Organizacja i zarządzanie - artykuły różne, Publikacje z Analiza i zarządzanie w biznesie

Pobierz Organizacja i zarządzanie - artykuły różne i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ

GLIWICE 2011

ORGANIZACJA

I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 3(15)

SPIS TREŚCI

SŁOWO WSTĘPNE .......................................................................................................... 5

1. Bartłomiej TWAROWSKI – Metody redukowania luki kompetencyjnej – charakterystyka, klasyfikacja i wykorzystanie ............................................................. 7
2. Urszula SKURZYŃSKA-SIKORA – Doskonalenie kompetencji organizacji we współpracy z profesjonalnym doradcą .................................................................... 19
3. Bartłomiej ZINCZUK – Charakterystyka organizacyjno-społecznych uwarunkowań i zależności wpływających na skuteczność zarządzania relacjami z klientem w przedsiębiorstwie ……………………………………………………… 33
4. Agnieszka SITKO-LUTEK, Elżbieta PAWŁOWSKA – Zarządzanie kompetencjami publicznych zakładów opieki zdrowotnej poprzez doskonalenie kapitału społecznego ……………................................................................................. 45
5. Marta CHOLEWA-WIKTOR – Benchmarking jako metoda doskonalenia kompetencji organizacji w szpitalach publicznych ………………………………….. 61
6. Aneta KARASEK – Klasa kreatywna a kompetencje twórcze ................................... 73
7. Mirosław ŁOBODA – Kompetencje kobiet podejmujących działalność gospodarczą ………………………………………………………………………….. 85
8. Katarzyna SEKŚCIŃSKA – Radzenie sobie ze stresem jako element kompetencji w pracy menedżera …………………………………………………………………... 101
9. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, Anna PTAK – PRME i Oath Project – w kierunku społecznie odpowiedzialnego przywództwa …………………………….. 117
10. Adam SKRZYPEK – Kultura kaizen i jej wpływ na doskonalenie zarządzania ………. 135

Bartłomiej TWAROWSKI UMCS w Lublinie Wydział Ekonomiczny Zakład Zarządzania

METODY REDUKOWANIA LUKI KOMPETENCYJNEJ – CHARAKTERYSTYKA, KLASYFIKACJA I WYKORZYSTANIE

Streszczenie. Artykuł został poświęcony problematyce budowania potencjału kompetencyjnego organizacji przez redukowanie występujących w niej luk kompetencyjnych za pomocą stosownych metod. Zawiera on charakterystykę i klasyfikację metod redukowania luki kompetencyjnej oraz prezentację wyników badań empirycznych, których przedmiotem była identyfikacja metod redukowania luki kompetencyjnej najczęściej wykorzystywanych w polskich przedsiębiorstwach.

Słowa kluczowe: kompetencje organizacji, luka kompetencyjna, metody redukowania luki kompetencyjnej

THE METHODS OF REDUCING COMPETENCY GAP – DESCRIPTION, CLASSIFICATION AND PRACTICAL USE

Summary. The present article deals with the issue of developing organization’s competence potential through reducing its competence gaps by means of adequate methods. It includes a description and a classification of the methods used to reduce competence gap, as well as a presentation of the results of empirical studies which aimed at identifying the methods of reducing competence gap, most frequently applied in Polish enterprises.

Keywords: organizational competencies, competence gap, methods of reducing competence gap

8 B. Twarowski

1. Wprowadzenie

Jednym z najważniejszych zadań współczesnych menedżerów dążących do zapewnienia rozwoju zarządzanym przez siebie organizacjom jest podnoszenie efektywności ich funkcjonowania. Rzetelne wywiązywanie się z tej powinności wymaga przede wszystkim właściwego postrzegania efektywności oraz posiadania wiedzy na temat metod jej pomiaru, narzędzi służących do jej poprawy oraz umiejętności ich praktycznego wykorzystywania. Efektywność można postrzegać jako relację wartości efektów (wyników) osiągniętych w zaplanowanym czasie i wartości nakładów poniesionych na ich uzyskanie.^1 Wyniki osiągane przez przedsiębiorstwa są determinowane wartością zakumulowanych w nich zasobów i umiejętności, które współtworzą kompetencje organizacyjne.^2 Im wyższy jest ich poziom, tym wyższym potencjałem kompetencyjnym dysponuje przedsiębiorstwo. Niedostosowanie potencjału kompetencyjnego organizacji do wymagań w zakresie urzeczywistniania strategii jej rozwoju można określić mianem luki kompetencyjnej.^3 Pojawia się ona w kontekście celów strategicznych, jakie aktualnie realizuje przedsiębiorstwo (luka bieżąca), bądź jakie zamierza realizować w przyszłości (luka antycypowana). Występowanie luki bieżącej utrudnia, a często wręcz uniemożliwia sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Luka antycypowana oznacza, iż obecny potencjał kompetencyjny organizacji jest niewystarczający do urzeczywistnienia jej przyszłych celów. Sygnalizuje ona konieczność umocnienia potencjału kompetencyjnego, aby w chwili, gdy przyszłość stanie się teraźniejszością, w przedsiębiorstwie nie występowała luka bieżąca. Niezbędne jest zatem terminowe niwelowanie luki kompetencyjnej występującej w organizacji. W tym celu wykorzystywane są stosowne metody. Ze względu na to, iż wywierają one bezpośredni wpływ na poziom potencjału kompetencyjnego przedsiębiorstwa, pośrednio determinują także efektywność jego działania. Istnieje bowiem ścisły związek pomiędzy potencjałem kompetencyjnym a efektywnością organizacji.^4

(^1) Drucker P.F.: Menedżer skuteczny. Biblioteka Nowoczesności. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1995; Penc J.: Leksykon biznesu. Placet, Warszawa 1997, s. 100; Skrzypek E.: Jakość i efektywność. UMCS, Lublin 2000, s. 190; Holstein-Beck M.: Menedżer poszukiwany. CIM, Warszawa 2001, s. 149; Szpaderski.: Postulat prakseologii jako teorii podstawowej dla nauk organizacji i zarządzania. Przykłady 2 zastosowań. „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 2006, s. 14-15. Hamel G., Prahalad C.K.: The Core Competence of the Corporation. „Harvard Business Review”, May-June 1990, p. 82; Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 156-158; Żuk A.: Luka kompetencyjna w procesie tworzenia i implementacji strategii przedsiębiorstwa, [w:] Sitko-Lutek A. (red.): 3 Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007, s. 60. Twarowski B.: Wpływ luki kompetencyjnej na osiąganie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, [w:] 4 Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007, s. 71. Drucker P.F.: Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania – nowe horyzonty. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, „Czytelnik”, Kraków 1995, s. 34; Drucker P.F.: Skuteczne zarządzanie. PWN, Warszawa 1976.

10 B. Twarowski

Tabela 1 Klasyfikacja metod redukowania luki kompetencyjnej Źródło pozyskania kompetencji Własność^ kompetencji^

Pozyskane komponenty Lp. (^) ograniczania lukiMetoda Zewnę- trzne

Wewnę- trzne

Przedsię- biorstwo

Podmiot zewnę- trzny

Zasob y

Umieję- tności

1. Pozyskiwanie zasobówmaterialnych √ √ √ √

2. Pozyskiwanie zasobówfinansowych √ √ √ √

Wprowadzenie elementów zarządzania wiedzą

√ √ √

4. Pozyskiwanie specjalistówna rynku pracy √ √ √

5. Pozyskiwanie kompetencjiod partnera biznesowego √ √ √ √

6. Wspódoradczymiłpraca z firmami √ √ √ √

Współpraca z instytucjami naukowo- badawczymi

√ √ √ √

8. Szkolenia wewnętrzne^ √ √ √

9. Szkolenia zewnętrzne^ √ √ √

Budowanie własnego potencjału badawczo- rozwojowego

√ √ √

11. Uczenie się^ w działaniu^ √ √ √
12. Uczenie sikonkurentówę^ od √ √ √
13. Outsourcing^ √ √ √ √

Źródło: Niepublikowane badania własne.

Posługiwanie się metodami redukowania luki kompetencyjnej wymaga posiadania dostępu do zewnętrznych lub wewnętrznych (organizacyjnych) źródeł pozyskiwania brakujących kompetencji. W pierwszym przypadku następuje transfer kompetencji lub ich wybranych komponentów z otoczenia. W drugim natomiast kompetencje lub ich komponenty są tworzone przez samo przedsiębiorstwo w trakcie funkcjonowania. Własność kompetencji warunkuje swobodę posługiwania się nimi. W sytuacji gdy kompetencje są własnością przedsiębiorstwa, sposób i zakres ich wykorzystywania są praktycznie nieograniczone. Natomiast, gdy kompetencje są tymczasowo udostępniane przedsiębiorstwu przez podmioty zewnętrzne, korzystanie z nich wiąże się z ograniczeniami. Nie zawsze jednak pozyskiwanie kompetencji na własność jest korzystne dla przedsiębiorstwa. W sytuacji gdy dane kompetencje są niezbędne do prawidłowego

Metody redukowania luki… 11

funkcjonowania organizacji oraz nie mają charakteru kluczowego, a ich posiadanie na własność wiązałoby się ze zbyt wysokimi kosztami, właściwym rozwiązaniem jest stosowanie outsourcingu lub wykorzystanie innej formy uzupełnienia brakujących kompetencji, kompetencjami podmiotu zewnętrznego. 8 Outsourcing jest o tyle specyficzną metodą redukowania luki kompetencyjnej, że jej wykorzystywanie wiąże się z pozyskaniem obydwu komponentów kompetencji, czyli zasobów i umiejętności organizacyjnych. Pozostałe z zaprezentowanych metod cechuje specjalizacja, gdyż umożliwiają one przedsiębiorstwu zdobycie tylko jednego z powyższych komponentów. Pozyskiwanie zasobów materialnych oraz zasobów finansowych wymaga dysponowania niezbędnymi umiejętnościami, ale w przeciwieństwie do pozostałych metod, nie służy ono do zdobywania umiejętności. Powszechnie stosowanymi sposobami pozyskiwania zasobów materialnych jest ich zakup bądź leasing. W przypadku leasingu operacyjnego przedsiębiorstwo nie uzyskuje zasobów na własność, ale użytkuje je tymczasowo. Szczególnym przypadkiem jest zdolność przedsiębiorstwa do wytworzenia niezbędnych zasobów rzeczowych we własnym zakresie. Zasoby o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa są jednak najczęściej nabywane z otoczenia. Wówczas konieczne staje się znalezienie źródeł ich finansowania. Działalność przedsiębiorstwa może być finansowana ze źródeł wewnętrznych, czyli z wypracowanych nadwyżek środków pieniężnych lub ze źródeł zewnętrznych w postaci kredytów, pożyczek, leasingu oraz emisji papierów wartościowych.^9 Odrębną grupę metod redukowania luki kompetencyjnej stanowią: wprowadzenie elementów zarządzania wiedzą, szkolenia wewnętrzne, budowanie własnego potencjału badawczo-rozwojowego oraz uczenie się w działaniu. Metody te są zorientowane na zdobywanie lub rozwijanie umiejętności organizacyjnych dzięki własnemu potencjałowi przedsiębiorstwa. Wydaje się, iż wśród wymienionych metod kluczową rolę odgrywa wprowadzenie elementów zarządzania wiedzą, gdyż warunkuje skuteczność posługiwania się pozostałymi metodami. Charakterystyczną grupę metod redukowania luki kompetencyjnej stanowią: pozyskiwanie kompetencji od partnera biznesowego, współpraca z firmami doradczymi oraz współpraca z instytucjami naukowo-badawczymi. Metody te służą do zdobywania umiejętności organizacyjnych ze źródeł zewnętrznych. Stanowią je podmioty, z którymi przedsiębiorstwo nawiązało i prowadzi współpracę. Współpraca ta może mieć charakter trwały i wówczas jest

(^8) Gierszewska G.: Zarządzanie strategiczne. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000, s. 124. (^9) Luecke R.: Finanse dla menedżerów. Harvard Business Essentials, MT Biznes, Warszawa 2003, s. 116-131.

Metody redukowania luki… 13

Metodą bardziej złożoną jest uczenie się od konkurentów. Zazwyczaj umiejętności konkurentów nie są wyraźnie wyeksponowane, a o ich istnieniu świadczą podejmowane przez nich działania i osiągane wyniki. Posługiwanie się powyższą metodą wymaga w pierwszej kolejności określenia konkurenta lub konkurentów posiadających umiejętności, których brakuje w przedsiębiorstwie. Następnie konieczna jest identyfikacja źródeł, z jakich konkurenci pozyskali te umiejętności, oraz sprawdzenie możliwości ich zdobycia i zaadaptowania do potrzeb wynikających ze specyfiki funkcjonowania organizacji. Powszechnie znanym narzędziem uczenia się od konkurentów jest benchmarking. W przypadku benchmarkingu horyzontalnego (ogólnego) potencjalnym źródłem pozyskiwania nowych umiejętności są nie tylko konkurenci przedsiębiorstwa, ale także organizacje spoza branży, w jakiej ono funkcjonuje.^12 Ten rodzaj benchmarkingu stwarza najszersze spektrum możliwości zdobycia przez organizację potrzebnych umiejętności. Katalog wskazanych powyżej metod służących do redukowania luki kompetencyjnej nie ma charakteru zamkniętego. Stanowi on jedynie zestaw metod najbardziej typowych, których stosowanie nie zawsze jest alternatywne. Skuteczne redukowanie luki kompetencyjnej wymaga w niektórych sytuacjach jednoczesnego wykorzystywania kilku komplementarnych względem siebie metod. Zaprezentowane metody są ukierunkowane na podnoszenie poziomu kompetencji przedsiębiorstwa. Niwelowanie luki kompetencyjnej może jednak odbywać się także bez poprawy potencjału kompetencyjnego. Specyficznym sposobem redukowania luki kompetencyjnej jest redefinicja strategii, polegająca na wyborze mniej ambitnych celów w porównaniu z pierwotnie ustalonymi. Wykorzystywanie tej metody jest uzasadnione wówczas, gdy: − kluczowi decydenci w organizacji dostrzegają brak możliwości likwidacji luki kompetencyjnej za pomocą wskazanych powyżej metod, − występująca luka kompetencyjna generuje napięcie strategiczne^13 na zbyt wysokim i przez to dysfunkcjonalnym poziomie. Należy zauważyć, że redefinicja strategii polegająca na obniżeniu poziomu celów, spowalnia proces rozwoju kompetencji organizacyjnych. Umożliwia ona jednak urealnienie strategii i zoptymalizowanie procesów doskonalenia przedsiębiorstwa.

(^12) Obłój K.: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2007, s. 330-332. (^13) Napięcie strategiczne (dynamiczne) występuje wtedy, gdy poziom kompetencji organizacyjnych nie wystarcza do urzeczywistnienia zamierzeń głównych decydentów. Napięcie to jest niezbędne do występowania efektu dźwigni zasobowej, który stwarza szanse osiągania przez przedsiębiorstwo w przyszłości celów zdecydowanie bardziej ambitnych w porównaniu do jego obecnych możliwości, wynikających z potencjału kompetencyjnego; por.: Hamel G., Prahalad C.K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1994, p. 110-118.

14 B. Twarowski

3. Wykorzystanie metod redukowania luki kompetencyjnej w polskich przedsiębiorstwach

Należy zaznaczyć, że program likwidowania luki kompetencyjnej powinien zostać ujęty w strategii rozwoju organizacji. Zgodnie z nim powinno następować stopniowe ograniczanie luki kompetencyjnej w czasie, tak aby w przedsiębiorstwie nie występowała luka bieżąca. W trosce o osiąganie i utrzymywanie wysokiego poziomu wyników, kluczowi decydenci powinni podejmować działania na rzecz systematycznego rozwoju i odnawiania kompetencji przedsiębiorstwa, tak aby tempo ich ewolucji było takie samo lub szybsze niż tempo zmian kluczowych czynników sukcesu w branży lub w segmencie rynku, w jakim ono funkcjonuje.^14 Działania te powinny być ukierunkowane z jednej strony na podtrzymywanie i doskonalenie konfiguracji kompetencji organizacyjnych, gdyż zazwyczaj ulegają one deprecjacji w czasie, z drugiej zaś na generowaniu nowych kompetencji, które poszerzałyby obszar okazji rynkowych przedsiębiorstwa. Badania poświęcone sposobom redukowania luki kompetencyjnej w polskich przedsiębiorstwach były częścią grantu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (nr 1 H02D 040 30) pt. Metodyka ograniczania luki kompetencyjnej przedsiębiorstwa w aspekcie organizacyjnego uczenia się. Badania miały charakter ilościowy i zostały przeprowadzone metodą wywiadu skategoryzowanego, w którym uczestniczyli przedstawiciele naczelnej kadry kierowniczej 56 polskich przedsiębiorstw. Zostały one sklasyfikowane ze względu na wielkość oraz charakter interakcji z rynkiem. Podziału badanych organizacji ze względu na wielkość dokonano na podstawie liczby zatrudnionych pracowników. Do grupy małych firm zaliczono te, w których średnioroczne zatrudnienie nie przekraczało 50 osób, do grona podmiotów średnich te, w których średnioroczne zatrudnienie zawierało się w przedziale od 50 do 249 osób, zaś do zbioru przedsiębiorstw dużych te, które zatrudniały od 250 osób wzwyż. Wśród organizacji uczestniczących w badaniach dominowały podmioty średnie (51,79%), mniejszą grupę stanowiły firmy duże (33,93%), natomiast najmniej liczną – przedsiębiorstwa małe (14,29%). Wśród badanych organizacji zidentyfikowano 6 podmiotów, które nie działały w warunkach wolnej konkurencji rynkowej i określono je mianem „nierynkowych”. Pozostałe 50 organizacji nazwano „rynkowymi”. Przeprowadzone badania umożliwiły zdiagnozowanie częstości stosowania poszcze- gólnych metod redukowania luki kompetencyjnej do poprawy efektywności przedsiębiorstw. Szczegółowe informacje na ten temat przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2

16 B. Twarowski

z firmami doradczymi, współpracę z instytucjami naukowo-badawczymi, szkolenia oraz outsourcing. Z kolei w firmach dużych najrzadziej, spośród grup organizacji wyodrębnionych ze względu na wielkość, do poprawy efektywności stosowano: pozyskiwanie zasobów finansowych oraz pozyskiwanie specjalistów na rynku pracy. Zdecydowana większość metod redukowania luki kompetencyjnej była częściej wykorzystywana do poprawy efektywności w przedsiębiorstwach o orientacji rynkowej niż nierynkowej. Jedynie w przypadku współpracy z firmami doradczymi i instytucjami naukowo-badawczymi występowała zależność odwrotna. Analizując powyższe wyniki badań, uwagę zwraca niska – w każdej grupie przedsię- biorstw – popularność podejmowania współpracy z instytucjami naukowo-badawczymi w celu poprawy efektywności funkcjonowania. Taki stan, zdaniem respondentów, wynika z niewystarczającej wiedzy środowiska biznesu na temat możliwości podjęcia współpracy oraz braku przekonania co do realnych korzyści z niej wynikających. W ich opinii wpływ na taki stan rzeczy wywiera brak ugruntowanych tradycji w zakresie współpracy pomiędzy środowiskami nauki i biznesu oraz niedobór bądź brak ofert współpracy przygotowywanych przez instytucje naukowo-badawcze.

4. Podsumowanie

Kompetencje organizacji, rozumiane jako synteza organizacyjnych zasobów i umiejętności, stanowią potencjał niezbędny do urzeczywistniania strategii przedsiębiorstw oraz osiągania przez nie zaplanowanych wyników rynkowych, finansowych i organizacyjnych. Kompetencje odgrywają zatem kluczową rolę w zapewnianiu efektywnego funkcjonowania organizacji. Luka kompetencyjna, wyrażająca niedobór kompetencji, utrudnia bądź uniemożliwia terminową realizację strategii, przez co stanowi zagrożenie dla efektywnego działania przedsiębiorstwa. W celu jej wyeliminowania stosowane są różne metody, do których można zaliczyć m.in.: pozyskiwanie zasobów ludzkich, materialnych i finansowych, współpraca z firmami doradczymi lub z instytucjami naukowo-badawczymi, szkolenia (wewnętrzne i zewnętrzne), uczenie się w działaniu, uczenie się od konkurentów. Metody redukowania luki kompetencyjnej, jak wskazują zaprezentowane wyniki badań, są z różną częstością wykorzystywane do poprawy efektywności funkcjonowania polskich przedsiębiorstw. Relatywnie dużą popularnością cieszą się bowiem metody, których zastosowanie odbywa się na podstawie mało skomplikowanych procedur działania. Do metod tych można zaliczyć np. szkolenia, pozyskiwanie zasobów materialnych i finansowych czy też uczenie się w działaniu. Rzadziej stosowane są metody, którymi posługiwanie się wymaga znajomości

Metody redukowania luki… 17

zaawansowanej metodyki oraz wykorzystywanie których odbywa się na podstawie skomplikowanych procedur, względnie, w odniesieniu do których nie jest możliwe opracowanie procedur ze względu na niepowtarzalność warunków, w jakich są one używane.

Bibliografia

1. Baruk J. i in.: Pragmatyka identyfikacji i likwidacji luki kompetencyjnej, [w:] Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007.
2. Drucker P.F.: Menedżer skuteczny. Biblioteka Nowoczesności. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1995.
3. Drucker P.F.: Skuteczne zarządzanie. PWN, Warszawa 1976.
4. Drucker P.F.: Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania – nowe horyzonty. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, „Czytelnik”, Kraków 1995.
5. Garrette B., Dussauge P.: Strategie aliansów na rynku. Poltext, Warszawa 1996.
6. Gierszewska G.: Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji, [w:] Masłyk-Musiał E. (red.): Zarządzanie kompetencjami organizacji. Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa
7. Gierszewska G.: Zarządzanie strategiczne. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000.
8. Haffer R.: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw. Wydawnictwo UMK, Toruń 2003.
9. Hamel G., Prahalad C.K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1994.
10. Hamel G., Prahalad C.K.: The Core Competence of the Corporation. „Harvard Business Review”, May-June 1990.
11. Holstein-Beck M.: Menedżer poszukiwany. CIM, Warszawa 2001.
12. Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996.
13. Luecke R.: Finanse dla menedżerów. Harvard Business Essentials, MT Biznes, Warszawa
14. Malara Z.: Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności. PWN, Warszawa 2006.
15. Obłój K.: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2007.
16. Penc J.: Leksykon biznesu. Placet, Warszawa 1997.
17. Skrzypek E.: Jakość i efektywność. UMCS, Lublin 2000.
18. Szpaderski A.: Postulat prakseologii jako teorii podstawowej dla nauk organizacji i zarządzania. Przykłady zastosowań. „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, 2006.

Urszula SKURZYŃSKA-SIKORA Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej Wydział Ekonomiczny Instytut Zarządzania

DOSKONALENIE KOMPETENCJI ORGANIZACJI WE WSPÓŁPRACY Z PROFESJONALNYM DORADCĄ

Streszczenie. Współczesne przedsiębiorstwa, funkcjonujące w turbulentnym otoczeniu, muszą stale dostosowywać się do pojawiających się zmian. Niezbędne jest zatem posiadanie przez przedsiębiorstwa odpowiednich kompetencji, umożliwia- jących zdobycie i utrzymanie wysokiej pozycji konkurencyjnej w długim okresie. Konieczne jest odpowiednie identyfikowanie i analizowanie sygnałów z otoczenia, mających wpływ na aktualną i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa, oraz określenie kluczowych kompetencji, umożliwiających funkcjonowanie organizacji w przyszłości. Istotną pomocą mogą służyć profesjonalni doradcy, którzy swoją wiedzą oraz doświadczeniem w bezstronny i obiektywny sposób wspomagają identyfikowanie oraz doskonalenie kompetencji organizacji. W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w polskich przedsiębiorstwach, których celem była identyfikacja czynników wspierających i utrudniających identyfikowanie i niwelowanie luki kompetencyjnej.

Słowa kluczowe: kompetencje organizacji, doskonalenie kompetencji, profesjonalne doradztwo, współpraca z doradcą

IMPROVING COMPETENCE OF THE ORGANIZATION IN COOPERATION WITH THE PROFESSIONAL CONSULTANT

Summary. Contemporary enterprises functioning in a turbulent environment have to continuously adapt to new challenges. Therefore, it is necessary for an enterprise to have adequate competencies which will provide it with a permanent competitive advantage and let it function and develop in a long-term perspective. Thus it is necessary to adequately identify and analyze the signals coming from the environment, taking into account their influence on the current and future situation of the company as a whole, and also predicting on the basis of such signals the directions of the changes in the environment and core competences which condition the

20 U. Skurzyńska-Sikora

company’s functioning in the future. Substantial support in this area can be provided by professional consultants who, due to their knowledge and experience, back up their client’s enterprise in an objective and independent way, identifying and improving the competence. The paper presents the results of empirical research performed in order to determine the factors that support or hinder the identification of competence gap in Polish enterprises.

Keywords: competence of the organization, improving competence, professional consulting, cooperation with the consultant

1. Wprowadzenie

Dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu sprawiają, że współczesne przedsiębiorstwa stają przed koniecznością ciągłej adaptacji do pojawiających się wyzwań. Niezbędne jest permanentne podejmowanie spójnych działań związanych z osiąganiem przewagi konkurencyjnej, umożliwiającej przede wszystkim uzyskanie takiej pozycji, która pozwala na długotrwałe funkcjonowanie i rozwój, a zwłaszcza skuteczne konkurowanie na rynku globalnym. Sukces przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależy od posiadania odpowiednich kompetencji. Wprowadzenie przez C.K. Prahalada i G. Hamela koncepcji kluczowych kompetencji,^1 uświadomiło menedżerom, że aby utrzymać przewagę konkurencyjną, nie wystarczy skoncentrowanie uwagi jedynie na strukturach organizacyjnych i przebiegu realizowanych procesów, ale konieczne jest zidentyfikowanie i rozwijanie własnych, specyficznych kluczowych kompetencji.^2 Często menedżerowie nie są w stanie samodzielnie dokonać identyfikacji niezbędnych kompetencji i poradzić sobie z ich doskonaleniem. W takiej sytuacji wskazane jest skorzystanie z pomocy profesjonalnych doradców.

2. Kompetencje organizacyjne

Pojęcie kompetencji organizacyjnych bywa różnie definiowane, jednak istnieje zgodność, że należą one do istotnych czynników determinujących sukces przedsiębiorstwa. W najbardziej ogólnym ujęciu kompetencje można określić jako umiejętności rozwijania,

(^1) Prahalad C.K., Hamel G.: The Core Competence of the Corporation. “Harvard Business Review”, May-June

2 1990, p. 79-91. Scarbrough, H.: Path(ological) Dependency? Core Competencies from an Organizational Perspective. “British Journal of Management”, No. 9, 1998, p. 219-232.

22 U. Skurzyńska-Sikora

zrównoważonej przewagi konkurencyjnej niezbędne jest prognozowanie zmian zachodzących w otoczeniu i rozważanie sposobów postępowania dla różnych scenariuszy. 9 Kompetencje krytyczne organizacji są zazwyczaj uniwersalne, mimo znacznego niejednokrotnie zróżnicowania kompetencji kluczowych, i można je określić jako umiejętności firmy do skutecznego identyfikowania, kształtowania, rozwijania, podnoszenia jakości i tworzenia odpowiedniej hierarchii kompetencji, aby osiągnąć zrównoważoną przewagę konkurencyjną.^10 G. Hamel zaprezentował interesującą koncepcje hierarchizacji kompetencji – poczynając od kompetencji krytycznych, poprzez metakompetencje, kompetencje kluczowe, do umiejętności składowych (por. rys. 1). 11

Rys. 1. Hierarchia kompetencji Fig. 1. Competence Hierarchy Źródło: Opracowanie własne na podstawie Srivastava S.C.: Managing Core Competence of the Organization. „Journal for Decision Makers”, No. 5 (30), October-December 2005, p. 52.

Kompetencje wyróżniają organizację w otoczeniu i zapewniają przewagę konkurencyjną. Tak jak w przypadku innych zasobów decydujących o konkurencyjności, kompetencje muszą być wartościowe z punktu widzenia prowadzonej działalności, muszą mieć właściwości dobra rzadkiego oraz muszą być trudne (albo/i kosztowne) do imitacji, zatem kompetencje organizacji:

(^9) Prahalad C.K., Hamel G.: op.cit., p. 82. (^10) Srivastava S.C.: Managing Core Competence of the Organization. “Journal for Decision Makers”, No. 5 (30),

11 October – December 2005, p. 52. Hamel G.: The Concept of Core Competence, [in:] Hamel G., Heene A. (eds.): Competence-Based Competition. The Strategic Management Society. John Wiley and Sons, Sussex 1994, p. 11-33.

Kompetencje krytyczne

Metakompetencje

Kompetencje kluczowe

Umiejętności składowe kompetencji

Doskonalenie kompetencji organizacji… 23

− można rozumieć jako możliwość, umiejętność uzyskania określonego wyniku na określonym poziomie (umiejętność wykonania określonych zadań czy realizacji określonych celów), − mają zawsze charakter względny, muszą być odniesione do jakiegoś standardu, założonego celu czy zadania (kompetencje do czego? i/lub w jakim zakresie?), − przejawiają się w umiejętności zachowania się w sposób adekwatny do wymagań sytuacji.^12 Reasumując, rozważania na temat kompetencji można zdefiniować jako połączenie wiedzy i umiejętności, które odzwierciedlają zarówno wiedzę podstawową (ukrytą), jak i umiejętności niezbędne do wykonania potrzebnych działań. Kompetencje bazują na wiedzy tkwiącej w zestawach umiejętności pojedynczych pracowników oraz na wiedzy będącej w dyspozycji poszczególnych jednostek organizacyjnych. Ogólnie można stwierdzić, że kompetencje tworzą posiadane przez przedsiębiorstwo specyficzne umiejętności w rozmieszczeniu zasobów, zdolności poznawcze umożliwiające podejmowanie działań zapewniających osiąganie wyznaczonych celów. Kompetencje organizacyjne powinny charakteryzować się posiadaniem: − komponentu organizacyjnego – powinny dotyczyć koordynowania i rozmieszczenia zasobów, − komponentu intencyjnego – ich skutkiem mają być przemyślne działania dla zapewnienia skoordynowanego rozmieszczenia zasobów, − komponentu celowego – koordynowanie zasobów musi służyć osiąganiu celów przez organizację.^13

3. Doskonalenie kompetencji organizacji

W warunkach rosnącej konkurencji kompetencje nabierają coraz większego znaczenia w funkcjonowaniu organizacji. Znajomość aktualnego ich poziomu, a także świadomość istniejącej luki kompetencyjnej, stają się jednymi z ważniejszych wymogów stawianych przed menedżerami. Kompetencje mają charakter dynamiczny, a zatem niezbędna jest ich analiza uwzględniająca nie tylko podejście w kontekście szeroko rozumianych zasobów organizacyjnych (czy potencjału organizacji), ale również ich aktywnego wykorzystywania. Konieczne jest kompleksowe podejście do analizy i doskonalenia kompetencji. Do typowych sfer kompetencyjnych przedsiębiorstwa, stanowiących przedmiot zainteresowania

(^12) Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007, s. 19. (^13) Ibidem, s. 18.