Opis systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Opis systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Opis systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa KAMAR 2 I. Charakterystyka formy prawnej i działalności przedsiębiorstwa „KAMAR” 1. Nazwa podmiotu gospodarczego, siedziba, filie, punkty. Nazwa: Agencja Reklamy „Kamar” Spółka Cywilna Siedziba firmy: 94-332 Poznań, ul. 3-go Maja 12 Filie firmy: 98-256 Łódź, ul. Narutowicza 13 91-012 Gdańsk, ul. Słowackiego 64 99-387 Kraków, ul. Tuwima 7 Numer statystyczny (REGON): 292289240 Numer identyfikacji podatkowej (NIP): 725-359-32-23 Telefon/fax: +48 61/ 642 88 09 Pozostałe telefony: +48 608 765 990 +48 504 667 002 +48 501 334 116 2. Forma prawna przedsiębiorstwa Agencja reklamowa „Kamar”” została utworzona stosownie do art. 15 ust.2 z dnia 23 grudnia 2002 roku o działalności gospodarczej ( Dz. U. Nr 41 poz. 324 ). Została wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr 000000048789 jako S.C. 3. Charakterystyka rozwiązania strukturalnego przedsiębiorstwa (blokowy schemat organizacyjny) i czynniki ją kształtujące. Struktura organizacyjna spółki ,,Kamar” jest ściśle dostosowana do wielkości przedsiębiorstwa oraz rodzaju prowadzonej działalności. Całość działań firmy koordynuje dyrektor Katarzyna Karczmarczyka. Ona też podejmuje wszystkie strategiczne decyzje związane ściśle z działalnością i funkcjonowaniem spółki. Podlega jej dyrektor biura handlowego Izabela Bednarczyk, pełniąca funkcję doradczą w firmie oraz zajmująca się bezpośrednim kontaktem z klientami. Pozwala to na szczegółowe kontrolowanie tego, co się dzieje z firmą. 3 Czynniki technologiczne a). Rozwój technologii informatycznych Rozwój technologii informatycznych powoduje z jednej strony obniżkę produktów, a z drugiej strony uproszczenie obsługi co zachęca ich do zakupów. Pozwala również firmom na obniżenie kosztów. Postępująca automatyzacja Rosnąca automatyzacja zwiększa zapotrzebowanie na technologie informatyczne jak również na szybkość dostępu do informacji i jej przesyłanie co dodatnio wpływa na obniżenie kosztów produkcji oraz stały rozwój branży informatyczno/ internetowej. 4. Historia działalności podmiotu. Firma powstała na początku 2003 roku. Jednak właściciele szybko zauważyli korzyści płynące z różnych form promocji. Przez ten okres z niewielkiej lokalnej firmy, w krótkim czasie, stała się największym w Polsce regionalnym usługodawcą o światowej randze świadczonych usług. Okazało się, bowiem, iż polski rynek reklamowy, poligraficzny i komputerowy jest nadal nienasyconą gałęzią gospodarki i wciąż „raczkuje”. Wiele osób szuka bezskutecznie możliwości pokazania się na zewnątrz. Agencja ,,Kamar” wykonała już wielką liczbę zleceń (głównie poligrafia) i dotyczył to m. in. Festiwal Techniki Biurowej w Poznaniu. Wraz z rosnącymi potrzebami klientów wzrastał poziom świadczonych usług, co zapewniło firmie dynamiczny rozwój. Wysoki standard obsługi, a także indywidualne podejście do każdego klienta zapewniły przedsiębiorstwu renomę rzetelnego partnera, którego nadrzędnym celem jest zadowolenie klienta. Profil działalności firmy jest na tyle elastyczny i szeroki, iż nie ma praktycznie możliwości, aby coś było nie wykonalne. Wprowadziliśmy bardzo korzystny system rabatowy jak również możliwość zmiany zamówienia w dowolnie wybranym okresie trwania umowy. Wszystko to spowodowało, że zaufało nam 2500 największych i najbardziej prestiżowych firm oraz instytucji na terenie 5. Obszar działania przedsiębiorstwa. Cały kraj, poprzez dystrybucję swych produktów i filie przedsiębiorstwa. Powiązania z firmami krajowymi: - przede wszystkim liczne umowy o współpracę z wydawnictwami prasowymi, stacjami radiowymi i telewizyjnymi oraz wielu klientów z niemal każdej dziedziny gospodarki Powiązania z firmami zagranicznymi: - główną formą współpracy z kontrahentami zagranicznymi jest produkcja dla nich spotów reklamowych, folderów, organizacja imprez promocyjnych i ogólne pokazanie ich produktów na naszym rynku 4 6. Struktura asortymentowa przedsiębiorstwa (produkt wraz z opisem oraz udział w obrotach firmy). Produkty Poligrafia  Poligrafia (OFFSET, SITODRUK, TAMPONDRUK (plakaty, foldery, katalogi, segregatory, kalendarze, opakowania, wizytówki , bloczki biurowe z nadrukiem firmowym, papier firmowy, oferty handlowe oraz wszelkie zlecenia nietypowe i indywidualne)  Produkcja gadgetów (nadruk na długopisach piórach w tym PARKER, WATERMAN, zapałkach, teczkach, zegarach, czapkach, otwieraczach, brelokach, itp.) Produkcja rtv  Produkcja radiowo-telewizyjna (beta cam sp) (spoty reklamowe, filmy promocyjne i instruktażowe, teledyski muzyczne, dubbing, udźwiękowienie, efekty specjalne, podkład muzyczny, filmowe efekty specjalne i zdjęcia trickowe, itp.) Komputery  Reklama i promocja multimedialna na CD-ROM (prezentacja i oferty multimedialne)  Grafika i animacja komputerowa (projektowanie, animacje filmowe, filmowe efekty specjalne i zdjęcia trickowe)  Przygotowanie kampanii reklamowej, media planu Inne  Zakup mediów (czas reklamowy, sponsoring programów i nagród w dowolnej stacji telewizyjnej i radiowej, powierzchnie reklamowe w dowolnej prasie - np. Auto Świat, Motor, Gazeta Wyborcza, Auto Motor i Sport, Majster, Nasz Dom i Ogród, Moje Mieszkanie, Claudia, Olivia, Nowoczesne Stolarstwo, Murator, Cztery Kąty, itd.)  Umożliwiamy przegranie materiałów z profesjonalnego systemu telewizyjnego na systemy: VHS, Super VHS oraz konfekcjonowanie kaset w tych systemach.  Oraz niekonwencjonalne formy reklamy: np. reklama na biletach kinowych – kupony rabatowe, konkursowe, reklama na pocztówkach, 5 Rysunek nr 1. Udział % w obrotach 62% 21% 10% 7% poligrafia produkcja rtv komputer inne 7. Cechy charakterystyczne produktów wyróżniające je od produktów konkurencji. Druk solventowy – odporny na UV i wodę, trwałość wyrobów sprzęt najnowszej generacji, płyty CD najwyższej jakości, pomysłowość, korzystne warunki cenowe, krótkie terminy wykonania, atrakcyjna forma przekazu, profesjonalizm, 8. Charakter branży. Usługi, handel, wdrażanie zaawansowanych technologii w dziedzinie grafiki komputerowej FIRMA Poziom 1 Ogólna strategia rozwoju przedsiębiorstwa Poziom 2 STRATEGICZNA JEDNOSTKA GOSPODARCZA Poziom 3 Finanse Telemarketing Obsługi klienta Produkcja Polityka Nadzór składu i sprzedaż personalna i produkcji Poziom 4 Jednostki w terenie ODDZIAŁ 1 ODDZIAŁ 2 ODDZIAŁ 3 Źródło: Opracowanie własne Rysunek Nr 1 3. Etapy procesu zarządzania strategicznego. Misja „OPOWIEMY O WAS CAŁEMU ŚWIATU”. Tak sformułowana misja jest zrozumiała zarówno dla pracowników jak i dla klientów. Może być mottem działania firmy. Analiza sytuacyjna otoczenia Analiza makrootoczenia Otoczenie ekonomiczne firmy „Kamar”jest wyznaczane przez kondycje gospodarki. Najważniejszymi jej wskaźnikami jest : stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie. Stopa wzrostu ekonomicznego ma bezpośredni wpływ na wielkość szans i zagrożenia firmy. Wzrost ekonomiczny w gospodarce niesie ze sobą wzrost wydatków konsumentów, co stwarza szansę na większy rozwój firm, a tym samym usług zbliżonych asortymentowo do typu oferowanych przez firmę „Kamar” oraz osłabia walkę konkurencyjną. Ważnym czynnikiem ekonomicznym są podatki dochodowe. Podwyższanie stawek tego podatku oznacza bowiem stratę dla firmy a szczególnie dla właściciela ograniczając jego dochody oraz mniejsza możliwość inwestowania w rozwój firmy. Wahania wskaźnika stopy procentowej determinuje poziom popytu na produkty i usługi poligraficzne, komputerowe i audiowizulanych. Z punktu widzenia klientów naszej firmy korzystne byłoby utrzymywanie wciąż rosnącej inflacji na niskim poziomie. Wysoka bowiem inflacja ogranicza dostęp do kredytów , utrudnia również rozliczania prac trwających np. kilka miesięcy. Poza tym częste zmiany cen i usług agencji „odstraszają” naszych klientów. Innym ważnym czynnikiem jest czynnik technologiczny. Wciąż rosnąca ilość nowych firm oferujących usługi poligraficzne oraz rozwój technik komputerowych, rozwój nowoczesnych sieci wymusza na naszej firmie zakup nowoczesnych maszyn tj. specjalistycznych drukarek, naświetlarek , skanerów i programów komputerowych. Analiza mikrootoczenia Mikrootoczenie lub bezpośrednie otoczenie marketingowe tworzą występujące w mikrootoczeniu podmioty w charakterze dostawców, pośredników, klientów, konkurentów, z którymi nasza firma wchodzi w bezpośrednie interakcje. Nasi klienci są podmiotem mikrootoczenia o szczególnym znaczeniu, oczekującej kompleksowej i efektywnej obsługi, ponieważ to oni są końcowymi odbiorcami usług i produktów a poziom 10 wykształcenia klientów ma duży wpływ na podejmowane decyzje .Obecnie klienci częściej sięgają po porady doświadczonych pracowników, rzadziej sami podejmuję decyzję . Firma nasza powinna też gromadzić informacje o strategii konkurentów, ich celach, słabych i mocnych stronach oraz informacje dotyczące wzorców ich zachowań. Powinna znać strategię konkurencji, po to, by zidentyfikować najbliższego z nich i podjąć odpowiednie kroki. Znajomość celów konkurentów jest niezbędna, aby agencja mogła przewidzieć ich posunięcia i reakcje. Postrzeganie silnych i słabych stron umożliwia wykorzystanie ograniczeń konkurentów, a jednocześnie uniknąć walki tam, gdzie są oni silni. Jednocześnie znajomość typowych dla konkurencji wzorców reakcji, pomoże agencji w odpowiedni sposób określić rodzaj i czas podejmowanych działań. Analiza SWOT Analiza szans i zagrożeń dla firmy „Kamar” Szanse Zagrożenia • pozyskanie nowych rynków zbytu, • wzrastający popyt w zakresie oferowanych usług, • oczekiwanie wysokiej jakości wyrobów przez masowego klienta, może wpłynąć na wzrost zainteresowania produktami firmy • pozyskanie nowego rynku. • komputeryzacja firmy, • możliwość polepszenia pozycji konkurencyjnej ze względu na dobrą jakość oferowanych usług i produktów. • polityka fiskalna państwa oddziałująca na wszystkich producentów może skutkować obniżeniem popytu na produkty, w przypadku podwyższenia podatku VAT, • zmiany kultury życia, wymagające stałego monitorowania i szybkiej reakcji zarówno poprzez wprowadzanie nowych wyrobów oraz opakowań jak i zmianę sposobu dystrybucji, • możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej przez silniejsze przedsiębiorstwa z branży, które posiadają większe możliwości pozyskania kapitału • przyszłe zmniejszenie ceł i importowanych stawek, związanych z integracją z UE . • konkurencja międzynarodowa WPROWADZENIE STRATEGII W ŻYCIE Produkt. Firma w ramach przyjętej strategii działania zamierza rozszerzyć swoje produkty o stojaki reklamowe, torby foliowe z nadrukiem i własną introligatornię. W koncepcji marketingowej skuteczny menadżer powinien się kierować nie możliwościami wytworzenia danego produktu , ale tym czy produkt ten jest potrzebny klientowi i czy zaspakaja jego potrzeby. Na to , aby produkt osiągnął sukces składa się wiele elementów, a każdy z nich ma szczególny w nim udział. Zadaniem menadżera jest więc podkreślenie tych elementów i nadanie im największej ( z punktu widzenia klienta) wartości. Takie więc działania te prowadzą do satysfakcjonowania nabywcy, co zapewni firmie zysk. Firma stawia na jakość i efektywnośći aby zapewnić bezpieczeństwo swoim klientom udziela gwarancji na wykonywane usługi i sprzedawane produkty. Celem firmy jest też wdrożenie systemu zarządzania jakością ISO 9001.System ten jest cały czas modyfikowany ze względu na zmieniające się warunki na rynku. Firma zamierza również wprowadzić system 24 godzinnej obsługi klienta. Cena Firma „Kamar” w zakresie strategii cenowej oferuje usługi i produkty po konkurencyjnych cenach. Jednak otoczenie konkurencyjne jest tu motorem do ustalania i zmian cen. Ponadto firma zaoferowała możliwość wydłużenia terminów płatniczych oraz obniżki i opusty. Dla stałych klientów w zakresie tej strategii agencja podejmie następujące działania taktyczne: -okresowe upusty na niektóre produkty, -nagradzanie klientów przez stosowanie rabatów ilościowych lub wartościowych w przypadku większych zamówień, -propozycje ofert z uwzględnieniem szczególnych okazji, -wprowadzenie systemu kart rabatowych. Promocja W obszarze tej strategii firma „Kamar” stawia sobie za zadanie podnoszenie świadomości marki wśród klientów oraz zdobywanie nowych rynków zbytu. Do najważniejszych działań należy zaliczyć: -opublikowanie swojej strony internetowej (www) -uruchomienie elektronicznego systemu składania zamówień. -umieszczenie reklamy firmy w gazecie lokalnej oraz na standach, -zatrudnienie accounta (koordynator reklamy na rzecz klienta ) w celu pozyskiwania nowych klientów, 14 -przeprowadzanie ankiet, wywiadów wśród klientów na temat ich zadowolenia z oferowych usług i produktów, -reklama prasowa w czasopismach fachowych, -telemarketing aktywny, -udział w targach w celu promocji produktów firmy. Dystrybucja. Firma „Kamar” działa przede wszystkim na rynku lokalnym. Celem przyjętej strategii dystrybucyjnej jest pokrycie rynku lokalnego (woj.lubuskie) oraz ekspansja na pozostałe obszary kraju. Aby zwiększyć szerokość kanału dystrybucji firma powinna zastosować strategię push np. własny transport dla stałych klientów. Głównym cele jest też budowa i wdrożenie nowoczesnego, zintegrowanego systemu zarządzania logistyką , która to usprawni pracę. Dobrym rozwiązaniem w celu pozyskania nowych zleceń, a także w utrzymaniu bieżących kontaktów z klientami, byłoby utworzenie biura i oddziału firmy w innym rejonie Polski. Umożliwiłoby to także zgromadzenie większej ilości informacji na temat firm branży w całej Polsce. 4. Klasyfikacja celów strategicznych. I. ROZWÓJ FIRMY. Rozszerzenie asortymentu oferowanych usług. Pozyskanie nowego rynku klientów (segmentacja rynku). Maksymalizacja zysku. Poprawa efektywności i jakości usług. Zwiększenie nakładów inwestycyjnych. Rozwój potencjału osobowego firmy. Delegowanie zadań i odpowiedzialności w ramach ustalonej strategii. II. OSIĄGANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ. Elastyczne systemy cenowe. Silna orientacja na klienta. Efektywność procesu zarządzania. Wzrost sprzedaży. Wzrost rentowności firmy. Rozwój kompetencji kluczowych pracowników firmy. Pozyskanie identyfikacji pracowników z celami. III. OSIĄGANIE WIARYGODNOŚCI FIRMY. Uzyskanie pozycji lidera rynkowego. Zmiana formy organizacyjno-prawnej firmy. Długoplanowe kontrakty. Zawieranie aliansów strategicznych 15 Dywersyfikacja lateralna usług. 5. Charakterystyka modelu organizacji procesu zarządzania strategicznego. KONCEPCJA STRATEGICZNA OPRACOWANA PRZEZ ZINTEGROWANY ZESPÓŁ ZARZĄDZANIA PRZEZ EFEKTY Strategia wypracowana jest w sposób spójny i kolektywny, Dokonuje przełożenia celów przedsiębiorstwa na cele indywidualne, zespołowe i wydziałowe, Zapewnia pomiar i ocenę wszystkich efektów przedsiębiorstwa w odniesieniu do wspólnie uzgodnionych celów strategicznych, Przyczynia się do wspólnego zaangażowania przy planowaniu programów strategii przedsiębiorstwa, Wymaga otwartego stylu zarządzania strategią organizacji, sprzyjając dwukierunkowej wymianie informacji między przełożonymi a podwładnymi, Stanowi ciągły, ewolucyjny proces, w którym efekty poprawiają się z biegiem czasu, Podsumowanie osiągniętych efektów przy użyciu pojedynczej oceny stanowi zbytnie uproszczenie, ponieważ efekty zależą od złożonego zbioru czynników. Model ten sprzyja tendecji uśredniania ocen dotyczących dotychczasowych efektów i nie dają żadnych wskazówek na przyszłość. Źródło: Opracowanie własne. Tabela Nr 2 18 • szybkie dotarcie do każdej procedury obowiązującej w firmie oraz do formularzy stosowanych przy ich wykonywaniu • sprawne dotarcie do informacji na temat zakresu obowiązków poszczególnych pracowników • szybkie dotarcie do pracowników z rozporządzeniami i decyzjami zarządu • wgląd do korporacyjnych baz danych • wgląd do cenników, folderów i katalogów • wgląd do instrukcji obsługi sprzętu użytkowanego w firmie • zaznajomienie się z procedurami stosowania norm jakościowych, jak np. ISO 900x • możliwość udziału w szkoleniach typu e-learning • wgląd i możliwość zmian w kalendarzach spotkań grup roboczych; • wgląd w podręczne materiały informacyjne związane z określonym problem (zebrane doświadczenia poprzedników) • uzyskanie wzorców stosowanych w przedsiębiorstwie dokumentów • wgląd w mapy i schematyczne rysunki • wgląd w materiały ze szkoleń i zebrań wewnętrznych • szybkie dotarcie do pracowników z firmowe zapowiedzi nowych wydarzeń • wgląd w instrukcje obsługi oprogramowania stosowanego w przedsiębiorstwie • możliwość zamieszczania prywatnych ogłoszeń pracowniczych • możliwość uruchomienia prywatnych stron poświęconych hobby pracowników • możliwość wymiany opinii na różne tematy przez pracowników na tzw. Forum Intranetu W rzeczywistości każdy z powyższych tematów będzie stanowił oddzielny rozdział (katalog) w menu głównym pierwszej strony Intranetu. Wdrożenie W przypadku przedsiębiorstwa „KAMAR”, Intranet oprócz środka gwarantującego skuteczną i sprawną wymianę informacji jest też formą organizacji pracy firmy. Nie ma więc konieczności zmiany zasad dotychczasowego obiegu dokumentacji i informacji gdyż te prawie nie występują. Wprowadzenie Intranetu pociągnie za sobą konieczność ustalenia zasad i procedur, które zostaną opublikowane w wewnętrznej sieci. Intranet będzie więc dla firmy jednocześnie krokiem milowym na drodze do najefektywniejszego działania całej organizacji. 1.2. Role informatyzacji w tworzeniu i funkcjonowaniu SIS-u. Do zadań/roli Działu Informatyki należą: • wdrażanie i nadzór nad funkcjonowaniem systemów informatycznych w przedsiębiorstwie z zachowaniem integracji między nimi, z wyłączeniem problematyki sterowania procesami produkcyjnymi, • zapewnienie serwisu oraz jednolitości sprzętu i oprogramowania, 19 • kompleksowy serwis nad sieciami teleinformatycznymi, • prowadzenie prac konserwacyjno-remontowych urządzeń sieciowych (węzłów sieci, serwerów,) • zapewnienie zgodności systemów informatycznych z zasadami rachunkowości, • dbanie o spójność metodologiczną i funkcjonalność informatycznych systemów aplikacji, • dostosowanie systemów informatycznych do warunków działania i zadań przedsiębiorstwa, • badanie rynku i rozpoznanie w zakresie możliwości wdrożenia nowych technologii informatycznych, • świadczenie usług informatycznych zewnętrznych, • kontakty z klientami dzięki Intranet • opracowanie procedur organizacyjnych w powiązaniu z procedurami finansowo- księgowymi, dotyczących schematów przepływów z systemie MAX • zapewnienie sprawności technicznej sprzętu komputerowego zestawienia możliwych strategii (spójnych kombinacji, kierunków, opcji strategicznych) organizacji z jej celami strategicznymi1. Ponadto istnieją aplikacje sieciowe poza systemem MAX obejmujące działania następujących służb: • Intranet System • Kadrowo-Płacowy – Szef Biura Personalnego, • Majątek Trwały – Dział Księgowości Majątkowej, • PDM/DDM 9000 –System Obsługi Procesu Inwestycyjnego • Internet – poczta i serwer WWW. W Spółce wdrażany jest system informowania kierownictwa w komputerowym systemie MAX CS. Zgodnie z projektem ma on zapewnić informację odpowiednią dla różnych szczebli zarządzania. BHP STER Komputerowy system rejestracji zagrożeń i oceny ryzyka zawodowego – ster, moduł rejestracji wypadków – użytkowany przez Dział Bezpieczeństwa i Ochrona Pracy. Zakres funkcjonalny systemu: rejestracja zagrożeń, ryzyka zawodowego, wypadków. Komunikacja z innymi systemami i modułami: ręczne pobieranie danych z systemu kadrowego. Płatności bankowe Komunikacja z innymi systemami i modułami nadrzędnymi: ręczne pobieranie danych z systemu MAX - księgowość - używany przez Dział Rozliczeń i Windykacji. Zakres funkcjonalny systemu: 1 A. Klasik: „Planowanie strategiczne", PWE, Warszawa 1993, s. 99 20 • przekazywanie dyspozycji finansowych drogą elektroniczną Serwis Reutera Komunikacja z innymi systemami i modułami nadrzędnymi: możliwość przekazywania danych do aplikacji biurowych MS Office (Excel) użytkowany przez Dział Finansowy. Zakres funkcjonalny systemu: dostarczanie na bieżąco danych z rynku finansowego (prognozy, monitorowanie rynku walut, giełdy). Internet/ – poczta i serwer WWW Użytkownicy przez użytkowanie komputerów osobistych z całych zakładów. Zakres funkcjonalny systemu: • obsługa serwera internetowego, • obsługa poczty elektronicznej PDM 9000 Komunikacja z innymi systemami i modułami nadrzędnymi: komunikacja z aplikacjami biurowymi MS Office użytkowany przez Pion Inwestycji. Zakres funkcjonalny systemu: • elektroniczny obieg i rejestracja dokumentów inwentaryzacyjnych. 1.3. Determinanty efektywności SIS-u. 1.4. Problemy prawne ochrony informacji w działalności przedsiębiorstwa. 2. Proponowana procedura analizy strategicznej przedsiębiorstwa „KAMAR”. Procedury analizy strategicznej przedsiębiorstwa „Kamar” DIAGNOZOWANIE OTOCZENIA. MAKROEKONOMICZNE MIKROEKONOMICZNE MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA CELE PRZEDSIĘBIORSTWA ANALIZA POTENCJAŁU PRZEDSIĘBIORSTWA 23 procesem ciągle postępującym i korzystnym dla KAMAR-u, ze względu na poszerzenie rynków zbytu, a także możliwości pozyskania inwestora branżowego. Poza tym szansą jest także jest malejąca izolacja polski na rynkach zagranicznych. gdyż stwarza to możliwości do pozyskania nowych, atrakcyjnych klientów. Podobnie ma się sytuacja z inwestycjami zagranicznymi, jakich zachodni inwestorzy dokonują w Polsce. Chcąc wypromować swoje produkty i usługi są niejako zmuszeni do korzystania z usług podmiotów obsługujących krajowy rynek. Stanowią oni znaczny procent klientów przedsiębiorstwa „KAMAR”. Wśród szans należy także zwrócić uwagę na technologię – ściślej mówiąc nieciągłość zmian technologicznych. Rozwój technologii jest bardzo szybki, aczkolwiek nie ma zmian nagłych, spektakularnych, trudnych do przewidzenia. Jest to korzystne ze względu na możliwość przewidywania rozwoju technologii. Podobnie jednak i w tym przypadku nie można zapominać o zagrożeniach, jakie czyhają na FIRMĘ w otoczeniu. Wśród najważniejszych należy wymienić wzrastajacą konkurencję ze strony zachodnich koncernów, dysponujacych znacznymi środkami finansowymi; niekorzystne zmiany prawne (wspomniane już wyżej); restrykcyjność systemu podatkowego, co niekorzystnie wpływa nie tylko na ww. firmę, ale także na inne podmioty funkcjonujące na rynku. Należy także wspomnieć o skali preferencji dla Zakładów Pracy Chronionej. Przedsiębiorstwa takie mogą korzystać z wielu ulg (VAT, dotacje PERFON). „KAMAR” uzyskał taki status i dlatego też ten czynnik istotnie może wpłynąć na rentowność firmy. Podsumowując krótko, dobrej pozycji firmy na rynku może zaszkodzić niekorzystny układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może im przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując swoje mocne strony. Powinna więc stosować dalej strategię konserwatywną, która oznacza unikanie lub zmniejszanie przez przedsiębiorstwo zagrożeń w makrootoczeniu. 3.2. Otoczenie konkurencyjne firmy „KAMAR” MAPA GRUP STRATEGICZNYCH W RAMACH ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO NA PRZYKŁADZIE AMS S.A. Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych, tworząc z nich skuteczne narzędzia analiz konkurencji. Podstawą wyodrębniania przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw w danym sektorze. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: 1. Identyfikacji kryteriów 2. Sporządzania różnych wariantów map strategicznych 3. Wyznaczania miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej 4. Narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. 24 Art. Marketing Syndicate S.A. jest jedną z najdłużej działających firm na rynku reklamy zewnętrznej w Polsce. Od kilku lat pozostaje niekwestionowanym liderem w tej dziedzinie. Posiada dominującą pozycję na rynku reklamy billboardowej i citylightów. Firma „KAMAR” jest usługodawcą, który dostarcza na ogólnopolski rynek kilka rodzajów produktów tj. reklama, poligrafia, komputery/publikacje multimedialne.W ramach tych dziedzin swej działalności oferuje przede wszystkim:  Billboardy reklamowe; reklama i promocja multimedialna na CD-ROM (prezentacja i oferty multimedialne)  Grafika i animacja komputerowa (projektowanie, animacje filmowe, filmowe efekty specjalne i zdjęcia trickowe)  Przygotowanie kampanii reklamowej, media planu  Oraz niekonwencjonalne formy reklamy  Citylighty  Poligrafia (OFFSET, SITODRUK, TAMPONDRUK (plakaty, foldery, katalogi, itp.)  Ambienty (reklama)  Produkcja gadgetów (nadruk na długopisach piórach w tym PARKER, WATERMAN, zapałkach, teczkach itp.  Spoty reklamowe, filmy promocyjne Przedmiot działalności firmy „KAMAR” obejmuje: 1. Prowadzenie kampanii reklamowych, 2. Prowadzenie działalności marketingowej, 3. Prowadzenie działalności promocyjnej, 4. Kompleksowa organizacja imprez wystawienniczych (zaopatrzenie w publikacje komputerowe, foldery, ulotki itp.), 5. Produkcja reklam, prezentacji, 6. Świadczenie usług wydawniczych i poligraficznych. Pomimo wyraźnie utrzymującej się pozycji lidera przedsiębiorstwa KAMAR w sektorze reklamy, poligrafii i komputerów, istnieje w nim ok. 20 przedsiębiorstw wśród których do najważniejszych konkurentów przedsiębiorstwa KAMAR należą:  Town & City  Plakanda  Grupa Stroer  Europlakat  EuroPrint  Quart Indygo  Business Consulting  Grupa Outdoor. 25 Specyfika branży reklamowej przysparza wiele trudności przy tworzeniu mapy grup strategicznych dla sektora reklamy zewnętrznej i wymaga doboru charakterystycznych kryteriów, którymi są:  Specjalizacja asortymentowa  Zakres obsługiwanego rynku  Rodzaj obsługiwanych klientów (branża, wielkość)  Sposób pozyskiwania nowych klientów  Posiłkowanie się obróbką obcą  Stosowane technologie wytwórcze  Regiony endusera (ostatecznego odbiorcy)  Ilość zatrudnionych pracowników  Historia. MAPA GRUP STRATEGICZNYCH szeroka wąska lokalny regionalny krajowy Kryteriami przy tworzeniu grup strategicznych w przypadku powyższego wykresu są: 1. Specjalizacja asortymentowa:  Wąska (billboardy)  Umiarkowana (billboardy i citylighty)  Szeroka (obejmująca grupę produktów z zakresu reklamy, poligrafii i audio-multimedia) 2. Zakres obsługiwanego rynku:  Lokalny  Regionalny  Krajowy Sp ec ja liz ac ja a so rty m en to w a Town & City Plakanda Business Consulting EuroPrint KAMAR Europlakat Outdoor A B C umiarkowana 28 ANALIZA SWOT / TOWS MOCNE STRONY SZANSE 1. Silna pozycja spółki na rynku 5 1. Izolacja Polski na rynkach zagranicznych 3 2. Wysoka zdolność konkurowania 4 2. Wysokość kredytów 2 3. Dobry wizerunek firmy 4 3.Docieranie do mniej i bardziej zróżnicowanych grup klientów. 3 4. Lojalność klientów 4 4. Integracja Polski z UE 4 5. Dobra lokalizacja firmy 4 5. Inwestycje zagraniczne 3 6. Zróżnicowany asortyment 3 6. Prawne regulacje tematyki reklam 3 7. Jakość oferowanych usług 4 7. Nieciągłość zmian technologicznych 4 8. Wzrost rozproszenia klientów 3 8. Zaplecze naukowo - badawcze 4 9. Wykwalifikowana kadra pracownicza 4 10 Dobry system informacji 4 średnia: 3,9 średnia: 3,25 SŁABE STRONY ZAGROŻENIA 1. Uzależnienie od dużych klientów -4 1. Restrykcyjny system podatkowy -4 2.Liczba dostawców -4 2. Bezrobocie -3 3. Niekorzystna sytuacja niektórych form dystrybucji. -2 3. Wrastająca konkurencja zachodnia -4 4. Niekorzystne wyniki finansowe -3 4. Dążenie do regionalizmu -4 średnia -3,25 5. Prawne regulacje tematyki reklam -4 6. Skala preferencji dla ZPCH -4 7. Zakres uprawnień władz samorządowych -4 8. Bariery wyjścia -4 średnia: -3,88 średnia siła wpływu”mikrootoczenia” 0,33 średnia siła wpływu”makrootoczenia” -0,31 Ze wstępnie przeprowadzonej analizy SWOT wynika, że we wnętrzu przedsiębiorstwa KAMAR dominują mocne strony nad słabościami. Z analizy otoczenia natomiast wynika, że poza istniejącymi szansami w otoczeniu można także zaobserwować zagrożenia, które mogą negatywnie wpłynąć na działalność spółki. W wyniku dokonanych obliczeń otrzymano następującą pozycję strategiczną – MAXI – MINI, która odpowiada strategii konserwatywnej. Taką samą pozycję uzyskano w wyniku analizy SPACE. Wynika wiec stąd, że powyższa analiza 29 nie zawiera poważniejszych błędów i uzyskana w jej wyniku pozycja strategiczna firmy KAMAR w sposób prawidłowy odzwierciedla jej aktualną pozycję rynkową. Modelowy typ sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa MAXI – MINI sygnalizuje, iż wewnątrz przedsiębiorstwa przeważają mocne strony, otoczenie natomiast generuje więcej zagrożeń niż szans. Zalecane byłoby zatem przejęcie udziałów rynkowych konkurencji. ANALIZA TOWS Czy zagrożenia, które mogą się pojawić osłabią zidentyfikowane siły? Zagrożenie jakim jest ustawowy zakaz reklamy wyrobów alkoholowych i nikotynowych może w znacznym stopniu osłabić siłę jaką jest potencjał finansowy. Przychody z tego rodzaju reklamy stanowiły 30% przychodów ze sprzedaży i już znacznie spadły. Niedostatecznie niskie stopy procentowe, przy dalszym utrzymywaniu się na niezmienionym poziomie, mogą niekorzystnie wpłynąć na malejąca tendencję w dynamice kosztów. Zaciągnięte kredyty długoterminowe spowodują wówczas wzrost kosztów finansowych, co wpłynie na wzrost kosztów ogółem. Dalszy rozwój wysokiego poziomu technicznego jest zagrożony wysokim kosztem innowacji technologicznych. Przy dalszej tendencji do inwestowania firma nie będzie mogła sobie pozwolić na utrzymane wysokiego poziomu technicznego. Czy szanse, które mogą się pojawić spotęgują zidentyfikowane siły? Szanse utrzymania stabilnej stopy inflacji powinny zwiększyć silne strony poziom techniczny oraz potencjał finansowy i produkcyjny. Wynika to bezpośrednio z niskiego poziomu cen, który pozwoli zachować finanse w stanie niezmienionym. Możliwość dywersyfikacji przekazu reklamy (również aranżacje multimedialne) wpłynie korzystnie na image firmy i jej obecność na rynku. Wiąże się to z możliwością zaistnienia analizowanego przedsiębiorstwa w telewizji, radiu i Internecie. Możliwość wzrostu konsumpcyjnego stylu życia powinna zwiększyć pozycję firmy na rynku. Jest to podyktowane większym zainteresowaniem ze strony potencjalnych klientów reklamą i promocją swoich produktów na szeroką skalę. Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, spotęgują występujące słabości? Jednym z poważniejszych zagrożeń wpływających bezpośrednio na słabość firmy jaką są niskie wskaźniki płynności finansowej, jest ustawowy zakaz reklamy wyrobów alkoholowych i nikotynowych. Zakaz ten może pogłębić istniejący brak rentowności przedsiębiorstwa, poprzez zmniejszenie przychodów ze sprzedaży, które już nastąpiło, jak i wzrost udziału zadłużenia w kapitale własnym. 30 Poważnym zagrożeniem mogą się również okazać niedostatecznie niskie stopy procentowe, które pogłębi problem zadłużenia firmy. Wraz z wysokimi stopami procentowymi rosną koszty obsługi kredytu, które zwiększają koszty finansowe przedsiębiorstwa. Również możliwość pojawienia się zagrożenia ze strony wysokich kosztów innowacji, może spotęgować już wysokie zadłużenie. Wprowadzanie kosztownych nowych technologii wiąże się z często z kredytami inwestycyjnymi, które mogą prowadzić do przeinwestowania. Czy szanse, które mogą się pojawić, pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Przewidywane wejście Polski do struktur UE może być szansą dla przezwyciężenia problemu ograniczonej liczby dostawców. Im szerszy zasięg rynku tym większe możliwości wyboru dostawców i odbiorców , co pozwala na zaniechanie praktyk monopolowych. Stabilna stopa inflacji jest szansą dla zmniejszenia wysokiego zadłużenia. Jeżeli ceny zatrzymają się na obecnym poziomie, również koszty produkcji i innowacji maja szanse pozostać niezmienne, wówczas możliwe stanie się ich finansowanie w większości ze środków własnych, co powinno zmniejszyć zadłużenie. ANALIZA SWOT Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą się pojawić? Silna pozycja firmy na rynku pozwoli na wykorzystanie wzrostu konsumpcyjnego stylu życia. Wzrośnie wówczas zainteresowanie reklamą na różnorodnych nośnikach, w której liderem jest analizowana firma. Przedsiębiorstwo chcące w maksymalnym stopniu wykorzystać pojawiające się szanse, powierzy promocję swoich produktów najlepszym specjalistom z branży, i tu pojawiają się korzyści dla przedsiębiorstwa „KAMAR” Siła jaką jest silna pozycja firmy na rynku ma szansę być wykorzystana przez wstąpienie Polski do struktur UE. Tylko największe i najsilniejsze polskie przedsiębiorstwa będą miały szansę na zaistnienie na rynku europejskim, do takich przedsiębiorstw należy „KAMAR” Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić? Zarówno niskie wskaźniki płynności finansowej, jak i wysokie zadłużenie mogą osłabić szansę jaką jest dywersyfikacja przekazu reklamy. Przy niskiej rentowności i rosnących zobowiązaniach firma nie będzie mogła sobie pozwolić na innowacje i zaistnienie w nowych formach przekazu informacji.. Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić? Pomimo ustawowego zakazu reklamy wyrobów alkoholowych i nikotynowych, przedsiębiorstwo dzięki pozycji lidera powinno utrzymać dotychczasowy prestiż, produkcję i finanse na niezmienionym poziomie. 33 Macierz BCG ( Boston Consulting Group) Względny udział w rynku 1Wysoki Niski dojne krowy Kule u nogi dylematygwiazdy W zr os t r yn ku w ys ok i ni sk i 12% 24% 0% citylighty billboardy supersize pozostałe Wnioski: - największe przychody ze sprzedaży generowane są przez różne formy reklamy (ok. 70% ), które obecnie znajdują się w fazie dojrzałości. Rynek(obecny) charakteryzuje się stopniowym spadkiem, ale względny udział w rynku jest dość wysoki – na poziomie 30% (konkurencja technik i technologii reklamy) - Rynek reklamy multimedialnej - komputery charakteryzuje się dynamicznym wzrostem. Produkt ten jest w fazie wzrostu i stanowi 61% względnego udziału w rynku. Przychody ze sprzedaży na tę formę reklamy stanowią 14% całkowitych przychodów przedsiębiorstwa - Wielki format generuje tylko 11% całkowitych przychodów ze sprzedaży w firmie „KAMAR” i ma niewielkie znaczenie. Produkt ten znajduje się obecnie w fazie wprowadzenia i jak dotąd zajmuje niewielki udział w rynku reklamy zewnętrznej - Pozostałe produkty przedsiębiorstwa ( ekrany informacyjno – reklamowe tj. audiowizja, telebimy) reklama w miejscach sprzedaży, (foldery, katalogi, ulotki itp.) marketing sportowy (gadżety, nadruki) internetowa sieć reklamowa (posty reklamowe) - stanowią tylko 5% przychodów firmy i znajdują się w fazie wprowadzenia, choć prognozuje się dynamiczny wzrost rynku dla tych segmentów działalności to jednak udział w rynku jest bardzo mały i produkty te związane są z największym ryzykiem - Portfel produktów w ujęciu macierzy BCG można uznać za względnie zrównoważony. Największy udział w portfelu mają tzw. billboardy (wieloformatowe formy przekazu), które są 34 tzw. Dojna krową. Produkty te przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują inne produkty. W 2004r. udział przedsiębiorstwa „KAMAR” na rynku billboardów wyniósŁ36,4%. Mają one duży udział w rynku, a wzrost ich ilości charakteryzuje się mniejszą dynamiką niż wzrost całego sektora. Jeżeli chodzi o dynamiczny wzrost przychodów w citylightach(tzw. marketerach), które należy zaliczyć do gwiazd w przedsiębiorstwie, to był on możliwy dzięki przejęciu - spółki Adpol, która jest administratorem paneli typu citylight. Nie jest to więc typowa gwiazda, której cechą charakterystyczną jest konieczność ponoszenia dużych nakładów kapitałowych na rozwój, przynosi ona jednak znaczne przychody. Pozytywną tendencją jest istnienie kilku grup produktów, takich jak np. nośniki wielkoformatowe, ekrany multi-wizyjne, audiowizualne. Poligrafia stanowi w tym względzie osobne ogniwo produktów. Jest gronie owych produktów szereg tzw. dylematów lub znaków zapytania. Obecnie trudno jest określić ich możliwości. Maja względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką. Ich istnienie daje nadzieję, że w przyszłości przekształcą się one w dojne krowy, jeżeli zostaną odpowiednio doinwestowane. Zalecenie strategiczne dla firmy można sprowadzić wyłącznie do jednego zdania – firma powinna konsekwentnie kontynuować obraną drogę rozwoju. Macierz McKinse At ra kc yj no ść ry nk u Pozycja konkurencyjna Mocna Przeciętna Słaba Wysoka Przeciętna Niska 35 Wnioski: Strategie podtrzymania należy podjąć w przypadku billboardów. Produkty te stanowią około 60 – 70% produktów spółki. Firma utrzymuje dość mocną pozycję w stosunku do konkurentów ( około 30% udziału w sektorze ). Niestety atrakcyjność rynku jest niska ze względu na nasilenie konkurencji, wymagania kapitałowe i zagrożenie wypływające z makrootoczenia. Również strategie podtrzymania należy zastosować dla reklamy multimedialnej, z tendencją do przejścia do strategii wzrostu. Ten produkt rozwija się na przeciętnym poziomie pod względem atrakcyjności rynku. Produkt ten jest obecnie wprowadzany na rynek i trudno prognozować przyszłość. Natomiast strategię wzrostu należy zastosować dla citylightów i pozostałych produktów przedsiębiorstwa „KAMAR”. Analiza rynku citylightów wskazuje na wysoką atrakcyjność tego sektora i mocną pozycję firmy w tej branży, dlatego należy inwestować i rozwijać ten sektor działalności firmy. Również pozostałe produkty, które obecnie wprowadzane są na rynek, wymagają strategii rozwoju. Macierz ADL Po zy cj a k on ku re nc yj na d o j r z a ł o ś D Dojrzałość sektora rozruch wzrost dojrzałość schyłek Strategia naturalna rozwój Selektywne inwestowanie likwidacja dominująca silna korzystna niekorzystna marginalna billboardy citylighty PRZEDSIĘBIORSTWO KAMAR DZIAŁ BIURA ZARZĄDU P R E Z E S DZIAŁ CZŁONEK CZŁONEK ZASOBÓW LUDZKICH ZARZĄDU ZARZĄDU DZIAŁ GŁÓWNY ROZWÓJ SPRZEDAŻ JAKOŚCI SYSTEMU KSIĘGOWY I INWESTYCJA EKSPOZYCJA Administracja Zarządzanie Informacją DZIAŁ Finanse MARKETINGU Informatyka Zarządzanie Kontroling Logistyką DZIAŁ PION PUBLIC RELATIONS INWESTYCJI I REGIONÓW DYREKTORZY DZIAŁÓW DZIAŁÓW REGIONALNYCH LOKALNYCH 39 1.4. SYSTEM CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA AMS S.A. Misja Zajęcie pozycji wiodącego przedsiębiorstwa w sektorze reklamy outdoorowej przez osiągnięcie światowego poziomu jakości wyrobów i wydajności pracy oraz dzięki odpowiednio wyszkolonej, umotywowanej i zaangażowanej załodze. Wizja Poszerzenie działalności firmy związane z rozwojem nowych technik i technologii reklamy zewnętrznej, zdobywanie powierzchni w atrakcyjnych miejscach, poprawa jakości produktów i usług, oferowanie indywidualnych pakietów reklamowych (w nowej grafice w-3), zmiany wewnątrz organizacji firmy. „KAMAR” dba nie tylko o zysk, ale jest firmą, dla której priorytetem jest także działalność niekomercyjna, czyli dbanie o to, aby reklama zewnętrzna stała się szansą na lepszą i bardziej skuteczna komunikację społeczną. Przedsiębiorstwo stara się udostępniać powierzchnie reklamowe jak i wspierać organizacje społeczne w kreacji plakatów w różnej kombinacji technik wykonania, przez wspólne organizowanie konkursów. Firma współpracuje także z samorządami miejskimi w zakresie komunikacji z mieszkańcami miast, akcji wskazujących na sposoby radzenia sobie z chorobami cywilizacyjnymi, aktywizacji postaw obywatelskich, uczestnictwa w akcjach charytatywnych. Cel główny - Podwoić poziom sprzedaży w stosunku do roku poprzedniego ( 2003 ), czyli wygenerować przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów na poziomie 345 924 000 zł. - Zbudować 50 % rozpoznawalności marki wśród małych i dużych klientów w 10 największych miastach Polski - Okres realizacji: 30 stycznia 2005 rok Analiza celów przedsiębiorstwa w odniesieniu do poszczególnych stakeholdres’ów Właściciele - Zwiększenie wartości rynkowej akcji firmy - Ciągła konsolidacja rynku reklamy zewnętrznej (tu: audio-multi-wizyjnej) - Prowadzenie działań mających na celu umocnienie pozycji na polskim rynku reklamy poprzez nabywanie udziałów mniejszych firm - Systematyczny rozwój grupy kapitałowej, co pozwala rozszerzyć ofertę produktową firmy (nośniki wyższej jakości) a także wzrost możliwości w zakresie obsługiwania dużych kampanii reklamowych - Nakłady inwestycyjne na rozbudowę grupy kapitałowej na poziomie 17 mln zł - Zwiększenie zysku, co pozwoli w przyszłości na wypłatę wyzszych dywident Menedżerowie - Pozyskiwanie nowych klientów, np.: kandydatów w wyborach samorządowych w 2005 roku 40 - Wzrost stopnia wykorzystania sieci billboardów w 2004 roku o 2 % w stosunku do roku poprzedniego - Średnioroczny przyrost liczby billboardów i marketerów w Polsce na poziomie 2,3 % w 2004 roku Wzrost udziału billboardów oświetleniowych do 47 % w 2005 roku - Realny wzrost cen katalogowych powierzchni reklamowej na każdą formę reklamy do poziomu 3 % w 2004 roku - 4 % wzrost wykorzystania citylightów w 2004 roku w stosunku do 2003 - przyspieszenie dynamiki przychodów ze sprzedaży w związku z pojawieniem się nowych klientów jako wyniku przeprowadzonych badań w zakresie postrzegalności nośników reklamy zewnętrznej w tym multimedialnej - umocnienie pozycji firmy „KAMAR’ na polskim rynku outdoorowym co podwyższy prestiż menedżera na rynku pracy Pracownicy - nowe systemy informatyczne - miłe otoczenie pracy - polepszenie komunikacji z kadra kierowniczą (Zarządzanie przez efekty) - możliwości rozwoju poszczególnych jednostek - wzrost poczucia bezpieczeństwa pracowników - zwiększenie poziomu płac - motywowanie pracowników Dostawcy - nakłady inwestycyjne na rozbudowę sieci nośników na poziomie 90 mln zł - zróżnicowanie produktów - organizowanie promocji, rabatów, upustów - usprawnienie kanałów dystrybucji Odbiorcy - unowocześnienie, wzbogacenie i dywersyfikacja ofert firmy, co jest odpowiedzią na zapotrzebowanie klientów a zarazem na nowe trendy zarysowujące się na rynku - poprawa walorów ekspozycyjnych ( doświetlenie reklam, estetyka nośników zewnętrznych) i lokalizacyjnych ( poprawa widoczności i efektywności odtwarzania) - dopasowanie oferty do oczekiwań reklamodawców - zakup tablic w indywidualnych pakietach - krótsze i bardziej atrakcyjne kampanie reklamowe z wykorzystaniem nowości technologicznych - wzrost możliwości w zakresie pozyskania nowych, bardziej wymagających klientów - utrzymanie dotychczasowych cen katalogowych 43 1.6. STRATEGIA MARKETINGOWA Do zakresu strategii marketingowej należą planowanie i realizacja koncepcji produktu, ceny, promocji oraz dystrybucji, i właśnie te cztery elementy należą do podstawowych obszarów marketingu. Produkt Firma „KAMAR” jest koordynatorem sprzedaży nośników wielkoformatowych, citylihgtów, billboardów, formy audio-multimedialnej-wizyjnej i organizacji kampanii plakatowych na terenie całego kraju. Firma stara się różnicować swoje produkty, aby dotrzymać kroku postępowi technologicznemu jaki ma miejsce na rynku reklamy zewnętrznej jak również w dziedzinie planowanej – introligatorni. Stosowane metody w ramach produktu wskazują na strategię dyferencjacji, w której produkt jest zróżnicowany ze względu na segment, na który jest oferowany. W przedsiębiorstwie stosującym tą strategię szczególne znaczenie posiadają działy projektowo – technologiczne i marketingowe, a produkt we względnie trwały sposób wyróżnia przedsiębiorstwo. W ramach produktu, dla firmy jaką jest „KAMAR” właśnie ta strategia jest najkorzystniejsza i nie powinna ulec zmianie. Cena W analizowanym przedsiębiorstwie stosuje się strategię wysokich cen, która jest podyktowana wysoką jakością i efektywnością oferowanych produktów i usług, a także pozycją lidera na rynku, jaką zajmuje firma „KAMAR”. W ramach innego podziału strategii cenowych omawianej firmie można by przypisać strategię „szybkiego zbierania śmietanki”. Przedsiębiorstwo dyktuje wysoka cenę produktu w momencie wprowadzenia go na rynek, jednocześnie towarzyszy temu intensywna promocja. Celem takich działań jest zmonopolizowanie rynku w krótkim czasie, aż do chwili, gdy pojawią się produkty konkurencyjne. Agencja „KAMAR” spełnia również warunek konieczny stosowania takiej strategii, którym jest wysoki prestiż firmy i siła marki jej produktu. Jedynymi zmianami proponowanymi w razie zbyt wysokich kosztów intensywnej promocji jest zastosowanie mniej agresywnej reklamy, która prowadziłaby do strategii „wolnego zbierania śmietanki”, która również cechuje się opanowaniem rynku na szeroką skale, jednak w sposób mniej intensywny i w dłuższym okresie. Dystrybucja Strategia dystrybucji została już szerzej omówiona przy okazji formułowania strategicznego kierunku rozwoju. Obecne działania firmy wskazują na strategię dystrybucji ekskluzywnej, która cechuje się dość wysokimi kosztami i dlatego należałoby zastosować strategię dystrybucji selektywnej, nie wiele różniącej się od obecnej, ale dającej szansę na obniżkę kosztów dystrybucji poprzez wybór kilku dystrybutorów zamiast jednego. Promocja 44 Przedsiębiorstwo „KAMAR” jako lider na rynku reklamy zróżnicowanej technicznie i technologicznie - kieruje swoją ofertę do ograniczonej liczby klientów, którymi są zazwyczaj osoby prawne, a nie fizyczne. Poprzez umieszczanie na billboardach, citylightach, czy też płytach CD i RWD-AX trafia jednocześnie do odbiorcy finalnego danego nośnika reklamy, jak i do potencjalnego klienta swoich produktów. Ten sposób przekazywania o swojej firmie jest najbardziej trafiony, ponieważ jasno definiuje zakres działalności firmy i prezentuje jej produkty. Dlatego w tego typu przedsiębiorstwie nie znajdą zastosowania inne obszary promocji , takie jak public relations, sprzedaż osobista ,czy też promocja dodatkowa. Obecny system informacji sprawdza się w praktyce i zapewnia firmie realizację postawionych celów w zakresie reklamy i promocji. ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO (w podsumowaniu) 1. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Po przeprowadzeniu oceny otoczenia należy dokonać także oceny możliwości przedsiębiorstwa, a szczególnie kluczowych kompetencji, które oznaczają kombinację produkcyjnych i technologicznych umiejętności przedsiębiorstwa, pozwalających mu uzyskać przewagę konkurencyjną w długim okresie, a także wchodzić na rynki pozornie niezwiązane z jego podstawową działalnością. Stanowią one rdzeń umiejętności przedsiębiorstwa i decydują o jego sile konkurencyjnej. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa składa się z sześciu czynników wpływających na jego działalność są to: sprzedaż i dystrybucja, logistyka, badania i rozwój, kontrola zarządzania, zasoby ludzkie i finanse. Sprzedaż i dystrybucja Do słabych elementów tego otoczenia w firmie „KAMAR’ należą: poziom cen, warunki cenowe, kanały dystrybucji, transport i koszty dystrybucji. Aktualny poziom cen w firmie jest dość wysoki, jednak wytłumaczenie jest proste, za produkty lidera trzeba dużo płacić. Dlatego przedsiębiorstwo powinno kontynuować strategie wysokich cen, gdyż zapewnią one zysk na niezmienionym poziomie, i z pewnością nie odbiorą stałych klientów. Jedyne co może ulec zmianie w tym zakresie to warunki cenowe, które dla stałych klientów powinny przybrać bardziej elastyczną postać. Większe zmiany należałoby wprowadzić w dystrybucji, co pozwoliłoby na obniżkę kosztów w tym zakresie. Przedsiębiorstwo cechuje raczej strategia dystrybucji ekskluzywnej charakteryzujące się udzieleniem wyłączności na sprzedaż produktu jednemu dystrybutorowi i zachętami kierowanymi ku wybranym dystrybutorom ,choćby na zasadzie wyróżniania lub z tytułu nawiązania współpracy. Zmiana winna podążać w kierunku dystrybucji selektywnej, w której co prawda dystrybutorów jest niewielu, ale jednak więcej i zachęty są kierowane głównie do odbiorców finalnych. Logistyka Tu atutami zdecydowanie nie są : sąsiedztwo dostawców, połączenia transportowe i ciągłość cyklu. Przedsiębiorstwu doradza się opracowanie lepszej kooperacji z dostawcami, opanowanie kanałów 45 dostaw i uporządkowaną gospodarkę materiałową. Działania te powinny usprawnić połączenia transportowe i obniżyć koszty związane z logistyką. Badania i rozwój Słabymi elementami są tu: patenty, śledzenie nowości produkcyjnych i budżet. Firma „KAMAR” powinna bardziej zadbać o bezpieczeństwo swoich produktów poprzez stosowanie patentów, które zapewnią jej wyłączność na opracowane nowe produkty. Największym problemem wydaje się być budżet przedsiębiorstwa, obecnie mocno obciążony ze względu na przeinwestowanie jakie miało tu miejsce. W chwili obecnej firma powinna zaprzestać dalszych inwestycji, gdyż w takiej sytuacji zamiast szansą mogą one stać się raczej zagrożeniem dla pozycji lidera na rynku reklamy. Kontrola zarządzania Do słabych czynników należą: analiza kosztów, rachunki klientów i plan zarządzania środkami płynnymi. Jak w wielu przedsiębiorstwach, tak i w „KAMAR” problemem pozostają nieuregulowane rachunki klientów. Aby zapobiec w przyszłości strat z tytułu nieściągniętych należności, firma powinna opracować wraz ze specjalistami plan ściągania ewentualnych należności. Plan taki wiązałby się również ze zwiększona analizą kosztów, która wskazywałaby na jaki procent nieściągniętych długów firma mogłaby sobie pozwolić. Trzecim elementem, który należałoby otoczyć zwiększoną kontrolą jest plan zarządzania środkami płynnymi, który bezpośrednio wiążę się ze wspomnianymi już inwestycjami, ich chwilowe wstrzymanie powinno być tu uwzględnione. Dwa ostatnie czynniki ,czyli zasoby ludzkie i finanse zostaną omówione oddzielnie. Atuty Słabe Średn ie Silne Wiodąc e A. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja Jakość produktów Gama produktów Wizerunek produktów Cykl życia produktów Poziom cen Warunki cenowe Wahania cenowe Marże Potencjał sprzedaży Kanały dystrybucji Zasięg geograficzny 48 Analiza kluczowych czynników sukcesu dla sektora. Analizę kcs dla sektora przedstawia tabela ~. Tabela 2. Kluczowe czynniki sukcesu. Lp. KCS Waga 1-3 Ocena 1-5 Wartość ważona 1. Udział w rynku 2 3 6 2. Wzrost udziału w rynku 3 4 12 3. Znajomość rynku, szybkość reagowania na sygnały płynące z rynku 3 5 15 4. Poziom cen, elastyczność cenowa 3 4 12 5. Gama asortymentu 3 5 15 6. Zasięg geograficzny 2 5 10 7. Kanały dystrybucyjne 3 4 12 8. Efektywność reklamy 1 3 3 9. Transport 2 5 10 10. Zewnętrzny przepływ informacji 1 3 3 11. Kwalifikacje pracowników 2 4 8 12. Rentowność sprzedaży 2 3 6 13. Płynność finansowa 2 2 4 14. Tempo wzrostu zysku 1 3 3 15. Informatyzacja, analizy ekonomiczne 1 4 4 Łączna ocena 31 127 Maksymalna ilość punktów: 155 Źródło: Opracowanie własne W 2004 roku, w celu rozszerzenia swojej działalności o nowe formy reklamy, przedsiębiorstwo „KAMAR” rozpocznie budowę Grupy Medialnej KaMaR. W chwili obecnej w jej skład wchodzą obok „KAMAR-u” (10%)., następujące spółki: - Adpol Sp. z o.o. z siedziba w Warszawie, będąca wyłącznym administratorem paneli reklamowych typu citylight w wiatach przystankowych (powołana do grupy Medialnej AMS w 2003). - Akcent Media Sp z o.o. z siedzibą w poznaniu, zajmująca się reklamą małoformatową, głównie na stacjach benzynowych ( powołana w 2002 roku ). - Aktis Media Sp z o.o. z siedzibą w Poznaniu, zajmująca się wykorzystaniem sportu w budowaniu komunikacji marketingowej ( powołana w 2003 roku ). W 2003 roku firma „KAMAR” przejęła drugą pod względem liczby posiadanych nośników spółkę na rynku reklamy multimedialnej w Polsce – Mercurius International Sp z o.o. z siedzibą we Wrocławiu. Spółka postała wyniku tej fuzji jest niekwestionowanym liderem w branży. Ponadto na początku 2005 „KAMAR” roku planuje przejąć Adlite Sp z o.o. oraz nabycia udziału w FI Polska Sp. z o.o. zarządzająca reklamą w internecie. W lipcu 2005 roku firma „KAMAR” w ramach 49 swej ekspansji podpisze porozumienie w sprawie przejęcia Info Digital media Sp. z o.o., oferującej reklamę na ekranach wizyjnych zlokalizowanych na terenie jedenastu dworców kolejowych w Polsce. Przedsiębiorstwo „KAMAR” jest koordynatorem sprzedaży nośników trójwymiarowych, citylihgtów, billboardów, komputerowo sterowanych telebimów i organizacji kampanii plakatowych na terenie całego kraju. W przypadku sprzedaży nośników przez agencję „KAMAR” występuje sezonowość rynków zbytu. Od stycznia do marca sprzedaż spada, następnie wykazuje wzrost do maja, w okresie czerwiec – lipiec następuje nieznaczne załamanie sprzedaży, po czym sprzedaż rośnie do okresu miedzy sierpniem a październikiem, po tym okresie następuje spadek sprzedaży, który trwa do końca roku. Firma stara się ograniczyć wpływ sezonowości sprzedaży poprzez intensyfikację działań marketingowych w okresach o obniżonej sprzedawalności oraz inwestycje w oświetlenie tablic. 1.7. ANALIZA FINANSOWA PRZESIĘBIORSTWA „KAMAR” W LATACH 2003 - 2004 Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa „KAMAR” nie jest zła, choć trudno oceniać ją jako bardzo dobrą. Analiza bilansu pokazuje, że w ostatnich latach nastąpiła zupełna zmiana struktury zarówno aktywów jak i pasywów. O ile jeszcze w 2003 roku majątek obrotowy dominował w strukturze majątku, o tyle w roku 2004 stanowi już tylko 1/3 sumy bilansowej. Po stronie pasywów natomiast udział kapitału własnego w finansowaniu spółki spadł z poziomu 75% do 32%, głownie za sprawą gwałtownego wzrostu poziomu zobowiązań bieżących, które stanowią obecnie ponad połowę wartości pasywów. Kapitał obrotowy netto jest ujemny ( z kapitału stałego finansowane jest jedynie ¾ majątku trwałego), co wiąże się z ryzkiem utraty płynności. Swoją droga wszystkie wskaźniki płynności nieustannie maleją, głównie za sprawą przyrostu zobowiązań krótkoterminowych. Stale wydłuża się okres spływu należności. O ile w roku 2003 wynosił on 58 dni, o tyle w 2004 był już dwukrotnie dłuższy ( 134 dni ). PŁYNNOŚĆ 2003 2004 Wskaźnik bieżącej płynności 1,11 0,71 Wskaźnik szybki 1,01 0,60 Wskaźnik środków pieniężnych 0,34 0,01 Od początku działalności następował dynamiczny wzrost przychodów Firmy. W 2004 roku wielkość przychodów była po raz pierwszy niższa niż w roku poprzednim. Było to spowodowane ograniczeniami reklamy tytoniu i wyrobów alkoholowych. Silnie spadła również rentowność mierzona na poziomie zysku ze sprzedaży ( blisko trzykrotnie niższa niż w roku 2003 ). Wydaje się, iż najlepszym rozwiązaniem byłoby pozyskanie nowych źródeł finansowania ( własnych – przez emisję akcji lub obcych – obligacji ), dzięki czemu firma miałaby możliwość powrotu na ścieżkę dynamicznego rozwoju. Niewątpliwie zmniejszyłoby się ryzyko utraty płynności jak i 50 zwiększyły możliwości inwestycyjne firmy. Potrzebę dofinansowania dostrzega również sama Spółka, której akcjonariusze dokonają wyboru nowego źródła kapitału. - 53 - (w ujęciu firmy „KAMAR” stanowi to wyznacznik) • Zagrożenie ze strony substytutów wytwarzanych przy użyciu innych technologii (determinant) • Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora (wyznacznik w walce konkurencyjnej/determinant przy wyborze strategii) • Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora (wyznacznik w walce konkurencyjnej/determinant przy wyborze strategii) Przeprowadzona uproszczona analiza otoczenia konkurencyjnego określająca wyznaczniki przewagi konkurencyjnej i dysfunkcje (determinanty) wyboru strategii - pozwala stwierdzić, że przedsiębiorstwo „KAMAR” funkcjonuje w sektorze o relatywnie niskim poziomie konkurencji. Spośród pięciu analizowanych sił - pojawienie się substytutów - płynie wniosek, że nie stanowią one relatywnie przeszkody przy wyborze strategii. Natomiast są istotnym wyznacznikiem w walce konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Produkt naszej branży, jakim jest nośnik zewnętrzny (różny), może zostać z powodzeniem zastąpiony zupełnie innym produktem, ale pełniącym podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokajającym podobną potrzebę klienta. Do najważniejszych zagrożeń naszej branży należą m. in.: Groźba pojawienia się nowych produktów czy tez substytutów zależy od czterech czynników: • Atrakcyjności sektora • Liczby alternatyw • Stopnia zastępowalności • Wrażliwości cenowej klientów Substytuty wywierają poważne naciski na konkurencję w sektorze. Wszystkie firmy w nim działające konkurują z sektorami wytwarzającymi wyroby substytucyjne (zastępcze). Wyroby te ograniczają zysk, możliwy do osiągnięcia w gałęzi reklamy , przez wprowadzenie ograniczeń cenowych, czyli pułapów cen, które firmy w sektorze mogłyby korzystnie same wyznaczyć. Im atrakcyjniejsze są pod względem jakości i ceny wyroby substytucyjne, tym ostrzejsze są ograniczenia zysków w danym sektorze. Przeprowadzone badania dowiodły iż produkty substytucyjne, będące dla nabywców atrakcyjną alternatywą reklamy, są istotnym wyzwaniem dla przedsiębiorstwa, wobec którego koniecznym jest opracowanie odpowiedniej strategii. Należy więc stawiać na zdobycie nowych rynków i umocnić pozycje na dotychczas pozyskanych, wykorzystując atuty reklamy zewnętrznej ( niskie koszty, docieranie do całej populacji na danym obszarze, medium, które „ nie kradnie czasu „ i którego nie można odrzucić ani wyłączyć ). Kolejne trzy siły, tj. groźba nowych wejść, natężenie konkurencji bezpośredniej i siła oddziaływania potencjalnych nabywców kształtują się na podobnym poziomie. . Groźba wejścia nowych firm do sektora reklamy zależy od istniejących barier wejścia, którymi w przypadku analizowanego sektora są: • Bariery formalne – konieczność uzyskania od gminy pozwolenia na budowę nośników i ekspozycję (citylighty tzw. marketery i bilboardy)). Możliwość negatywnego wpływu władz - 54 - samorządowych na działalność przedsiębiorstwa przez ograniczenie dostępności miejsc pod instalowanie nośników reklamy zewnętrznej lub podnoszenie czynszów za już zainstalowane tablice, co powoduje zwiększenie kosztów stałych przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa działają na rynku dysponują lokalizacjami, które nabyły po niższych cenach. • Potrzeby kapitałowe związane z koniecznością dużych inwestycji. • Know – how – doświadczenie jakim dysponują uczestnicy branży. • Wysokie nasycenie rynku tradycyjnych nośników reklamy zewnętrznej i wewnętrznej (multi – audio – media. Bariery wejścia są stosunkowo duże, nowo wchodzący obawia się ostrej konkurencji ze strony firm działających w sektorze i mających mocna pozycję, a więc groźba wejść jest niewielka. Kolejna analizowaną siłą jest konkurencja między istniejącymi przedsiębiorstwami, która dla firmy „KAMAR” znaczącą siłą i to zarówno w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej, jaki i przy wyborze strategii. Ogromne znaczenie ma tu - status lidera na polskim rynku reklamy – przedsiębiorstwa „KAMAR”. Utrzymuje te pozycję do dziś, będąc niekwestionowanym numerem jeden w tej dziedzinie. Posiada dominującą pozycję na rynku reklamy w zakresie: - billboardowej - citylightów - multimedialnej - audiowizualnej (TV) - ekspozycji poligraficznej. Przedsiębiorstwo rozwija się w prężny sposób, nie zostając w tyle za konkurencją w żadnym z aspektów działalności firmy. Wszystko to, pozwala na przygotowanie do oczekiwań i tendencji rynkowych a zarazem stanowi znaczny krok w dążeniu przedsiębiorstwa do pełnego wykorzystania potencjału, jaki tkwi w sektorze publicity (reklamy). Siła oddziaływania potencjalnych nabywców nie ma dużego znaczenia pośród badanych pięciu sił (innowacje interpretacji). Na uwagę jednakże zasługuje czynnik produktów substytucyjnych, będący wyróżniającym się na tle innych i mającym istotne znaczenie. Przedsiębiorstwo „KAMAR” posiada skoncentrowaną grupę nabywców. Nie powinno to stanowić dla firmy determinacji przy wdrażaniu strategii ale powinno być silą napędzającą uzyskania przewagi konkurencyjnej. Od kilku lat prowadzone są przez przedsiębiorstwo aktywne działania służące pozyskaniu nowych reklamodawców i dywersyfikacji portfela klientów. W efekcie liczba reklamodawców wzrosła o prawie połowę. Nabywcy agencji „KAMAR” są dobrze poinformowani o firmie i warunkach panujących na rynku. - 55 - Ostatnią analizowana siłą w zastosowanym tu e-modelu konkurencji jest siła oddziaływania dostawców. W przeprowadzanej analizie ma znikomą liczbę determinantów wyboru strategii, a to duża liczba czynniku wyznaczających drogę przewagi konkurencyjnej. Można stwierdzić, że w branży reklamy zwalcza się stosunki monopolistyczne, przede wszystkim poprzez poszukiwanie dostawców również poza granicami kraju. Do głównych dostawców firmy ‘KAMAR” należą: • Rigiflex – Francja (backlighty komputerowe – płyty CD - TV) • Bonus Polgraf – Krosno ( projekty poligraficzno - reklamowe) • Mechanika – Wronki (billboardy) • Teybrant – Szwecja (citylighty i nośniki reklamy multimedialne) • Budotechnika (citylighty) Do najbardziej ustabilizowanych otoczeń należą dostawcy i konkurenci. Więcej tu także szans niż zagrożeń. Oznacza to także ,że przedsiębiorstwo jest najmniej uzależnione od tych dwóch sfer. Ma to swoje źródło w fakcie, iż AMS jest niekwestionowanym liderem na rynku reklamy zewnętrznej. Najbardziej znaczącymi czynnikami są stopień koncentracji dostawców i korzyści skali konkurentów. Ich tendencje zmian, przy wysokim prawdopodobieństwie wystąpienia, stanowią istotne szanse dla omawianego przedsiębiorstwa. 58 programu komputerowego, który stymulowałby miedzy innymi wielkość zapasów magazynowych, pomógłby optymalizować wyniki ekonomiczne, analizowałby sytuację w celu podejmowania szybkich i trafnych decyzji; • Podłączenie do Internetu, założenie firmowej strony internetowej, która będzie zawierać dane o firmie, rodzaj działalności, ofertę asortymentową. W dalszej perspektywie zaistnieje możliwość składania zamówień za pomocą sieci, przesyłania ofert itp.; • Zakup dodatkowych telefonów komórkowych, za pomocą których kontakt między pracownikami będzie możliwy praktycznie w każdej sytuacji, co ułatwi podejmowanie decyzji i przyspieszy obieg informacji. Wyżej wymienione działania mają na celu usprawnienie dotychczasowej działalności filmy, również podniesienia prestiżu i pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Prawidłowo określona misja firmy pomaga w kształtowaniu dynamiki zewnętrznej przedsiębiorstwa jak i jego wewnętrznej sprawności. Obrana strategia nie sprowadza się do koncepcji przetrwania, koegzystencji, lecz do rozwoju, wprowadzania innowacji i ożywienia rynku, na którym działa. Na zakończenie naszych rozważań i analiz przedstawimy listę zasad, którą kieruje się spółka przy wyborze kierunków rozwoju: • Koncentracja głównych działań na silnych stronach firmy • Dostarczanie klientowi korzyści, których on potrzebuje, gdyż jest to najważniejsze dla uzyskania określonej dynamiki, a także w walce konkurencyjnej2 • Jakościowe i efektywne podejście do tworzenia własnej wartości konkurencyjnej • Wprowadzanie na rynek nowych usług • Szukanie nowych metod sprzedaży • Wykorzystywanie nadarzających się szans i okazji, które pozwolą zdobyć przewagę konkurencyjną na rynku3 Biorąc pod uwagę te wszystkie zasady przedsiębiorstwo ma podstawy do uzyskiwania zysku, zmniejszenia ryzyka oraz stworzenia podstaw rozwojowych dla swojej firmy. 4. Charakterystyka wybranej strategii konkurencji. (RYSUNEK 1) STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA METODA SCENARIURZY STANÓW OTOCZENIA Czynniki w otoczeniu Trend Siła wpływu -5 do +5 Prawdopodobieństwo 0-1 Sfera: klienci Wielkość zakupów TR +5 0,3 Zdolność samodzielnego wytwarzania substytutów TM -4 0,7 2 „Handel wewnętrzny w 1996r.” M Strużycki, Urszula Kłosiewicz, Bożena Stamińska 3 „Nowoczesne działania małych firm handlowych”, Urszula Kłosiewicz – 1997r. 59 Dostęp do informacji TR +4 0,5 Zróżnicowanie produktu TR +4 0,5 Stopień koncentracji TR +3 0,1 Sfera: dostawcy Stopień koncentracji TR +4 0,5 Monopolizacja po stronie dostawców S -3 0,5 Zróżnicowanie produktów S +4 0,9 Unikatowa technologia TR +4 0,7 Obroty dostawców S +1 0,6 Sfera: konkurenci Liczba konkurentów TM -3 0,2 Bariery wyjścia S +4 0,6 Zróżnicowanie produktu TR -4 0,5 Potencjał konkurencji TM -3 0,6 Korzyści skali TR -3 0,2 Wyłącznośc technologiczna S -1 0,7 Nasycenie rynku S -1 0,7 Sfera: przedsiębiorcy wytwarzający substytuty Liczba alternatyw TR -4 0,3 Bariery WY/WE TR +4 0,5 Stopień zastępowalności substytutami TM -4 0,5 Wrażliwość cenowa klientów TR -4 0,4 TR-trend rosnący S-stabilizacja TM-trend malejący Tabela 2 SCENARIUSZ OPTYMISTYCZNY Elementy scenariusza Siła wpływu od -5 do +5 Średnia siła wpływu od -5 do +5 Sfera: klienci Wielkość zakupów +5 Zdolność samodzielnego wytwarzania subst. +3 +3,8 Dostęp do informacji +4 Zróżnicowanie produktu +4 Stopień koncentracji +3 Sfera: dostawcy Stopień koncentracji +4 Monopolizacja po stronie dostawców +2 +2,6 Zróżnicowanie produktów +3 Unikatowa technologia +3 Obroty dostawców +1 Sfera: konkurenci Liczba konkurentów +2 Bariery wyjścia +4 Zróżnicowanie produktu +3 +3,14 Potencjał konkurencji +3 Korzyści skali +3 Wyłączność technologiczna +4 Nasycenie rynku +3 60 Sfera: przedsiębiorcy wytwarzający substytuty Liczba alternatyw +5 Bariery WY/WE +4 +3,75 Stopień zastępowalności substytutami +4 Wrażliwość cenowa klientów +2 Tabela 3 Na podstawie przeprowadzonej analizy optymistycznej wersji scenariusza ,można stwierdzić, że największą średnią siłą wpływu w przedsiębiorstwie „KAMAR” wyróżnia się sfera klientów. Do czynników o największej sile wpływu należą wielkość zakupów ,dostęp do informacji i zróżnicowanie produktu. Nabywcy zarówno obecni jak i potencjalni, powinni być szczególnie brani pod uwagę przy planowaniu strategicznym. Walka o klienta nabiera tu jeszcze większego znaczenia. Firma zadbała o doskonały system informacji, co pozwoliło na pozyskanie nowych klientów. Obecnie firma „KAMAR” może skupić się na dywersyfikacji produktów, którą cechuje podobna siła wpływu. Jednocześnie powinno prowadzić to do wzrostu wielkości zakupów, które odgrywają kluczową rolę w omawianej sferze. Na drugim miejscu pod względem średniej siły wpływu, znajduje się sfera przedsiębiorców wytwarzających substytuty. Wynosi ona +3,75 punktu i jest zbliżona do siły wpływu klientów. Największy wpływ mają tu liczba alternatyw, bariery wejścia/wyjścia oraz stopień zastępowalności substytutami. Spadek liczby alternatyw byłby bardzo pozytywnym zjawiskiem dla przedsiębiorstwa - jednak jest też mało prawdopodobny. Groźba pojawienia się tych produktów jest dość duża i wynika z potęgi mediów jakimi są telewizja i prasa, a w coraz większym stopniu - multimedia. Firma powinna dążyć do zwiększenia atrakcyjności swoich produktów i jednocześnie do zmniejszenia stopnia ich zastępowalności. Pomimo to zapewnić rozpatrywanej firmie pewną sytuację na rynku reklamy przez kolejne lata. Na trzecim miejscu znalazła się siła wpływu konkurentów, wynosząca +3,14 punktu. Na omawianą sferę ma wpływ bardzo wiele czynników, jednak najistotniejsze okazują się być bariery wejścia/wyjścia i wyłączność technologiczna. Gdyby wzrosły bariery wyjścia z rynku reklamy byłoby to równoznaczne ze spadkiem liczby potencjalnych konkurentów .Rozpoczęcie działalności nie tylko na rynku reklamy (głównie), jest ryzykownym przedsięwzięciem, dlatego im więcej przeszkód w wycofaniu się z ewentualnej działalności, tym mniej przedsiębiorców chcących podjąć to ryzyko. Im silniejsza będzie pozycja na rynku reklamy wraz z elementami jej towarzyszącymi (patrz: działalność), tym większe bariery wejścia dla innych przedsiębiorców z sektora i tym większe możliwości opanowania tegoż sektora przez rozpatrywaną firmę. Podobną siłą wpływu cechuje się wyłączność technologiczna, która pozwala na częściową monopolizację swoich usług. Na ostatnim miejscu uplasowała się sfera dostawców, z wynikiem +2,6 punktu. Największe znaczenie mają tu stopień koncentracji, zróżnicowanie produktów i unikatowa technologia. Dla zmniejszenia praktyk monopolistycznych wśród dostawców ,należy szukać ich poza granicami kraju. Pozwala to jednocześnie na dostęp do szerokiej gamy produktów i nowych technologii, które z kolei pozwolą na 63 wejścia/wyjścia na rynek reklamy (szczególnie wewnętrznej) j oraz stopień zastępowalności substytutami. Szansą jest wysokie prawdopodobieństwo tendencji wzrostowej barier wejścia/wyjścia i stabilizacja liczby alternatyw. Wysokie prawdopodobieństwo tendencji wzrostowej zastępowalności substytutami stawia ten czynnik po stronie zagrożeń. Obiecująca może być stabilizacja wrażliwości cenowej klientów. Omawiana sfera zasługuje na szczególną uwagę ,gdyż najsilniej wpływa na organizację. Sfera klientów cechuje się średnią stabilizacją i uzależnieniem od niej organizacji. Do czynników o największej sile wpływu należą dostęp do informacji i zróżnicowanie produktu. Ich tendencję wzrostową cechuje dość wysokie prawdopodobieństwo, co pozwala umiejscowić omawiane czynniki po stronie szans. Sytuacja dotycząca sfery klientów jest sprzyjająca i dobrze rokuje na najbliższe lata. Do najbardziej ustabilizowanych otoczeń należą dostawcy i konkurenci. Więcej tu także szans niż zagrożeń. Oznacza to także ,że przedsiębiorstwo jest najmniej uzależnione od tych dwóch sfer. Ma to swoje źródło w fakcie, iż jest niekwestionowanym liderem na rynku reklamy w takim szerokim zakresie, w jakim działa. Najbardziej znaczącymi czynnikami są stopień koncentracji dostawców i korzyści skali konkurentów. Ich tendencje zmian, przy wysokim prawdopodobieństwie wystąpienia, stanowią istotne szanse dla omawianego przedsiębiorstwa. Do głównych funkcjonalnych strategii wspomagających w przedsiębiorstwie „KAMAR”, należą: Produkt (usługa) Przedsiębiorstwo „KAMAR” zamierza utrzymać wysoki poziom świadczonych usług, wzbogacając je o efektywność zgodnie z przyjętym celem – zarządzania przez jakość. Produkcja Realizacja kompleksowej oferty z zakresu: reklamy, poligrafii, multimediów - umożliwiającej wykonywanie projektów „pod klucz”. Marketing Wdrażanie systemów wdrażania i controllingu przy realizacji przedsięwzięć, poparte najnowszymi technikami informatycznymi. W ten sposób następuje transfer metod zarządzania z firmy – matki do firm zależnych, co wpływa na poprawę efektywności ich działania . Zatrudnienie Realizowanie głównej strategii rozwoju przedsiębiorstwa wywołuje konieczność organizowania sprawnej, elastycznej kadry. Głównym zadaniem agencji „KAMAR” w tym względzie jest, więc organizowanie kursów, szkoleń, których celem jest podniesienie kwalifikacji pracowników na stanowiskach umysłowych. Polityka personalna firmy jest postrzegana jako system celów, zasad, metod sprzyjających sprawnemu funkcjonowaniu organizacji. Płace Wzrastające wymagania odnośnie pracowników (przede wszystkim na stanowiskach kierowniczych) wywołują konieczność proporcjonalnego wzrostu zarobków. Przedsiębiorstwo „KAMAR” w tym względzie przyjęło strategię: wysokie wymagania za wysoką pensję. Inwestycje 64 Intensywny rozwój działalności w sektorach postrzeganych jako posiadające największy potencjał inwestycyjny, ugruntowując w ten sposób swój udział w tych perspektywicznych obszarach poligraficznych jak również reklamowych. 5. Bariery we wdrażaniu zaprojektowanej strategii w wybranym przedsiębiorstwie. BARIERA SPOSÓB ROZWIĄZANIA Przestarzałe maszyny (galopujący rozwój technologiczny i techniczny) Wzięcie w leasing nowej, wydajniejszej linii produkcyjnej. Wprowadzenie nowocześniejszej linii produkcyjnej pozwoli na zredukowanie liczby pracowników obsługujących starą linię ale jednocześnie pociągnie za sobą konieczność przeszkolenia pozostałych pracowników w zakresie obsługi nowej linii technologicznej. Wymagania ze względu na przyjętą strategię rozwoju w zakresie jakości i efektywności. Przestarzałe środki transportu Sprzedaż samochodów i zastąpienie ich dwoma nowymi, z czego jeden zostanie kupiony a drugi wzięty w leasing Niedogodna forma organizacyjno-prawna Przekształcenie przedsiębiorstwa w spółkę zoo. Brak profesjonalnej kadry zarządzania Zatrudnienie menedżera z zewnątrz Niska jakość produktów, nieatrakcyjne opakowania zewnętrzne. Poprawienie przeciętnej jakości produktów poprzez udoskonalenie receptur. Wycofanie z oferty asortymentowej produktów pozornie różniących się (nośniki multimedialne) Poszerzenie obecnej oferty asortymentowej o nowe wzory reklamy w dziedzinie poligrafii. Aranżacja projektów w zakresie reklamy przy współpracy artystów plastyków pozwolą zaoszczędzić na kosztach promocji.. Słaby image firmy Zmiana formy organizacyjnej będzie doskonałą okazją do wprowadzenia nowego logo, nowych znaków identyfikujących firmę, która niejako zrywa z niską jakością i wychodzi na przeciw oczekiwaniom klienta. Brak analiz finansowych oraz diagnozowania sytuacji firmy Konieczność zakupu odpowiedniego oprogramowania. Zadanie diagnozowania sytuacji firmy jak i przeprowadzania analiz finansowych może zostać powierzone tworzonemu Działowi Analiz Brak odpowiednich umiejętności handlowych i negocjacyjnych przedstawicieli handlowych - w pozyskiwaniu klientów Konieczność intensywnych szkoleń. 65 Naciski ze strony odbiorców Rozszerzenie zaplecza informacyjnego o przedsiębiorstwie. Źródło: Opracowanie własne Tabela 6 1. Przeszkody w realizacji celów: • Mogą wystąpić problemy z pozytywnym rozpatrzeniem wniosku kredytowego przez bank ze względu na dość duży zakres przedsięwzięć i nieumiejętną próbę wejścia na rynek dwa lata temu. • Agresywne dotarcie do potencjalnych klientów przedsiębiorstwa „KAMAR” może okazać się krokiem „o jednym za dużo”. • Podniesienie jakości i efektywności w zakresie oferowanych produktów reklamy - to wejście na nowy segment rynku, co związane jest z koniecznością stawienia czoła nowej konkurencji. 2. Kalendarz wdrożeń poszczególnych przedsięwzięć. • Przyjęcie nowego wspólnika • Zatrudnienie nowego menedżera • Rozmowy z bankami na temat możliwości udzielenia kredytu inwestycyjnego. • Rozmowy z odbiorcami na temat nowych warunków. • Zakup oprogramowania do diagnozowania sytuacji firmy • Zakup nowej linii produkcyjnej • Szkolenie pracowników linii oraz pod względem zarządzania przez efekty 6. System kontroli strategicznej. Zasady controllingu istniejącego w przedsiębiorstwie „KAMAR” Co 3 miesiące dział sprzedaży sporządza raport ze sprzedaży, poniesionych kosztów oraz wygenerowanego zysku i przekazuje go do działu księgowości gdzie poddawany jest wnikliwej analizie. W ten sposób fizycznie zarząd przedsiębiorstwa dokonuje kontroli nad poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi uniemożliwiając w ten sposób niepożądane działania. Przychód ze sprzedaży produktu i nadwyżka finansowa generowana przez produkt są ważnymi miarami efektywności całego programu. Miary te nie są jednak wystarczające do oceny wszystkich aspektów sprzedaży i dystrybucji i do podejmowania decyzji mających na celu lepsze wykorzystanie istniejących zasobów. Wyniki programu są oceniane z uwzględnieniem różnorodnych aspektów: • Oceny wyników sprzedaży na poszczególnych segmentach rynku. Analizy wskazują często na znaczne zróżnicowanie sprzedaży i nadwyżki finansowej generowanej przez klientów należących do poszczególnych segmentów oraz pośredników tworzących określone kanały dystrybucji. Rozpoznanie tych różnic pozwala na lepszą alokację zasobów (np. sprzedawców); pomocne są tutaj analizy sprzedaży (sprzedaż ogółem w poszczególnych segmentach, sprzedaż poszczególnych produktów w segmentach, sprzedaż przypadająca na jedną wizytę handlową) i analizy rentowności kanałów dystrybucji. • Oceny wyników sprzedaży w poszczególnych regionach. Istotną rolę przy podejmowaniu decyzji związanych z alokacją zasobów odgrywają analizy nadwyżki finansowej wypracowanej w poszczególnych regionach. 68 zarządzanie kadrami. Każdy z tych procesów zawiera wbudowane składniki systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym. 6. Kultura. Istnieje pewna równowaga pomiędzy formalną polityką i kulturą firmy. Dla ryzyka operacyjnego istotne są takie aspekty kultury korporacyjnej jak komunikowanie się wewnątrz firmy i z otoczeniem, tzw. przykład z góry, zasady etyczne, jasne przypisanie właściciela ustalonym zadaniom i celom, szkolenia, ustalenie miar dla oceny działalności, dzielenie się wiedzą, sposób podejmowania decyzji, przekazywanie władzy i odpowiedzialności na niższe szczeble. Dodatkowo w modelu zarządzania firmą opartym o ryzyko należy uwzględnić integrację z ryzykiem kredytowym i rynkowym jak również współdziałanie z głównymi uczestnikami prowadzonej działalności takimi jak klienci firmy, pracownicy, dostawcy, instytucje nadzoru i twórcy prawa oraz akcjonariusze. Tak określone zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie „KAMAR” współistnieje z innymi czynnikami funkcjonalnymi, jak:  Ogólną strategią rozwoju firmy,  Zarządzania przez efekty;  Zarządzania jakością projektu  Zarządzania zmianą (innowacjami) 2. Rodzaje ryzyka danego przedsiębiorstwa i ich przyczyny. W działalności przedsiębiorstwa „KAMAR” ryzyko, a w szczególności ryzyko w zakresie sprzedaży jest nie do uniknięcia, gdyż w momencie podejmowania różnorodnych decyzji często nie dysponuje się pełną informacją. Nie zawsze też można trafnie przewidzieć dalszy rozwój wydarzeń. Nie da się również wykluczyć błędów, tkwiących w informacjach oraz ich interpretacji. Wynika z tego, iż ryzyko jest nieodłącznym elementem działania przedsiębiorstwa. Istota ryzyka w działalności firmy „KAMAR” jest w zasadzie, mimo pewnych różnic, taka sama, jak w przypadku innych obszarów działalności gospodarczej. We wszystkich tych przypadkach ryzyko można definiować jako: - zagrożenie niezrealizowaniem założonego celu, - brak pewności, wynikający z braku zadowolenia klienta, - negatywne odchylenie osiągniętej wielkości celowej od poziomu wcześniej zaplanowanego. Z puli zarządzania ryzykiem w agencji „KAMAR”, należy wyróżnić:  Ryzyko systematyczne (zewnętrzne - otoczenia) - ryzyko siły nabywczej; - ryzyko wydarzeń (nieprzewidzianych).  Ryzyko specyficzne (niesystematyczne, wewnętrzne) - ryzyko zarządzania przez efekty; - ryzyko finansowe; - ryzyko zmiany ceny; - ryzyko przewidzianej zmiany. 69 Ryzyko istniejące w znanym nam przedsiębiorstwie „KAMAR”, możne być związane – wedle przyjętej strategii - z decyzjami rozwojowymi firmy. Na tym polu można wyróżnić trzy rodzaje ryzyka, są to:  ryzyko projektu- związane z technicznymi warunkami realizacji projektu,  ryzyko firmy- związane z błędną oceną przez firmę inwestującą przyszłych warunków rynkowych,  ryzyko właścicieli- wynikające z braku zainteresowania właścicieli różnicowaniem kierunków rozwoju firmy, które prowadzi do zminimalizowania ryzyka działalności gospodarczej. 3. Metody eliminowania przyczyn ryzyka w firmie. 4. Narzędzia przeciwdziałania ryzyku. W przedsiębiorstwie „KAMAR”, w ocenie zarządzania ryzykiem podjęto jedną z istniejących technik, w wymienionej kwestii – „Ocena planu”. Ma ona na celu wykrycie i jednakowo usunięcie wszelkich niekonsekwencji oraz niedoskonałości z planowanym przez przedsiębiorstwo wdrożeniem opcji strategicznych (założonych) i zarządzania przez efekty. Wybór takiego procesu, sprawi, że plany znacznie lepiej i dokładniej (efektywniej) będą odzwierciedlały warunki realizacji strategii rozwojowej przedsiębiorstwa „KAMAR”, wykluczając lub ograniczając pojawiające się ryzyko. W toku realizacji strategii przedsiębiorstwa, w ocenie ryzyka, przyjęto najważniejsze plany: Ogólne założenia planu celów przedsiębiorstwa. Plan zarządzania przez efekty. Plan zarządzania jakością. Plan zarządzania komunikacją. Plan szkoleń. I inne dokumenty wspomagające specyfikę realizacji strategii: Struktura podziału i efektów pracy. Specyfikacje projektu strategii rozwojowej przedsiębiorstwa. Zakres umów i kontraktów. Wprawdzie plany określają kolejne etapy realizacji przyjętej strategii, projektu, ale inne dokumenty stanowią kluczowe narzędzie wspomagania zarządzania ryzykiem. Przyjęta technika „Oceny planu” ma na celu uważne i wielokrotne przeanalizowanie wszystkich planów, by możliwe było wychwycenie błędów: - kompletności powiązań strukturalnych i funkcjonalnych przedsiębiorstwa, - aktualności istniejących założeń celów, - spójności realizacji działań, celów, planów. - Struktura podziału pracy w identyfikacji ryzyka w przedsiębiorstwie „KAMAR”– Prawidłowe opracowanie struktury podziału pracy, w przyjętej technice identyfikacji ryzyka w przedsiębiorstwie „KAMAR” – jest jednym z kluczowych działań zarządzania ryzykiem. Stanowi ona fundamentalną część wyznaczającą standardy realizacji projektu firmy. Zastosowana struktura podziału pracy oznacza udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: 70 1. Czy istniejące tu elementy struktury podziału pracy są adekwatne do realizacji projektu? 2. Czy stworzono katalog struktury podziału pracy wraz z wyjaśnieniem zawartości każdego jego ze składników? 3. Czy w strukturze podziału pracy ujęte zostały wszystkie potrzebne wskazówki realizacji projektu (co należy wykonać, a nie kto ma to zrobić)? 4. Czy w strukturze podziału pracy zostały uwzględnione wszystkie elementy każdego etapu strategii? 5. Czy struktura podziału pracy każdy element projektu został poddany analizie? Struktura podziału pracy jest podstawą dla przedsiębiorstwa w przedstawieniu i ocenie, czynników wywołujących ryzyko. Za pomocą przyjętej techniki w przedsiębiorstwie „KAMAR”, można wykryć istniejące rozbieżności i niedociągnięcia dotyczące większości parametrów wydajnościowych, takich jak efektywność (kluczowy cel przedsiębiorstwa), niezawodność, koszty oraz zdolność wytwórcza. Struktura podziału pracy jest również swoistą konstrukcją, która umożliwia przedsiębiorstwu analizę ryzyka technicznego i technologicznego. W tym zakresie funkcjonowania w firmie „KAMAR” istniej wysokie ryzyko. I właśnie skrupulatny przegląd w tej kwestii pod względem identyfikacji ryzyka i wstępnej ocenie, może dostarczyć wielu przydatnych informacji w analizie ryzyka. Powyższy przegląd struktury podziału pracy dokonywany w przedsiębiorstwie „KAMAR” – w ramach analizy ryzyka powinien wykorzystać pytanie „Kto się czym zajmuje?”. Tym samym jest swego rodzaju „testem” potwierdzającym zasadność przyjętej strategii (strategia rozwoju). Zasadniczym celem techniki oceny planu jest identyfikacja ryzyka, a ściślej biorąc ryzyka technicznego i technologicznego. Jako metoda identyfikacji ryzyka wprawdzie wymaga uprzedniego stworzenia odpowiednich planów, ale jako narzędzie strategiczne jest wskazówką, których rodzajów ryzyka w firmie można uniknąć. Przyjęta metoda identyfikacji ryzyka w agencji „KAMAR” pozwala również opracować jednolitą i „oficjalną” listę, tzw. listę monitoringową, która zawiera te rodzaje ryzyka wymagające szczególnego zainteresowania ze strony kierownictwa. Analiza poszczególnych etapów funkcjonowania przedsiębiorstwa (wdrażanie strategii) idzie w parze z analizą planów identyfikacji ryzyka. To wszystko pozwala na weryfikację skuteczności danego działania. Owa niezwykła użyteczność z zastosowania tej techniki „oceny planu” w zarządzaniu ryzykiem, jest wynikiem jej względnej wartości, które miarą jest stosunek zużywanych zasobów, do osiąganych wyników. 5. Metody szacowania i kalkulacji ryzyka w przedsiębiorstwie. Audyt wewnętrzny może być niezwykle przydatną metodą w szacowaniu ryzyka w przedsiębiorstwie. W przypadku firmy „KAMAR” ta metoda znalazła zastosowanie. Audyt wewnętrzny jest niezależną, obiektywną działalnością oceniającą i doradczą, prowadzoną w celu wniesienia do firmy wartości dodanej i doskonalenia jego działalności operacyjnej. Wspiera firmę w osiągnięciu wytyczonych celów poprzez systematyczne i zdyscyplinowane podejście, którego celem jest ocena i poprawa efektywności zarządzania ryzykiem, systemów kontroli oraz zarządzania (kierowania).