Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne, Publikacje z Inżynieria organizacji i zarządzania

Pobierz Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne i więcej Publikacje w PDF z Inżynieria organizacji i zarządzania tylko na Docsity!

Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, http://timo.wz.uw.edu.pl/zoo

Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne

(Adrianna Jaskanis i Julita Majczyk)

26.1. Wprowadzenie

Zachowania organizacyjne są obszarem badawczym, który interesuje się tym, w jaki sposób pojedyncze osoby, zespoły i struktury wpływają na zachowania ludzi w organizacji. Fundament dla rozwoju badań zachowań organizacyjnych stworzyli Elton Mayo i Mary Parker Follet, których prace w latach 20. XX w. dały początek nurtowi nazywanemu Human Relations. Do najbardziej popularnych zagadnień w obszarze zachowań organizacyjnych należą te związane z motywacją i przywództwem oraz zachowaniami zespołowymi w organizacji, które są uwarunkowane takimi kategoriami jak: emocje, postawa, wartości, percepcja czy cechy osobowości. Emocje można określić jako wydarzenie pośredniczące pomiędzy zdarzeniem a rezultatem, którego doświadcza jednostka, np. strachem, mikroekspresją mimiczną (Russell, 2003, s. 151). Postawa, analizowana przede wszystkim na gruncie nauk behawioralnych, określa zachowania motoryczne, które jednostka prezentuje wobec obiektu lub sytuacji (Darwin, 1872) oraz jest war- tościowaniem koncepcji jednostki/grupy społecznej wobec napotkanego obiektu według psychologicznych atrybutów (Greenwald i Banaji, 1995, s. 5). Z kolei per- cepcja społeczna odnosi się do powstawania wrażenia i umiejętności przetwarzania informacji społecznych (Niedenthal i in., 2005, s. 190). Cechy osobowościowe okre- ślają względnie trwałe style myślenia, doświadczania i działania (McCrae i Costa, 1997, s. 509), natomiast wartości postrzega się jako kryteria, które służą ludziom zarówno podczas dokonywania wyborów działań, jak i ocenie własnej, osób trzecich czy wydarzeń (Schwartz, 1992, s. 1).

26.2. Prekursorzy nurtu Human Relations

Nurt zarządzania zasobami ludzkimi rozpoczął się wraz z pracami badawczymi prowadzonymi od 1927 r. pod kierunkiem Eltona Mayo w zakładach Western Elec- tric Company w Hawthorne. Ich celem było wyjaśnienie, czy i w jaki sposób czynniki fizyczne, takie jak poziom oświetlenia czy temperatura w pomieszczeniach zakładów

390 V^ CZŁOWIEK W ORGANIZACJI

pracy oraz długość i częstotliwość przerw, długość dnia i tygodnia pracy wpływają na produktywność pracowników (Hersey i Blanchard, 1993, s. 56 i 57; Mayo, 2010, s. 161; Drucker, 1986, s. 18). Spośród objętych badaniami pracowników wybrano grupę eksperymentalną, podlegającą wyżej wymienionym zmianom, oraz grupę kontrolą pracującą, w nieulegającym zmianom środowisku pracy. Rezultaty ekspe- rymentu nie były dla badaczy przekonujące (Mayo, 2010, s. 162). Niezależnie od typu wprowadzanej zmiany w grupie eksperymentalnej, produktywność pracy rosła w obu grupach, co skierowało uwagę badaczy na inne czynniki poza wprowadza- nymi w eksperymentach zmianami, w tym na zagadnienia związane z organizacją zespołów pracowniczych oraz udziałem w zadaniach wykonywanych przez zespoły (Mayo, 2010, s. 163). Kolejny etap badań w Hawthorne umożliwił sformułowanie wniosków odnośnie do relacji pomiędzy czynnikami pracy a jej produktywnością. W okresie badania pracownic ich produktywność systematycznie rosła i spadała liczba dni absencji w pracy, co zinterpretowano jako wynik poczucia przynależności do wyróżnionej przez badaczy grupy pracowniczej. Z kolei badanie przeprowadzone wśród mężczyzn pokazało, że pracownicy nie dążyli do maksymalizacji osiąganych przez siebie wyników indywidualnie, a raczej do przestrzegania ustalonych w obrębie grupy określonych norm w zakresie produktywności. Eksperymenty Mayo potwierdziły wpływ pracowników wzajemnie na siebie, jak również to, że przynależność do grupy i związany z tym status mogą okazać się waż- niejsze niż dobre warunki fizyczne pracy czy możliwość uzyskania wyższego wynagro- dzenia (Franke i Kaul, 1978, s. 638), co pozwoliło zakwestionować podejście do pra- cowników proponowane przez naukowe zarządzanie. Na podstawie badań powstało pojęcie „efektu Hawthorne”, który polega na zmianie zachowania badanych osób w miejscu pracy w bezpośrednim wyniku bycia obserwowanym (Adair, 1984, s. 334). Przeprowadzone w Hawthorne badania i ich rezultaty budzą wątpliwości naukow- ców, m.in. w związku z wyłączeniem pojedynczych zmiennych, którym podlegała grupa eksperymentalna i kontrolowania innych (Dickson i Roethlisberger, 1966), a niektórzy twierdzą, że analiza danych statystycznych zgromadzonych w Hawthorne nie potwierdza wniosków, jakie zostały sformułowane (Levitt i List, 2011). Istotny wkład w rozwój nurtu Human Relations wniosła także Mary Parker Fol- lett, która zajmowała się zagadnieniami dotyczącymi relacji pomiędzy pracowni- kami (Kaag, 2008, s. 148), odrzucając tradycyjne, hierarchiczne podejście (Phillips, 2010, s. 57). Follet widziała przywództwo jako zdolność do rozwoju i wprowadzenia w życie pomysłu grupy, rozróżniając władzę „nad innymi” (ang. power over ) od wła- dzy „z innymi” (ang. power with ), z których ta pierwsza prowadzi do zwierzchnictwa, a druga do współdziałania w osiąganiu wyznaczanych celów i zadań pracowników. Tym samym Follett zaproponowała nowe podejście do odpowiedzialności w orga- nizacji, odchodząc od odpowiedzialności „przed kimś” na rzecz odpowiedzialności „za coś”. Follett wprowadziła pojęcie „prawo sytuacji” (ang. law of the situation ) (Phillips, 2010, s. 47), które mówi o tym, że ludzie zaangażowani w podjęcie decyzji w organizacji nie powinni wzajemnie traktować się jak przełożeni i podwładni, ale jako partnerzy, których wspólnym celem jest rozwiązanie danego problemu i osią- gnięcie wyznaczonego celu. Dodatkowo Follett zaproponowała typologię sposobów

392 V^ CZŁOWIEK W ORGANIZACJI

nagrody, oraz wzmocnieniem negatywnym, kiedy nie pojawia się oczekiwana kon- sekwencja (Kozielecki, 2000, s. 31). Wzmocnienie negatywne nie jest więc tożsame z karą; oznacza jedynie powstrzymanie się od zastosowania bodźca. Do moderowa- nia zachowań instrumentalnych i utrwalania pożądanych zachowań służą procedury stosowania nagród. Wśród nich wymieniamy cztery warianty stosowania wzmocnień pozytywnych (Kozielecki, 2000, s. 35–37):

• procedury stałych odstępów czasowych, gdzie nagradza się regularnie w odstęp- stwach czasowych (np. przekazywana co miesiąc pensja);
• stałych proporcji, czyli nagradzanie po wykonaniu pewnej pracy (np. wynagro- dzenie na podstawie umowy o dzieło, wypłacane po odbiorze pracy);
• zmiennych odstępów czasowych – nagradzanie w nieregularnych odstępach czasu (np. nieregularnie wypłacane premie);
• zmiennych proporcji, czyli zmienna liczba reakcji, po której otrzymujemy bodziec (np. niemożliwa do przewidzenia wysokość premii uznaniowej).

Koncepcja motywacji zaproponowana przez Abrahama Maslowa zakłada istnienie hierarchii ludzkich potrzeb, w których niezaspokojenie określonego rodzaju potrzeby stanowić będzie motywację do działania, a zaspokojenie – pozwala na koncentrację wysiłków na dążeniu do zaspokojenia kolejnego poziomu potrzeb zgodnie z mode- lem, określanym często jako piramida potrzeb Maslowa. W miarę jak osoba zaspo- kaja potrzeby niższego rzędu, takie jak potrzeby fizjologiczne czy bezpieczeństwa, jest w stanie zaspokoić potrzeby wyższego rzędu, np. przynależności czy uznania, choć nie jest możliwe zaspokojenie którejkolwiek z potrzeb w pełni, a jedynie w znacznym stopniu (Maslow, 1943, s. 380). Koncepcja Maslowa, chociaż prosta i intuicyjna, nie została zweryfikowana empirycznie, a u jej podstaw leżą ogólnie znane fakty, obser- wacje i eksperymenty (Maslow, 1943, s. 370–371). Już w latach 60. XX wieku powsta- wały artykuły naukowe, wskazujące na rozbieżność pomiędzy popularnością tej teorii a stopniem jej naukowej weryfikacji (por. przegląd publikacji w: Wahaba i Bridwell, 1976, s. 212). Koncepcja Maslowa przyczyniła się jednak do dalszych badań nad moty- wacją, m.in. poprzez stworzenie propozycji operacjonalizacji poszczególnych zmien- nych modelu, które prezentowano w kwestionariuszach ankiety czy weryfikację hie- rarchicznego charakteru potrzeb poprzez zastosowanie analizy czynnikowej (Payne, 1970; Roberts i in., 1971; Herman i Hulin, 1973; Waters i Roach, 1973). Wyniki analizy statystycznej danych pochodzących z tych badań nie potwierdziły możliwości odzwier- ciedlenia pięciu głównych potrzeb poprzez wyodrębnione statystycznie czynniki ani dopuszczalności zredukowania „piramidy” do dwóch poziomów – potrzeb wyższego i niższego rzędu (Hall i Nougaim, 1968). Nie potwierdzono także tezy Maslowa o ist- nieniu w danym momencie jednej dominującej potrzeby, która warunkuje działania danej osoby (Lawler i Suttle, 1972; Rauschenberger, Schmitt i Hunter, 1980). Warto zwrócić uwagę na fakt, że koncepcja Maslowa nie dotyczyła motywacji pracowników w środowisku pracy, a ogólnej motywacji do działania, podczas gdy dopiero później- sze badania motywacji odwoływały się już do kontekstu organizacyjnego. Próba potwierdzenia koncepcji Maslowa zaowocowała m.in. powstaniem nowej koncepcji motywacji autorstwa Claytona Alderfera, który położył silny nacisk na jej

Adrianna Jaskanis i Julita Majczyk – Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne 393

empiryczną weryfikację (Alderfer, 1969). Powstała w ten sposób teoria ERG (egzy- stencji – ang. existence , relacji/komunikacji/kontaktu – ang. relatedness i rozwoju

• ang. growth ). Podobnie jak u Maslowa teoria Alderfera zakładała, że po zaspo- kojeniu potrzeb niższego rzędu wzrasta motywacja do osiągania potrzeb wyższego rzędu. Motywacja jednostki może być jednak uwarunkowana potrzebami z dwóch lub więcej poziomów, a ich hierarchia może różnić się w przypadku poszczególnych osób. Gdy jednostce nie udaje się zrealizować określonej potrzeby, skupia się ona na potrzebach z niższego poziomu hierarchii. Model zaproponowany przez Douglasa McGregora (1960) wprowadza pojęcia „teorii X” i „teorii Y” , które nie odzwierciedlają teorii naukowych, a jedynie subiek- tywne sposoby interpretowania rzeczywistości organizacyjnej i zachowań pracowni- czych, wykorzystywane przez przełożonych. Model odwołuje się do dwóch typów pracowników: X i Y, wymagających zróżnicowanych sposobów motywowania. X to osoby, które charakteryzują się wrodzoną awersją do pracy (McGregor, 1966, s. 5), dlatego należy je nadzorować i kontrolować wykonywanie przez nich określonych zadań. Osoby typu X, ceniące sobie bezpieczeństwo, nie będą gotowe do podej- mowania wyzwań w pracy, a od kierownika będą oczekiwać formalnych wskazówek dotyczących wykonywanych zadań. Osoby typu Y charakteryzują się naturalną chęcią do pracy, czują się odpowiedzialne za osiąganie określonych celów i wykonanie zadań oraz oczekują swobody działania (McGregor, 1966, s. 15). Motywowanie osób typu X powinno opierać się zatem na zaspokajaniu ich potrzeb niższego rzędu (zgodnie z koncepcją Maslowa), zaś motywowanie osób typu Y polegać ma na zaproponowa- niu im uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, oferowaniu ambitnych i stanowiących wyzwanie zadań czy budowaniu przyjaznych relacji pomiędzy współpracownikami i kierownictwem. Podobnie jak koncepcji Maslowa, również modelowi McGregora brakuje dowodów empirycznych oraz naukowo potwierdzonego wpływu stosowania określonej „teorii” na poziom motywacji pracowników. Kolejna koncepcja motywacji odnosi się do zaproponowanego przez Fredericka Herzberga podziału na czynniki motywacyjne i higieniczne (ang. motivation-hygiene theory ). Czynniki higieniczne powodują, że stosunek ludzi do pracy jest neutralny (ale ich brak wywołuje niezadowolenie), a te drugie – bezpośrednio motywują do działania (Herzberg, 1976, s. 58–60). Herzberg zerwał z tradycyjnym sposobem myślenia o moty- wacji, w którym przeciwieństwem satysfakcji było niezadowolenie. To zaś oznacza, że eliminacja czynników powodujących niezadowolenie z pracy nie powoduje satysfakcji z pracy (Herzberg, 1976, s. 84–101). Czynniki wywołujące zadowolenie i niezadowo- lenie z pracy będą więc rozbieżne, a sama eliminacja czynników powodujących nie- zadowolenie z pracy nie podnosi motywacji do pracy, a jedynie prowadzi do sytuacji, w której dana praca nie będzie powodowała niezadowolenia. Wśród czynników higieny pracy Herzberg wyróżnił m.in. politykę firmy i zasady administracji, stosowanie nad- zoru, relacje międzyludzkie w miejscu pracy, warunki pracy, wynagrodzenie, status oraz bezpieczeństwo, a wśród czynników motywujących: osiągnięcia, uznanie, ciekawą pracę, odpowiedzialność, postępy i rozwój osobisty (Herzberg, 1976, s. 71). To, czy dane zagadnienie stanowi czynnik higieniczny, czy motywujący wydaje się jednak uwarunkowane kulturowo i historycznie, powiązane z realiami lokalnego

Adrianna Jaskanis i Julita Majczyk – Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne 395

żoną z osób niezależnych i kreatywnych, które angażują się w zadania problemowe; ich praca jest wymagająca i nierutynowa, a potrzeby istotnie różne od innych grup pracowniczych. Teoria oczekiwań zaproponowana przez Victora Vrooma (1964) zakłada, że poziom motywacji człowieka do działania opiera się na trzech elementach. Zacho- wania ludzi w organizacji mają wynikać z oczekiwania (ang. expectancy ) przełożenia poniesionego wysiłku na osiągnięcie celu, szacowanych korzyści (ang. instrumenta- lity ) będących efektem wyników pracy, które zamierza się osiągnąć, oraz z atrakcyj- ności oczekiwanych rezultatów, czyli wartości (ang. valence ), którą jednostka może osiągnąć, podejmując się realizacji działań. Jeśli oczekiwane osiągnięcia przewyż- szają szacowany poziom poniesionego nakładu pracy i wartość korzyści spełnia indy- widualne potrzeby jednostki, wówczas poziom motywacji wzrasta, co przejawia się w jej aktywności i chęci działania. Tym bardziej, że wszystkie decyzje są wynikiem subiektywnych opinii podyktowanych osobistym doświadczeniem, wiedzą, oczekiwa- niami czy potrzebami. Relacje pomiędzy organizacją i pracownikiem można interpretować przez pry- zmat tzw. kontraktu psychologicznego , który określa domniemane, wzajemne ocze- kiwania i zobowiązania stron, uzupełniając podpisaną między nimi umowę o pracę (Rousseau, 1989, s. 123–124). Kontraktu psychologicznego nie formalizuje się na piśmie, a warunki wymiany zwykle nie są zwerbalizowane, ale realizacja przez orga- nizację oczekiwań pracownika może prowadzić do legitymizacji działań, inspiracji i motywacji pracownika (Cullinane i Dundon, 2006, s. 124–125). Ocenę poniesionego wysiłku w stosunku do korzyści otrzymanych przez jed- nostkę, która podjęła się działania, można traktować jako miernik słuszności zacho- wań organizacyjnych, o czym traktuje teoria sprawiedliwości. Otrzymane nagrody (wynagrodzenie, pochwałę, szacunek) pracownicy organizacji porównują z korzy- ściami odniesionymi przez inne osoby, jak również odnoszą do własnych korzyści, które osiągnęli w podobnych sytuacjach przy określonych nakładach pracy (wiedzy, doświadczenia, czasu). Jeśli według oceny pracownika nagroda jest porównywalna z tymi zastosowanymi punktami odniesienia, wówczas zakłada on słuszność zasto- sowanego wzmocnienia. W sytuacji odwrotnej pracownik doświadcza niesprawie- dliwości – niedoszacowania wartości nagrody lub jej przeszacowania w przypadku porównywanego pracownika (Adams, 1965, s. 273). Taki stan motywuje pracownika do wyeliminowania nierówności, może ograniczać motywację do pracy, a nawet doprowadzić do rezygnacji z udziału w organizacji. Jedną z przyczyn, dla której badano zagadnienia motywacji, było przekonanie, że zadowolenie z pracy pozwoli na wzrost produktywności pracowników, spadek absen- cji i rotacji oraz większą lojalność wobec organizacji. Badania empiryczne nie dostar- czyły jednak dowodów na związki pomiędzy wzrostem satysfakcji z pracy a innymi wynikami w organizacji. Z tego powodu zainteresowaniem badaczy cieszą się rów- nież inne postawy pracownicze, w szczególności zaangażowanie organizacyjne , czyli indywidualne przywiązanie pracownika do organizacji, pozwalające wyjaśnić m.in. przyczyny odejść pracowników, absencji czy niskiej produktywności (Meyer i Allen, 1991, s. 67–72).

396 V^ CZŁOWIEK W ORGANIZACJI

26.4. Badania przywództwa w organizacji

Przywództwo w organizacji może być rozpatrywane na wielu płaszczyznach, przez pryzmat: wpływu, który może wywierać osoba przywódcy, pozycji zajmowanej w grupie, osiąganych wyników lub procesu przywódczego (Northouse, 2004; Grint, 2005). Istnieje wiele źródeł przywództwa, które może wynikać zarówno ze względów formalnych (np. zajmowanego stanowiska przez daną osobę w hierarchii organiza- cyjnej), jak i nieformalnych (np. wrodzonych cech przywódczych danej osoby). Sta- nowiska menedżerskie w ramach organizacji wiążą się zarówno z określonym auto- rytetem, jak i rolami kierowniczymi. Interpersonalna rola przywódcy (Mintzberg,

1975. polega na wytyczaniu celów, motywowaniu zespołu i tworzeniu warunków do pracy. Ten sam menedżer poza granicami organizacji, projektu czy zespołu nie musi być jednak postrzegany jako przywódca, a gdy jego działania są sprzeczne z jego deklaracjami, wartościami czy kulturą organizacji, bezpośrednio wpływa to na obni- żenie poziomu zaufania pracowników (Ogunfowora, 2014). Oznacza to, że nie każdy menedżer jest przywódcą, a nie każdy przywódca jest menedżerem. Pierwsze teorie z obszaru przywództwa, teorie cech, zdobywające popularność na początku XX wieku, miały wskazywać, czy przywódców można kształtować, czy może są to jedynie osoby posiadające określone, wrodzone cechy (Stogdill, 1974). Późniejsze podejście behawioralne dotyczyło analizy sposobów działania jednostki i jej stylu postępowania (m.in. analizy Roberta R. Blake’a i Jane Mouton). W odpo- wiedzi na wyzwania zróżnicowanych warunków, w jakich muszą działać przywódcy, powstały modele sytuacyjne (Hersey i Blanchard, 1969), które stały się podwaliną dla tzw. transakcyjnych modeli przywództwa (Bass, 1990). W późnych latach 70. XX wieku powrócono do przekonania o posiadaniu przez przywódców szczególnych cech, co przekładało się na rozwinięcie koncepcji przywództwa charyzmatycznego oraz przywództwa transformacyjnego, które pokazuje, w jaki sposób przedkładanie dobra organizacji nad własne może prowadzić do wzrostu zaangażowania i moty- wacji współpracowników (Burns, 1978). Do współczesnych koncepcji przywództwa można zaliczyć m.in. przywództwo autentyczne (ang. authentic leadership ), które kła- dzie nacisk na etyczną postawę lidera i przejrzystość jego działań (Avolio i in., 2009). Klasyczne interpretacje pracy kierowniczej były ukształtowane przez propozy- cje Taylora (1911), który zakładał podział na kierownika planującego i wydającego polecenia oraz pracownika, wykonującego te polecenia, jak również przez Henry’ego Fayola (1916/1949), który jako typowy zestaw umiejętności kierowniczych wymieniał umiejętności koncepcyjne, interpersonalne oraz techniczne. Z takim rozumieniem pracy kierowniczej zerwał Henry Mintzberg (1975), który, opierając się na bada- niach empirycznych, zaproponował typologię ról menedżerskich. Analiza rzeczy- wistych działań podejmowanych w codziennej pracy przez kierowników pozwoliły Mintzbergowi wyróżnić trzy zakresy ról menedżerskich: decyzyjną, informacyjną i interpersonalną, z których każda wymaga zróżnicowanych form działania. Przykła- dowo, do ról interpersonalnych należy rola przywódcy, która wymaga od menedżera umiejętności definiowania i wytyczania celów oraz motywowania członków zespołu (Mintzberg, 1975, s. 54).

398 V^ CZŁOWIEK W ORGANIZACJI

cja zewnętrzna – odwołująca się do oddziaływania czynników sytuacyjnych – lub wewnętrzna – nawiązująca do wysiłków podejmowanych przez pracownika). Badania przeprowadzone na podstawie tego modelu wykazały m.in. tendencję do przypisywa- nia określonych atrybucji w przypadku nieosiągania przez pojedynczego pracownika lub zespół pracowników pożądanych wyników (dodatkowe informacje dotyczące teo- rii atrybucji znajdują się w rozdziale dotyczącym wkładu psychologii w rozwój teorii zarządzania). Inny model przywództwa sytuacyjnego zaproponowali Paul Hersey i Ken Blan- chard, uzależniając zachowanie lidera zarówno od konkretnego stanu rzeczy, w któ- rym operuje, jak i kompetencji oraz poziomu motywacji pojedynczego członka zespołu. Styl przywódczy w tym modelu określa się na podstawie dwóch wymiarów: zadań i relacji, które tworzą cztery typy stylów przywódczych (Hersey i Blanchard, 1993, s. 128). Proponowane odpowiednio style to:

• S1 – dyrektywny, rozumiany jako instruujący osobę wykonującą zadanie;
• S2 – trenerski, skoncentrowany na uczeniu, organizowaniu pracy i nadzorowaniu postępów jednostki;
• S3 – wspierający, umożliwiający podejmowanie decyzji;
• S4 – delegujący zadania i nadający uprawnienia jednostce.

W modelu Herseya i Blancharda, wymiar oznaczony jako „zadania” odzwiercie- dla stopień, w jakim przywódcy są gotowi do organizowania zespołu, definiowania ról członków zespołu i delegowania im zadań do wykonania. Wymiar relacji określa stopień, w jakim przywódcy są skłonni utrzymywać osobiste kontakty z członkami zespołu poprzez bezpośrednią komunikację i zapewnienie im wsparcia emocjo- nalnego. Zastosowanie odpowiedniego styl przywództwa determinują wspomniane już kompetencje i poziom motywacji pojedynczego członka zespołu. Pracowników można podzielić na:

• R1 – zmotywowanych, lecz pozbawionych wymaganych zdolności;
• R2 – zdemotywowanych, bez umiejętności;
• R3 – kompetentnych, ale ostrożnych (o wysokiej dojrzałości zawodowej, ale niskiej dojrzałości psychologicznej);
• R4 – samodzielnych ekspertów, gotowych wziąć odpowiedzialność za działania.

Skuteczne przywództwo w opinii Herseya i Blancharda ma polegać na dopa- sowaniu stylu do specyfiki podwładnych. Model Herseya i Blancharda ewoluował w czasie, będąc punktem wyjścia do opracowania kolejnych narzędzi diagnozujących styl i skuteczność stylu przywódczego w określonej sytuacji, np. Leader Adaptability and Style Inventory – LASI (Hersey i Blanchard, 1974) czy Situational Leadership II – SL II (Blanchard i in., 2007). Innym podejściem jest koncepcja Bernarda Bassa , która wyszczególnia przy- wództwo transakcyjne i transformacyjne (Bass, 1990a; Bass, 1990b). Zakłada ona, że przywódcy transakcyjni koncentrują się na nagradzaniu pracowników za ich wysiłki oraz składaniu obietnic nagród w zamian za podjęte działania (Bass, 1990a, s. 22).

Adrianna Jaskanis i Julita Majczyk – Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne 399

Przywództwo transformacyjne polega z kolei na kształtowaniu określonej wizji oraz zaszczepianiu u podwładnych dumy z racji realizowanych celów i wykonywanych zadań, dzięki czemu przywódca zyskuje szacunek i zaufanie (Bass, 1990a, s. 22). Fenomen przywódcy transformacyjnego jest związany z jego wewnętrzną motywacją i zapałem, poprzez które stara się wyzwalać energię u innych. Stawiany za wzór wykazuje się wytrwałością w dążeniu do celu, przy zachowaniu pełnej odpowiedzial- ności za jego realizację.

26.5. Badania zachowań zespołowych w organizacji

Prace prekursorów nurtu Human Relations doprowadziły też do rozpoczęcia badań zespołów, ich oddziaływania na członków i na sposób funkcjonowania orga- nizacji. Zespół to – zgodnie z definicją Edgara Scheina – każda liczba osób, które są związane wzajemnymi interakcjami, są psychologicznie świadome siebie i postrze- gają siebie jako grupę (Schein, 1980, s. 145). Zespoły w organizacji powołuje się, aby realizowały określone cele i zadania, a praca zespołowa ma prowadzić do osiągnięcia efektu synergii (wyników pracy zespołu większych niż suma wyników pracy wyko- nywanej samodzielnie przez każdego uczestnika). Zespół ponadto określa normy i standardy zachowań, warunkujące przynależność do zespołu. Według koncepcji Bruce’a Tuckmana rozwój zespołów obejmuje cztery fazy (Tuckman, 1965, s. 396). Pierwsza z nich polega na kształtowaniu się zespołu (ang. forming ), gdy uczestnicy rozpoznają zadania, jakie są przed nimi stawiane oraz sposoby ich realizacji, w dużej mierze polegając na przywódcy. W drugiej fazie, nazywanej burzą (ang. storming ), w zespole dochodzi do wewnętrznych konfliktów, które w fazie trzeciej – określania norm (ang. norming ) – są rozwiązywane, a członkowie zespołu zaczynają współpra- cować, wzajemnie wymieniają się opiniami i poglądami, czego wynikiem jest kształ- towanie się norm zespołowych. W ostatniej, czwartej fazie zespół znajduje sposoby osiągnięcia wyznaczonego celu czy zadania i podejmuje określone działania ukierun- kowane na ich osiągnięcie (ang. performing ). Ze względu na rosnące zainteresowanie zespołami w ramach organizacji podjęto również tematy związane z tym, w jaki sposób budować zespoły pracownicze, aby te osiągały jak największą efektywność (Katzenbach i Sims, 1994). Potrzebę lepszego zrozumienia dynamiki zespołów potwierdziły m.in. badania psychologiczne Philipa Zimbardo (2008) – eksperyment symulujący przebywanie w więzieniu. W ciągu kilku dni odgrywania ról strażników i więźniów, uczestnicy eksperymentu do tego stopnia zmienili swoja zachowania, że badania musiały zostać przerwane przed planowanym terminem ze względu na zagrożenie dla zdrowia i psychiki uczestników. Popularną typologię ról grupowych oferuje koncepcja Mereditha Belbina (1993), który badał sposób, w jaki rola zespołowa, czyli wkład wnoszony przez jednostkę w relacje inter- personalne w środowisku pracy (Belbin, 2010, s. 38) przyczynia się do rezultatów pracy zespołu. Belbin wyróżnił łącznie dziewięć ról zespołowych (np. myśliciela, perfekcjo- nistę czy realizatora działań), sugerując, że każdy członek grupy przyjmuje jedną bądź więcej ról, co ułatwia określanie i przewidywanie jego zachowań w zespole.

Adrianna Jaskanis i Julita Majczyk – Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne 401

Cullinane, N., Dundon, T. (2006). The psychological contract: a critical review. International Journal of Management Reviews , 8(2), 113–129. Darwin, C. (1872). The expression of emotion in man and animals. London: Murray. Dickson, M.B., Roethlisberger, F.J. (1966). Counselling in an organization: A sequel to the Hawthorne studies. Boston, MA: Harvard University Press. Drucker, P.F. (1986). Management: Tasks, responsibilities, practices. New York: Harper & Row. Fayol, H. (1916/1949). General and industrial management. London: Pitman and Sons. Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Franke, R.H., Kaul, J.D. (1978). The Hawthorne experiments: First statistical interpretation. American Sociological Review , 43(5), 623–643. Green, S.G., Mitchell, T.R. (1979). Attributional processes of leaders in leader-member inter- actions. Organizational Behavior and Human Performance , 23(3), 429–458. Greenwald, A.G., Banaji, M.R. (1995). Implicit social cognition: Attitudes, self-esteem, and stereotypes. Psychological Review , 102(1), 4–27. Grint, K. (2005). Leadership: Limits and possibilities. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Hall, D.T., Nougaim, K.E. (1968). An examination of Maslow’s need hierarchy in an organi- zational setting. Organizational Behavior and Human Performance , 3(1), 12–35. Herman, J.B., Hulin, C.L. (1973). Managerial satisfactions and organizational roles: An investigation of Porter’s need deficiency scales. Journal of Applied Psychology , 7, 118–124. Hersey, P., Blanchard, K.H. (1974). So you want to know your leadership style? Training and Development Journal , 28(2), 22–37. Hersey, P., Blanchard, K.H. (1993). Management of organizational behavior. Utilizing human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Herzberg, F. (1976). The managerial choice: to be efficient and to be human. Homewood: Dow Jones-Irwin. House, R.J., Wigdor, L.A. (1967). Herzberg’s dual factor theory of job satisfaction and moti- vation: A review of the evidence and a criticism. Personnel Psychology , 20(4), 369–390. Iaffaldano, M.T., Muchinsky, P.M. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta- analysis. Psychological Bulletin , 97(2), 251–273. Janis, I. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. Kaag, J. (2008). Women and forgotten movements in American philosophy: The work of Ella Lyman Cabot and Mary Parker Follet. Transactions of the Charles S. Peirce Society , 44(1), 134–157. Katzenbach, J.R., Smith, D.K. (1994). The wisdom of teams. Creating the high-performance organization. New York: HarperCollins. Kelley, R.E. (1985). The gold-collar worker: Harnessing the brainpower of the new work force. Reading, MA: Addison-Wesley. Kilmann, R., Thomas, K.W. (1977). Developing a forced-choice measure of conflict-handling behavior: The “MODE” instrument_. Educational and Psychological Measurement_ , 37, 309–325. Kozielecki, J. (2000). Koncepcje psychologiczne człowieka. Warszawa: Wydawnictwo Akade- mickie Żak. Lawler, E.E., III, Suttle, J.L. (1972). A casual correlational test of the need hierarchy con- cept. Organizational Behavior and Human Performance , 7(2), 265–287. Levitt, S.D., List, J.A. (2011). Was there really a Hawthorne effect at the Hawthorne plant? An analysis of the original illumination experiments. American Economic Journal: Applied Economics , 3(1), 224–238. Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review , 50, 370–396.

402 V^ CZŁOWIEK W ORGANIZACJI

Mayo, E. (2010). Hawthorne and the Western Electric Company. W: R.J. Stillman (red.), Public administration: Concept and cases (s. 149–158). Wadsworth: Cengage Learning. McClelland, D. (1961). The achieving society. New York: Van Nostrand Reinhold. McClelland, D.C, Winter, D.G. (1969). Motivating economic achievement. New York: The Free Press. McClelland, D.C. (1975). Power: The inner experience. New York: Irvington. McClelland, D.C. (1982). Leadership motive and long-term success in management. Journal of Applied Psychology , 67(6), 737–743. McClelland, D.C., Burnham, D.H. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review , 54(2), 100–110. McCrae, R.R., Costa, P.T., Jr. (1997). Personality trait structure as a human universal. Ameri- can Psychologist , 52(5), 509–516. McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill. McGregor, D. (1966). Leadership and motivation. Cambridge, MA – London: MIT Press. Meyer, J.P., Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational com- mitment. Human Resource Management Review , 1(1), 61–89. Mintzberg, H. (1975). Manager’s job: Folklore and fact. Harvard Business Review , 53(4), 49–61. Niedenthal, P.M., Barsalou, L.W., Winkielman, P., Krauth-Gruber, S., Ric, F. (2005). Embodi- ment in attitudes, social perception, and emotion. Personality and Social Psychology Review , 9(3), 184–211. Northouse, P.G. (2004). Leadership: Theory and practice. London: Sage Publications. Ogunfowora, B. (2014). It’s all a matter of consensus: Leader role modeling strength as a moderator of the links between ethical leadership and employee outcomes. Human Relations , 67(12), 1467–1490. Payne, R. (1970). Factor analysis of Maslow-type need satisfaction questionnaires. Personnel Psychology , 23, 251–268. Phillips, J.R. (2010). Scholarship and public service: The life and work of Mary Parker Follett. Public Voices , 11(2), 47–69. Rabinowitz, S., Hall, D.T. (1977). Organizational research on job involvement. Psychological Bulletin , 84(2), 265–288. Rauschenberger, J., Schmitt, N., Hunter, J.E. (1980). A test of the need hierarchy concept by a Markov model of change in need strength. Administrative Science Quarterly , 25(4), 654–670. Rice, R.W. (1978). Psychometric properties of the esteem for Least Preferred Coworker (LPC scale). The Academy of Management Review , 3(1), 106–118. Robbins, S.P. (1989). Organizational behavior: concepts, controversies and applications. Engle- wood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Roberts, K.H., Walter, G.A., Miles, R.E. (1971). A factor analytic study of job satisfaction items designed to measure Maslow’s need categories_. Personnel Psychology_ , 24, 205–220. Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal , 2(2), 121–139. Russell, J.A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion. Psychological Review , 110(1), 145–172. Ryan, R.M, Dec, E.L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology , 25, 54–67. Schein, E.H. (1980). Organizational psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Schriesheim, C.A., Bannister, B.D., Money W.H. (1979). Psychometric properties of the LPC scale: An extension of Rice’s review. Academy of Management Review , 4(2), 287–290.