do potrzeb –np. opis stanowiska pracy
• prognozowanie scenariuszowe,
• ocena menedżerska - menedżerowie określają zapotrzebowanie na personel
• metoda delficka –zespół ekspertów
• metody statystyczne –przewidywanie przyszłych zmian (wydajność pracy, poziom zysku i
• sprzedaży, poziom bezrobocia) – stosuje się metodę benchmarkingu i wskaźnikową.
• symulacje komputerowe

Konsekwencją planowania popytu i podaży personelu powinno być powstanie następujących planów personalnych: — planu zatrudnienia - określenie liczby pozyskiwanych pracowników oraz wymaganych od nich kompetencji, źródeł i technik rekrutacyjnych czy wreszcie działań, za pomocą których pracownik zostanie zachęcony do pracy w firmie oraz decyzje o derekrutacji — planu doskonalenia personelu –szkolenia, liczba szkoleń i osób, rodzaje i narzędzia, osoby odpowiedzialne — planu następstw - listy potencjalnych następców na dane stanowiska – księga sukcesorów — planu rozwoju personelu - etapy kariery pracownika — planu działań motywacyjnych - zakres oddziaływania motywacyjnego na pracownika przy użyciu instrumentów materialnych i niematerialnych.

Marketing personalny : system postępowania i zachowania firmy wychodzącej naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom potencjalnych kandydatów do pracy, których traktuje się jako klientów

Proces dobory pracownika : rekrutacja, selekcja, adaptacja. Prawidłowy dobór personelu charakteryzuje się : konkurencyjnością, fachowością, planowością, wszechstronnością, systemowością, metodycznością.

Do nowoczesnych technik REKRUTACJI możemy zaliczyć przede wszystkim: — Internet - — zewnętrze firmy rekrutacyjne, — poszukiwania bezpośrednie ( direct search ), — banki danych.

SELEKCJA: Możliwe jest zastosowanie kilku strategii selekcyjnych: — „bieg przez płotki” — jeżeli kandydat pomyli się na jakimkolwiek etapie procedury selekcyjnej, automatycznie zostaje wyeliminowany z dalszej selekcji; — strategia kompensacyjna — wszyscy kandydaci przechodzą całą procedurę selekcyjną, a decyzja o ewentualnym zatrudnieniu jest podejmowana na końcu; 10 — strategia hybrydowa — składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap przechodzą wszyscy kandydaci. Po tym etapie wybierani są najlepsi, którzy trafiają do dalszych etapów selekcji.

Techniki oceny:

— wywiady –wywiad wstępny, a następnie wywiad pogłębiony: model biograficzny, weryfikowania listy kryteriów, wydarzeń krytycznych, analizy sytuacji zawodowej. — assessment center (centrum oceny) -6-12 osób – sytuacje symulujące konkretne zadania zawodowe, metody grupowe — testy, testy psychologiczne, testy umiejętności w tym symulacje pracy, test wiedzy, testy medyczne. — referencje.

ADAPTACJA: dążenie do ograniczania ryzyka niezaadaptowania się nowego pracownika w organizacji, m.in. zapoznanie pracownika z obowiązkami i z pozostałymi osobami w komórce organizacyjnej, przydzielenie mu opiekuna na czas adaptacji czy przeszkolenie wstępne i stanowiskowe.

OCENA OKRESOWA :

Celami oceny okresowej są: — identyfikacja mocnych i słabych stron pracownika, — ocena jakości i ilości wykonywanej przez niego pracy, — zaplanowanie — rozwoju zawodowego pracownika

Do najnowocześniejszych technik oceny okresowej zalicza się: — skale ocen - ocenie natężenia określonych cech pracownika według kilkustopniowej oceny m.in. skala punktowa (1,2,3), przymiotnikowa (słaba, przeciętna), behawioraln (zawsze, nigdy), mieszana — assesment center –testy, gry kierownicze, analizowanie i rozwiązywanie problemu,wywiady, dyskusje.

skrajnych.

10. E f e k t p i e r w s z e g o w r a ż e n i a — uzależnienie oceny okresowej od opinii wyrobionej przy pierwszym spotkaniu pracownika z przełożonym.

Rezultaty oceny okresowej powinny służyć: — stworzeniu systemu informacji personalnej (SIP) — powiązaniu poziomu wynagrodzeń pracowników z efektami ich pracy — zwiększeniu motywacji pracownika przez powiązanie wyników pracy z systemem wynagrodzeń, szkoleń czy awansowania, — wyselekcjonowaniu pracowników najlepszych i stworzeniu dla nich indywidualnych ścieżek kariery zawodowej, — zidentyfikowaniu potrzeb szkoleniowych personelu, — stworzeniu księgi sukcesorów

DEREKRUTACJA : Zjawisko ograniczania poziomu zatrudnienia w organizacji.

Jeżeli derekrutacja jest związana ze zmniejszaniem organizacji i będzie miała trwały charakter, warto jest przeanalizować możliwy zestaw opcji postępowania: — ograniczenie liczby godzin nadliczbowych, — czasowe wstrzymanie przyjęć nowego personelu, — zmniejszenie wymiaru czy organizacji czasu pracy, — wykorzystanie naturalnej płynności pracowniczej, — przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji, — nieprzedłużanie umów na czas określony, — dobrowolne zwolnienia pracowników, — wymuszone zwolnienia pracowników

Negatywne skutki de rekrutacji :

• centralizacja decyzje podejmowane są na najwyższym szczeblu zarządzania, podział władzy ulega ograniczeniu
• kryzysowa mentalność koncentracja na sprawach bieżących kosztem planowania długoterminowego
• utrata innowacyjności mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych niepowodzeń, związanych z podejmowaniem działań kreatywnych
• opór wobec zmian prowadzący do praktyk protekcjonistycznych konserwatyzm w działaniu
• obniżone morale zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna niechęć
• upolitycznienie powstawanie grup interesów, prowadzące do upolitycznienia klimatu społecznego
• zanik priorytetów ograniczanie konfliktów przez dokonywanie cięć w poprzek całej organizacji, bez wyraźnie zarysowanych priorytetów
• utrata zaufania utrata zaufania menedżerów wobec swoich podwładnych, wzajemna nieufność między pracownikami
• narastanie konfliktów nasilanie się wewnętrznej walki o podział mniejszego „tortu”

• ograniczona komunikacja przepływ w górę hierarchii tylko dobrych informacji, ograniczona wymiana informacji z powodu nieufności
• deficyty w pracy zespołowej utrudnianie pracy zespołowej przez indywidualizm i brak spójności
• deficyty w przywództwie anemia przywództwa spowodowana stosowaniem zasady „kozła ofiarnego” i niechęć liderów (menedżerów) do podejmowania kluczowych decyzji dotyczących problemowych sytuacji

Outplacment : systemy kompleksowej pomocy — menedżerskiej, instytucjonalnej, psychologicznej, prawno-organizacyjnej — osobom zwalnianym z organizacji, mające na celu ograniczenie wszelkiego rodzaju negatywnych skutków redukcji zatrudnienia i ułatwienie pracownikom przyszłej aktywizacji zawodowej.

Dla pracodawcy:

• ograniczenie spadku efektywności pracy wskutek niepokojów
• poprawę lojalności obecnego personelu,
• zmniejszenie liczby ewentualnych pozwów przed sądem pracy
• zapobieżenie wynoszeniu na zewnątrz (do konkurencji) ważnych informacji (know- how)
• minimalizację ewentualnego pogorszenia się wizerunku i reputacji firmy,

Dla pracownika:

• ułatwienie znalezienia nowego miejsca pracy (przez szereg różnego rodzaju szkoleń),
• korzystne ustalenie warunków zwolnienia i otrzymanie wsparcia po wypowiedzeniu
• pomoc dla zwalnianego pracownika w zakresie likwidacji jego słabych stron

Rodzaje outplacmentu: Odbiorcy: indywidualni, grupowi, mieszani, executive Usługi: pełne, czasowe, kafeteryjne, Just in time, Podmit zlecający: prywatny, korporacyjny Rodzaj usługi: pełne, zmiana kwalifikacji, rynek pracy, własna przedsiębiorczość,

STRATEGIA WYNAGRODZEŃ: System wynagradzania jest jednym z podstawowych instrumentów motywowania pracownika, wspierającym jednocześnie realizację celów rozwojowych organizacji. System wynagradzania powinien uwzględniać równocześnie zróżnicowane oczekiwania i potrzeby personelu firmy, powinien być spójny ze strategią firmy. Tworzenie strategii wynagrodzeń może opierać się na analizie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w oparciu o macierz BCG (uzależniony od pozycji przedsiębiorstwa na rynku) lub na analizie etapu cyklu rozwojowego organizacji.

— jest elastyczna i podatna na ewentualne zmiany będące rezultatem konsultacji między różnymi grupami interesów w organizacji, — jest zrozumiała dla pracowników i łatwa do wdrożenia, — porządkuje kompetencje organizacyjne i indywidualne, — jest sprzężona z efektami osiąganymi przez organizację

Wartościowanie procesu pracy jest podstawą budowy każdego systemu wynagradzania. Polega ono na określeniu trudności wykonywania pracy na każdym stanowisku w organizacji, co pozwala na ich hierarchizację pod względem stopnia złożoności wykonywanej pracy, i przeprowadzenie zróżnicowania stawki płacy zasadniczej – tabele płac.

Metody/ Techniki wartościowania pracy :

• oparte na kompetencjach
• Oparte na decyzjach
• Rangowanie
• klasyfikacja
• analityczno punktowa –zalecana przez MOP; stanowisko pracy zostaje rozłożone na elementy składowe, oceniane oddzielnie. W polskich firmach stosowana jest metoda analityczno-punktowa UMEWAP-95 –uwzględnia złożoność pracy, odpowiedzialność pracy, uciążliwość pracy i warunki pracy. Metody analityczno-punktowe zaliczane są do metod najbardziej obiektywnych.
• metoda Haya –nowoczesna metoda wartościowania pracy opartych na decyzjach i na kompetencjach. Stanowi ona połączenie metody punktowej i porównywania czynników. W metodzie tej występują trzy główne kryteria oceny: wiedza, odpowiedzialność, rozwiązywanie problemów

Wartościowanie pracy metodą Haya

1. Porównanie prac: — opis stanowiska pracy według kryteriów oceny, — wybór kluczowych stanowisk pracy (benchmark), — ustalenie liczby klas, — rangowanie. 2. Wycena porównywanych prac (kluczowych): — porównywanie stanowisk pracy (parami) według kryteriów utrudnień (wiedza, poziom odpowiedzialności i zdolność do rozwiązywania problemów), — ustalenie kart przewodnich, — ulokowanie stanowisk w karcie przewodniej, — wyliczenie sumy punktów dla każdego stanowiska z tytułu wszystkich czynników utrudnień. 3. Profilowanie (ustalenie profilu stanowiska, czyli proporcji między wiedzą, rozwiązywaniem problemów i odpowiedzialnością). 4. Wycena pozostałych stanowisk pracy: — zrozumienie treści pracy przez osobę przeprowadzającą wartościowanie pracy tą metodą, — ulokowanie każdego stanowiska pracy w odpowiedniej siatce (kart przewodnich), — wybór właściwej wartości punktowej w odpowiedniej klasie w ramach poszczególnych siatek przez porównanie stanowisk ze sobą i z wcześniej wycenionymi,

— sumowanie wartości punktowych poszczególnych czynników utrudnień dla każdego stanowiska, — ustalenie procentowej struktury czynników utrudnień dla każdego stanowiska i weryfikacja trafności wycen, — po dokonaniu wycen — każdorazowo przegląd i korekta poprawności wycen około 40 stanowisk.

5. Powiązanie wyników wartościowania pracy z płacami: — ustalenie stawek i relacji płac, — porównanie wyników, — opracowanie polityki płac

Płace szczeblowe - można stosować w odniesieniu do prac, w których istnieje mała możliwość wystąpienia różnych efektów pracy, np. na taśmie produkcyjnej Płace widełkowe - gdzie występują zróżnicowane efekty pracy, postuluje się oczywiście wprowadzanie tabel płac widełkowych, w których będzie istniała możliwość ustalania poziomu płacy zasadniczej przy uwzględnieniu efektów pracy czy sytuacji na rynku pracy. Występuje także częściowe zachodzenie na siebie stawek płac kolejnych kategorii zaszeregowania. W takiej sytuacji awans pracownika do wyższej kategorii nie powoduje na początku podwyższenia płacy zasadniczej Technika broadbandingu –zmniejszanie liczby kategorii zaszeregowania i poszerzanie przedziałów płacowych — która stwarza duże możliwości różnicowania poziomu płacy zasadniczej w zależności od efektów pracy każdego pracownika

WYNAGRODZENIE KRÓTKOTERMINOWE Celem systemu premiowania jest skłanianie pracowników do podnoszenia swoich kompetencji, tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, wzmacnianie stopnia identyfikacji pracownika z firmą i jej celami oraz utrzymywanie pracowników najcenniejszych dla organizacji. Wśród premii wyróżnia się: — premie indywidualne — premiują wyniki pracy pojedynczego pracownika, — premie zespołowe — premiują grupowy efekt pracy, — premie mieszane. — premie wyspecjalizowane -wynagradzające pracownika za realizację zadań cząstkowych — premie uzależnione od efektów firmy ZASADY PREMIOWANIA:

1. premie powinny być ściśle związane z realizacją celów strategicznych firmy,
2. zasady i wysokość premiowania powinny być jasne i znane wszystkim pracownikom w firmie,
3. premie powinny być przyznawane za osiąganie wyznaczonych celów,
4. wysokość premii musi być motywująca — na ogół uznaje się za poziom motywujący 25– 30% płacy zasadniczej,
5. premie powinny mieć charakter pozytywny, co wyklucza karanie pracownika za brak odpowiednich wyników pracy,
6. rodzaj premii powinien być dostosowany do potrzeb pracowników,

— budżetowanie (kontrolę budżetową), — analizę i ewentualne usprawnienia systemu wynagradzania

Istotnym czynnikiem sprawności systemów wynagradzania jest również ich ciągłe monitorowanie i usprawnianie.

• Monitorowanie efektywności i skutecznośći systemu wynagrodzeń
• Rozpoznanie ewentualnych nieprawidłowości – określenie przyczyn i skutków
• Podjęcie działań korekcyjnych uwzględniając zmiany w otoczeniu Można przeprowadzić audyt systemu wynagrodzenia.

Etapy:

SZKOLENIA:

Skuteczna polityka szkoleniowa niesie korzyści zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracowników. Jej największymi zaletami są: — wzrost poziomu motywacji pracowników i lojalności wobec firmy, — możliwość przyciągnięcia do firmy odpowiednich pracowników, — zmniejszenie absencji i fluktuacji personelu, — kreowanie pozytywnego wizerunku firmy na rynku, — zmniejszanie oporu personelu przed zmianami, — wzrost sprawności procesów zarządzania, w tym komunikacji, — podwyższenie jakości produkowanych dóbr czy świadczonych usług, — wzrost poczucia komfortu psychicznego wśród pracowników firmy.

METODY I TECHNIKI: Ich wybór zależy od specyfiki przekazywanych treści, charakterystyki uczestników szkolenia czy wreszcie od kosztów programu szkoleniowego. Najpopularniejszym podziałem technik szkoleniowych jest podział na szkolenia na stanowisku pracy poza stanowiskiem pracy (ang. off the job). Do technik stosowanych na stanowisku pracy można zaliczyć:

— przyuczenie do wykonywanej pracy, — instruktaż, — zadania zlecone, — rotację stanowiska pracy, — asystenturę, — mentoring, — coaching. Natomiast do technik szkoleniowych realizowanych poza stanowiskiem pracy należą: — wykłady, — konferencje, — szkolenia outdoor, — e-learning, — odgrywanie ról, — case study, — symulacje i gry planistyczne, — modelowanie zachowań (treningi wrażliwości).

Coaching polega na szkoleniu (doskonaleniu zawodowym) nowo zatrudnionego pracownika przez pracownika odpowiednio doświadczonego, który dysponuje przede wszystkim umiejętnościami w zakresie przywództwa czy komunikacji (tzw. coacha). Rezultatem coachingu jest wzrost umiejętności zawodowych pracownika, zmniejszenie stresu spowodowanego znalezieniem się w nowym środowisku pracy czy wreszcie rozwój pożądanych — z punktu widzenia realizacji celów firmy — zachowań pracownika.

Mentoringu jest indywidualny rozwój pracownika pod nadzorem osoby (mentora) posiadającej autorytet, wysokie kompetencje i doświadczenie w organizacji. Z reguły mentoring przebiega w dwóch etapach: — ustalenie planu indywidualnego rozwoju pracownika, — zachęcanie pracownika do samodzielnego rozwoju, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami, przekazywanie informacji o możliwych kierunkach awansu.

Sponsoring — w tym przypadku osoba szkoląca jest promotorem kariery pracownika na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

Metoda instruktażu dotyczy pracowników nowych. Polega na przedstawieniu pracownikowi w formie demonstracji czynności, które będzie wykonywał w przyszłości na nowym stanowisku pracy.

Z kolei metoda rotacji na stanowiskach pracy polega na przemieszczaniu pracownika na kolejne stanowiska pracy. Dzięki temu pracownik poszerza swoje doświadczenie i umiejętności zawodowe, a także zaznajamia się ze specyfiką firmy, w której pracuje. Ważnym czynnikiem w tej metodzie jest odpowiedni układ (porządek) stanowisk pracy, na które przenoszony jest pracownik.

Asystentura , stosowana w odniesieniu do pracowników, którzy w przyszłości obejmą stanowisko kierownicze.

Poza stanowiskiem pracy: odgrywanie ról — pozwala na bezpośrednie przećwiczenie zdobytej wiedzy w działaniu. Pozwala ona na doskonalenie przewodzenia zespołowi (menedżerowie, liderzy zespołów) czy szlifowanie umiejętności negocjacyjnych, pozyskiwanie nowych klientów, rozpatrywanie reklamacji

— błędne dobranie narzędzi szkoleniowych, — niewłaściwe dostosowanie terminu szkolenia do specyfiki pracy szkolonego pracownika (np. w czasie szkolenia pracownik powinien odbyć spotkania z ważnymi kontrahentami firmy), — niedostosowanie programów szkoleniowych do oczekiwań

ZARZĄDZANIE KARIERĄ ZAWODOWĄ Literatura wyodrębnia trzy możliwe strategie zarządzania karierą: — strategia „niewidzialnej ręki” — kierownictwo firmy nie ingeruje w plany karier zawodowych swoich pracowników, wychodząc z założenia, iż pracownicy najlepsi i najzdolniejsi sami zapewnią sobie przyszłą karierę zawodową, — strategia „poszukiwaczy pereł” — w każdej organizacji jest zawsze pewna grupa pracowników zdolnych, których należy szybko odnaleźć i zaplanować im ścieżkę kariery zawodowej, — strategia „planowania karier” — założeniem jest sprzężenie celów rozwojowych personelu z jego indywidualnymi planami karier zawodowych.

Narzędzia wspierające karierę zawodową:

• sporządzenie ksiegi sukcesorów (karty następstw) -Rozpowszechnianie informacji na temat modelu polityki awansowania
• Dokonywanie analizy SWOT, za pomocą której są przedstawiane i analizowane mocne i słabe strony pracownika, a także szanse i zagrożenia płynące dla niego z zewnątrz.
• Doradzanie pracownikowi w sprawie ścieżki kariery zawodowej -Konstruowanie macierzy transakcyjnych — dostarczają one informacji o możliwych zmianach w zakresie awansów, degradacji, wynagrodzeń czy potencjału pracy
• organizowanie warsztatów i szkoleń -rotacja pracy

Kluczowym elementem rozwoju całego personelu jest rozwój kadry menedżerskiej jako tej grupy pracowniczej, która podejmuje strategiczne decyzje i w dużej mierze decyduje o przyszłym sukcesie firmy. trzy podstawowe etapy rozwoju kadry menedżerskiej:

1. analizę potrzeb kadry menedżerskiej (bieżących i przyszłych),
2. ocenę umiejętności (bieżących i potencjalnych) i uwzględnienie ich przy planowaniu potrzeb,
3. opracowanie strategii realizacji tych potrzeb

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PERSONELEM:

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to proces, przez który ustala się podstawową misję i cele organizacji za pomocą, którego organizacja wykorzystuje zasoby ludzkie do osiągnięcia swoich celów. Według modelu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi: — personel w organizacji jest jej zasobem strategicznym, umożliwia zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku;

— zarządzanie zasobami ludzkimi wspiera realizację strategii rozwojowej firmy; — zarządzanie zasobami ludzkimi jest wewnętrznie spójne (jego poszczególne obszary tworzą zintegrowany system); — kierownictwo firmy jest świadome ważnej roli personelu w realizacji krótkoterminowych i długoterminowych zamierzeń firmy. Odgrywa także aktywną rolę we wdrażaniu strategii personalnych.

Podstawowe płaszczyzny, na których może być realizowane strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi: — planowanie personelu do organizacji, — rekrutacja i selekcja personelu, — kierowanie personelem, — rozwój personelu, — wynagradzanie personelu, — stosunki pracy w organizacji

Narzędzia wspierające SZZL: -analiza SWOT personelu -Portfolio personalne -ustalenie stanu potencjału ludzkiego przez zakwalifikowanie każdego pracownika do jednej z grup -Audyt personalny

• audyt menadżerski -assesment center
• systemy wynagrodzeń
• benchmarking konkurencyjny, funkcjonalny, wewnętrzny, -controlling

ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH:

Kompetencje są to wszystkie te cechy zatrudnionych w organizacji pracowników (kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie, zasób posiadanej wiedzy, zachowania, postawy, wyznawane wartości, uzdolnienia, motywacje), których wykorzystywanie i rozwijanie pozwala na realizację jej celów rozwojowych (krótko- i długookresowych).

Podstawą zarządzania kompetencjami są profile (klastry) kompetencyjne. Mogą nimi być profil wymagań na danym stanowisku pracy lub profil kompetencji danego pracownika. Zarządzanie kompetencjami odbywa się przez porównanie pożądanego (wzorcowego) profilu kompetencyjnego stanowiska pracy z rzeczywistym profilem kompetencyjnym pracownika.

1. Identyfikacja kompetencji na podstawie misji, strategii firmy, badań ankietowych, dokumentacji personalnej, porad ekspertów, prognozowaniu
2. Podział kompetencji na grupy: poziom wiedzy, umiejętności, uzdolnienia, cechy osobowości, wyznawane wartości
3. Zbudowanie macierzy kompetencji –kompetencje kluczowe, charakterystyczne dla danej funkcji, i dla danej roli
4. S

MACIERZ KOMPETENCJI ZAWIERA:

AMERYKAŃSKI - Podstawą partycypacji pracowniczej w modelu amerykańskim jest przede wszystkim założenie, że motywacja pracownika wynika z posiadania przez niego indywidualnego udziału we własności przedsiębiorstwa, w którym jest zatrudniony. Nie preferuje partycypacyjnego stylu zarządzania.

NIEMIECKI -współpraca między kierownictwem firmy a jej personelem reprezentowanym przez organizacje związkowe. Współpraca ta opiera się na zasadzie kompromisu. Model partycypacji pracowniczej polega na udziale pracowników w radzie zakładowej oraz zarządzie spółki. Model uczestnictwa: parytetowy (równościowy) i nieparytetowy.