Organizacja i zarzadzanie - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Organizacja i zarzadzanie - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! CELE DYDAKTYCZNE: Elementy zarządzania: 1. Czytelnik winien zapoznać się funkcjonalnym i strukturalnym zakresem pojęcia koncepcja zarządzania i zmianom jakim ona podlega wraz z rozwojem organizacji. 2. Powinien zrozumieć istotę filozofii zarządzania i jej rolę w kształtowaniu postaw pracowniczych. 3. Zapoznać się z nowoczesnym wielowymiarowym opisem stylów zarządzania oraz metod ich oceny. 4. Poznać podstawowe zagadnienia związane z istotą technik i metod zarządzania 1. ELEMENTY ZARZĄDZANIA 1. 1. Pojęcie i zakres koncepcji zarządzania. Koncepcja zarządzania ma za zadanie sprawdzania miejsca organizacji w otoczeniu oraz tworzenie takich uwarunkowań wewnątrzorganizacyjnych by możliwe było dopasowywania pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo do oczekiwań zatrudnionych w nim pracowników. Opis koncepcji zarządzania może być prowadzony w aspekcie funkcjonalnym i strukturalnym. W pierwszym przypadku koncepcja zarządzania to proces sterowania takimi funkcjami jak organizowanie, realizowanie i kontrolowanie. Sposób ich rozdziału wskazywać może zarówno na wielkość organizacji, jak i na jej stopień rozwoju. Oznacza to, że koncepcja zarządzania wraz ze swoim rozwojem ogranicza osobisty wpływ naczelnego kierownictwa na sposób wypełniania funkcji realizacyjnych. Wraz z rozwojem organizacji, na wyższych szczeblach kierowniczych, procesy informacyjne zaczynają dominować nad procesami realizacyjnymi. W aspekcie strukturalnym koncepcja zarządzania obejmuje takie elementy jak: - budowę organizacji z jej wewnętrznymi uporządkowaniami hierarchicznymi, - system zarządzania obejmujący podsystemy polityki przedsiębiorstwa, planowania, - podsystem dyspozycyjny i podsystem informacyjno-kontrolny, - metodykę zarządzania zawierającą elementy, środki i sposoby zarządzania, - kadrę kierowniczą obejmującą jej potencjał intelektualny, - system wartości, możliwości rozwoju i zachowań. W kolejnych podpunktach tego rozdziału znaczna część wyróżnionych wyżej elementów będzie przedmiotem dokładniejszego opisu. Pozostałe zostaną omówione w dalszych częściach niniejszego opracowania. Opis sytuacyjny 1.1 Proces zmian koncepcji zarządzania można lepiej zrozumieć analizując proces rozwoju niewielkiego zakładu krawieckiego utworzonego jako spółka polsko-amerykańska w 1983r. Przedsiębiorstwo dysponując niewielkim kapitałem własnym (5000$) i bez możliwości dostępu do kapitałów obcych w swej koncepcji zarządzania musiało koncentrować się na procesie realizacji tj. produkcji odzieży i szybkiej jej sprzedaży. Większość zakupów była finansowana ze środków własnych, wszelkie płatności regulowano gotówką. Przedsiębiorstwo miało bardzo ograniczone możliwości dostępu do kredytów inwestycyjnych. Inwestowanie zysku w istniejącą bazę produkcyjną było jedynym sposobem rozszerzenia skali produkcji. W aspekcie funkcjonalnym koncepcja zarządzania charakteryzowała się dominacją funkcji realizacyjnej nad pozostałymi funkcjami zarządzania. W 1990 r. spółka nawiązała współpracę z dystrybutorem holenderskim, który dostarczył wzory i tkaniny. W koncepcji zarządzania musiała nastąpić reorientacja. Dla kierownictwa szczególnie ważnymi stały się funkcja organizacji (terminowe dostawy i rozdział zadań wykonawczych) oraz kontrola (partner zagraniczny stawiał wysokie wymagania jakościowe). W aspekcie strukturalnym 2 koncepcja zarządzania również uległa zasadniczym zmianom. Struktura organizacyjna z liniowej została przekształcona w sztabową, zmianie uległy również systemy planowania i dyspozycyjny. Zaczęto rozważać możliwość opracowania zadaniowo ukierunkowanych metod kierowania i motywowania kadry kierowniczej niższego szczebla. Problemy do dyskusji : 1. Określić podstawowe wyróżniki strukturalne i funkcjonalne przedstawionej koncepcji zarządzania w układzie macierzy decyzyjnej. 1. 2. Filozofia zarządzania i jej miejsce w organizacji. Filozofia zarządzania ma za zadanie tworzenie procesu zarządzania integrującego sferę wartości indywidualnych naczelnej kadry kierowniczej. W tym znaczeniu rozumie się także nastawienie i system wartości jaki reprezentuje kadra kierownicza i poprzez który oddziaływują na organizację. Filozofia zarządzania stanowi o ogólnych zasadach ludzkiego działania [Tschirky,1981,s. 115], winna zatem obejmować tę część działania kierownictwa, która mieści się w ramach norm etycznych, a stanowi pozostałość normatywnego wyznaczania przebiegu procesu kierowania. Istotę filozofii zarządzania stanowi kompromis między wartościami ekonomicznymi a społecznymi. Aby ten postulat urealnić konieczne jest, aby dla trwałego systemu celów przedsiębiorstwa został zbudowany równie trwały system wartości kierownictwa najwyższego rzędu. Tworzony system wartości musi być oparty o następujące zasady: 1. Zasada społecznej ważności - kadra kierownicza musi być przekonana o tym, że wypełnianie celów społecznych stanowi najwyższe kryterium funkcjonowania przedsiębiorstwa. 2. Zasada solidarnych wypowiedzi - kadra kierownicza musi solidarnie występować w obronie przyjętych celów przedsiębiorstwa. 3. Zasada politycznej neutralności - cele polityczne nie mogą kształtować celów społecznych, tym samym system celów musi odpowiadać oczekiwaniom społecznym i warunkom rynkowym. 4. Zasada realnego partnerstwa - współpracownicy swoją aktywność na rzecz przedsiębiorstwa w znacznym stopniu będą uzależniali od tego czy są rzeczywistymi czy tylko formalnymi współtwórcami celów i wartości organizacji. 5. Zasada ciągłości -zmiana na stanowiskach kierowniczych nie może powodować zmian w istniejącym systemie wartości naczelnych organizacji . Na proces kształtowania filozofii zarządzania znaczny wpływ wywiera otoczenie. Przedsiębiorstwo nie stanowiąc enklawy podlega wpływom zewnętrznym, które w wielu przypadkach są silniejsze od czynników działających wewnątrz organizacji. Wpływ otoczenia na kształt systemu norm i wartości wewnątrz organizacji przedstawiono na rysunku 1 2.1. Dokonano tu metodologicznego podziału na dwie sfery; myślową i materialną, które istnieją zarówno w otoczeniu jak i w samej organizacji. Sfera myślowa obejmuje świat pojęć i uczuć ludzkich, wartości, określa znaczenie i stanowi pierwowzór procesów planowania i decyzji. Sfera materialna obejmuje wszystko to, co istnieje poza człowiekiem, ale również działania ludzkie i urzeczywistnianie zamierzonych, zaplanowanych przedsięwzięć. Te dwie sfery w sposób oczywisty wzajemnie na siebie oddziaływują. Myśli i uczucia skłaniają bowiem do określonego działania, które zmienia materialne otoczenie. To z kolei wpływa na uczucia i myśli co ponownie skłania do działania. Poprzez rozliczne sprzężenia zwrotne następuje ustawiczny proces przenikania dwóch wymienionych sfer, co w konsekwencji jest elementem dynamizującym filozofię zarządzania. Opis sytuacyjny 1.2. Dla opisu filozofii zarządzania oraz zrozumienia jej istoty można posłużyć się przykładem przedsiębiorstwa produkującego różnorodne artykuły konsumpcyjne w branży 5 I Wsparty głównie mo tywacją 1 1/2 0 II Wsparty głównie p rzekonywaniem 1 0 1/2 2. INTEGRATYW NY Zlece ń Bodźc ów Argumen tów 2. 1 Oparty głównie na motywacji III i częściowo na zlecen iach 1/2 1 0 IV i częściowo na przek onywaniu 0 1 1/2 2. 2 Oparty głównie na p rzekonywaniu V i częściowo na zlecen iach 1/2 0 1 VI i częściowo na mot ywacji 0 1/2 1 Źródło: Zieleniewski,1981,s.534 W r. 1949 Hemphil ze swoimi współpracownikami opracował listę 1800 relacji dotyczących różnorodnych aspektów procesu zarządzania. Lista ta została później zredukowana do 150 relacji, które stworzyły podstawę do zbudowania kwestionariusza LDBQ /Leader Behavior Description Questionaire/, pozwalającego mierzyć spostrzeżenia współpracowników dotyczące spełnianych przez przełożonego funkcji kierowniczych. W następnym okresie rozwinięto różnorodne warianty pierwotnej listy obejmujące od 28 do 38 relacji. Podstawowymi zmiennymi wyróżnionymi w tych listach były: ukierunkowanie na ludzi, oznaczone jako zmienna "C" od angielskiego sformułowania "consideration" i ukierunkowanie na produkcję, oznaczone jako zmienna "I" od sformułowania "initiating structure". Zmienna "C" jest agregatem następujących charakterystyk: - wartości ogólnych i prestiżu, - otwartości i przystępności kierownika, - gotowości do dwustronnego komunikowania, - troski o współpracowników. Zmienna "I" zawiera z kolei: - formułowanie celów i sposobów ich realizacji - aktywizowanie i motywowanie pracowników do zwiększenia wydajności, - kontrolę i nadzór. Mimo wielu słów krytyki, badania przeprowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu w Ohio cieszą się nadal dużym zainteresowaniem. Opracowane kwestionariusze pozwalają bowiem zidentyfikować funkcje kierownicze, a także umożliwiają porównywanie danych otrzymanych z różnorodnych badań. Są również poprawne pod względem statystycznym. Podobnie jak w przypadku badań w Ohio, również grupa z Uniwersytetu w Michigan wychodzi z założenia, że różnice w zachowaniu się poszczególnych kierowników, a także osiągane przez nich wyniki w pracy, są niezależne od zmian sytuacyjnych. Badania grupy z Michigan obejmowały przedsiębiorstwa przemysłowe i administracyjne, jednak ich praktyczne wskazania można również odnieść do innych dziedzin gospodarowania. Praktyczne znaczenie prowadzonych badań wynika z ich przydatności w zrozumieniu funkcji kierowniczych i przeciwdziałaniu nastrojom destrukcyjnym i zachowawczym. Dzięki empirycznej weryfikacji, teoretycznie opracowane typy i rodzaje stylów zarządzania zyskują na wiarygodności. Opracowane przez różne zespoły naukowców kwestionariusze zachowań kierowniczych pozwalają wybrać najlepszy w danej sytuacji styl zarządzania oraz przygotować system wdrażania danego stylu, uwzględniając aspekty czasowe i rzeczowe. 6 1.4. Istota technik i metod zarządzania Za metody zarządzania można uznać grupy jednorodnych technik zarządzania. Metody zarządzania są więc pojęciowo nadrzędne w stosunku do technik zarządzania, zaś kryterium wyróżnienia wynika z zakresu ich stosowania. Dla potrzeb niniejszego opracowania można z kolei przyjąć, że technika zarządzania to całość przepisów i reguł działania służących do kształtowania procesu zarządzania. [Teczke,1988,s.30]. Uwzględniając powyższą interpretację należy przyjąć, że techniki zarządzania stanowią strategie i procedury działalności kierownictwa. Rozszerzenie tej ogólnej definicji polega na wskazaniu szczegółowych wymogów, które winny być spełnione przez poszczególne techniki zarządzania. Należy do nich zaliczyć: • ustalenie i ścisłe formułowanie celów w procesie zarządzania, • opracowanie procedur roboczych działalności kierownictwa, • określenie odpowiednio do założonych celów i procedur w procesie zarządzania spójnego zbioru przepisów i reguł działania kierownictwa, • dostosowanie ustalonych przepisów i reguł działania do sytuacji w jakiej znajduje się lub może się znaleźć dany system organizacyjny. Spełnienie postawionych wyżej wymogów oznacza konieczność formułowania metodyki postępowania przy opracowywaniu technik zarządzania, uwzględniającej zarówno aspekt dynamiczny, jak i rzeczowo-instrumentalny. Aspekt dynamiczny zawiera opis poszczególnych etapów postępowania związanych z tworzeniem techniki zarządzania. Zawiera zatem ciąg zdarzeń, który rozpoczyna się w sferze działań preparacyjnych, a kończy się z chwilą zbudowania całościowej koncepcji techniki zarządzania przygotowanej do wdrożenia. Składnik drugi metodyki związany z aspektem rzeczowo-instrumentalnym, obejmuje stosowane w analizowanej technice zarządzania, środki organizacyjne. Wykorzystywane środki organizacyjne mogą być powiązane z poszczególnymi etapami postępowania w danej technice bądź też mogą mieć charakter uniwersalny, a wówczas ich przydatność odnosi się do całej procedury postępowania. Typowe rodzaje środków organizacyjnych wykorzystywanych w technikach zarządzania to : • formularze, • wykresy, • arkusze planistyczne , • karty opisu procedur, • karty opisu stanowisk. Wykorzystywane środki organizacyjne tworzą bardzo obszerny zbiór posiadający określone właściwości, służące celom ograniczenia, utrzymania bądź rozwoju organizacji. CELE DYDAKTYCZNE: Kompleksowe techniki zarządzania 1. Istota wyróżnionych technik zarządzania. 2. Umiejętności metodycznego opracowania wyróżnionych technik zarządzania. 2. KOMPLEKSOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA 2.1. Zarządzanie przez określanie celów. Zarządzanie przez określanie celów (zarządzanie przez cele) terminologicznie wywodzi się od sformułowania użytego przez P. Druckera "management by objectives and self control". J. Humble określa tę technikę jako dynamiczny system, który integruje działalność przedsiębiorstwa ukierunkowaną na wzrost i zysk z oczekiwaniami sił kierowniczych i ich dążeniem do samorozwoju. Zgodnie z nazwą tej techniki, główny ciężar rozważań teoretycznych związany jest z procedurami tworzenia celów. Wprowadzając technikę zarządzania przez określanie celów należy kierować się następującymi zasadami: 7 1. Zasada określania celów. Przełożeni winni swoje sposoby działań ukierunkować na cele pobudzające, jak bowiem słusznie zauważył J. Odiorne liczy się wynik działania , a nie wkład do niego. Staje się więc oczywiste, że więcej można osiągnąć gdy będą realizowane cele umożliwiające podnoszenie kwalifikacji. Kierowanie oparte na realizacji takiej właśnie grupy celów będzie bardziej efektywne niż tradycyjne formy kierowania, posługujące się instrukcjami czy szczegółową kontrolą. W niektórych stadiach rozwoju organizacji, wprowadzenie techniki zarządzania przez określanie celów może doprowadzić do czasowego zmniejszenia wydajności lub do zwiększenia tendencji do centralizacji podejmowania decyzji. W przeważającej jednak większości przypadków można zaobserwować wzrost osiąganych wyników, a sukces tej techniki jest efektem ustawicznie prowadzonego procesu racjonalizacji. Uzgadnianie celów indywidualnych z celami jednostkowymi wyodrębnionego zbioru celów. Cele osób, działów i pionów muszą być uzgodnione z celami przedsiębiorstwa. Sprzeczności między celami jednostkowymi a ogólnymi można lepiej wyeliminować poprzez uzgadnianie żądań niż w tradycyjnych formach kierowania np. przez zlecanie celów. Zakres koordynacji będzie zawężony, jeśli na każdym poziomie hierarchicznym przedmiotem tej koordynacji będą jedynie cele, a nie środki i drogi do ich realizacji. Ponieważ każdy z kierowników ma określony cel, stąd szczególnego znaczenia nabiera problem jakościowego opisu wyznaczanych celów. Jasność i dokładność wyznaczanych celów. Przyjmuje się proste założenie, że im jaśniej i dokładniej zostanie przedstawiony cel, tym większe prawdopodobieństwo jego osiągnięcia. W przeprowadzonych badaniach stwierdzono, że dzięki szczególnie precyzyjnemu wyznaczaniu celów osiągnięto lepsze wyniki przy stworzeniu takich uwarunkowań organizacyjnych, w których kierownicy nie byli zainteresowani przejmowaniem pracy podwładnym i ostrożnym podejmowaniem decyzji. Realizm wyznaczonych celów. Założone cele muszą być dla kierownika możliwe do realizacji. Jeżeli cel nie jest możliwy do osiągnięcia, to kierownictwo naczelne będzie zmuszone do zmniejszania standardu jego realizacji aż do poziomu możliwego do wykonania. Wynikiem takiego działania będzie niechęć i zaniżanie własnych możliwości u części kadry kierowniczej, odpowiedzialnej za realizację tych celów. Łatwiej jest natomiast osiągnąć sukces przez podwyższanie standardu minimalnego. Przyjmuje się, że osiąganie coraz wyższych celów prowadzi w konsekwencji do uzgodnienia wielkości założonych z osiągniętymi. Stopień osiągania celów jest istotnym parametrem motywacyjnym na który wskazują przedstawiciele teorii zachowań w zarządzaniu /m. innymi J. W. Atkinson, Ch. Barnard, H. Simon/. W aspekcie analityczno- logicznym można natomiast stwierdzić, że jeżeli określone cele są akceptowane jako bezpośrednio lub pośrednio osiągalne, działa wówczas rodzaj samo zobowiązania, zmierzający do pokonywania także nieprzewidzianych trudności. Funkcja pobudzająca określone cele. Cele winny być tak wyznaczone aby działały pobudzająco, a kierownicy winni być zainteresowani podwyższaniem poziomu swoich świadczeń. Takie sformułowanie pozwala domniemywać, że zachowanie kierownika wobec wyznaczonych zadań zostanie w pozytywny sposób wzmocnione jeśli zamierzenia zostaną ustalone na wyższym poziomie niż dotychczasowy. Niestety w empirycznie przeprowadzonych badaniach nie udało się stwierdzić aby istniały związki pomiędzy zwiększonymi celami a świadczeniami ze strony kierownictwa, jeśli nie występowały dodatkowe warunki, dzięki którym kierownik osiągał wyższe samo wartościowanie oraz gdy zwiększone zadania nie prowadziły do podwyżki płac ( Frese, 2/1971, s.231) . Analiza odchyleń od celu. 10 Całościowe przekazywanie zadań jest czynnikiem umożliwiającym szybkie określenie odpowiedzialności poszczególnych wykonawców. Taki sposób rozdziału zadań jest równocześnie czynnikiem pobudzającym kreatywność pracowników i ułatwiającym identyfikowanie się z rozwiązywanym problemem, bądź produkowanym wyrobem. Ułatwia także rozliczenie przebiegu pracy. 4. Zasada pełnej informacji o przekazywanym zadaniu. Realizacja tej zasady tworzy konieczność określenia trwałych norm i instrukcji o wykonywanej pracy. Istnienie systemu trwałych norm w procesie zarządzania stanowi element, który zwolennicy tej techniki uznają za zwiększenie swobody decyzyjnej pracowników. Przepisy te pozwalają lepiej przewidzieć zachowanie innych i umożliwiają spełnienie oczekiwań partnerów. 5. Zasada jasnego określenia zakresu zadania i przydzielonych kompetencji. Jej konsekwentne stosowanie oznacza aprobowanie zasady jednoosobowego kierownictwa, powodując rozszerzenie specjalizacji na poszczególnych stanowiskach pracy. Aby przeciwdziałać mogącym pojawić się brakom kompetencyjnym, dopuszcza się możliwość tworzenia sztabów doradczych o charakterze opiniodawczym. W ten sposób zostają połączone w nierozerwalną triadę zadania-odpowiedzialność- uprawnienia. Rozwiązanie takie niesie jednak ze sobą niebezpieczeństwo nadmiernej stabilizacji struktury organizacyjnej, a w przypadku prac szczególnie złożonych, brak kompetentnych osób odpowiedzialnych za ich wykonanie. W praktyce ta technika zarządzania występuje w dwóch odmiennych wariantach. Pierwszy z nich można określić mianem delegacji ad-hoc. Ten wariant stosowany jest w przypadku gdy zachodzi konieczność rozwiązania określonego specjalnego problemu, względnie gdy pojawiły się nadzwyczajne możliwości rozwojowe. Wówczas na pracownika względnie na grupę pracowników delegowane są specjalne zadania i pełnomocnictwa, których czas trwania jest ograniczony. W przypadku tym tworzone zespoły określane są jako “grupy szybkiej reakcji” (task forces group) i zazwyczaj ich zadanie polega na odzyskaniu utraconych okazji. Drugi przypadek to delegacja permanentna. Praktycznym rozwiązaniem tego wariantu jest model harzburski. Technika harzburska została w pełnej formie przedstawiona po raz pierwszy w roku 1961 jako wynik pracy R. Höhna i G. Böhme w Akademii Bad Harzburg ( Niemcy ). W technice tej uznaje się za cel nadrzędny zmianę stosunku pracowników przedsiębiorstwa do procesu kierowania. Jej twórcy zamierzają zastąpić autokratyczny styl zarządzania, stylem wielopodmiotowym, na bazie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między przełożonymi a podwładnymi. Technika harzburska /lub harzburski model zarządzania/ opiera się na dwóch częściach: delegacji uprawnień i kierowaniu kooperatywnym. Delegowanie uprawnień określane jest jako opis stanowisk. Poprzez delegację uprawnień ograniczony zostaje zakres zadań pracownika, a odpowiedzialność za działanie jest przekazywana w formie zadań, kompetencji i odpowiedzialności. Istotnym elementem wyróżniającym tę delegację jest to, że jej przedmiotem nie są pojedyncze zadania lecz całe ich obszary. Opis stanowiska będący organizacyjnym wyznacznikiem zakresu zadań obejmuje : • określenie tych celów, które w ramach celu ogólnego przedsiębiorstwa są ściśle związane z konkretnym stanowiskiem, • wyznaczenie obszaru zadań wraz z niezbędnymi środkami, dzięki którym staje się możliwe osiągnięcie przez pracowników wyznaczonego celu i w ramach których przełożony obowiązany jest do decydowania o samodzielnych działaniach, • skuteczne ograniczenie wyznaczonego obszaru działania w stosunku do wyższej hierarchicznie komórki organizacyjnej tj. stanowiska bezpośredniego przełożonego, • ograniczenie zakresu działania tego stanowiska wobec innych niższych hierarchicznie komórek organizacyjnych, o ile w stosunku do nich analizowane stanowisko jest stanowiskiem kierowniczym, • ograniczenie zakresu działań w stosunku do innych komórek organizacyjnych tego samego poziomu hierarchicznego i komórek sztabowych, 11 • określenie innych stanowisk z którymi analizowana komórka organizacyjna pozostaje w kontakcie w związku z wypełnianymi zadaniami, • określenie wyraźnego związku hierarchicznego i wyznaczenie stosunków podporządkowania, • określenie stosunku nadrzędności tj. wyznaczenie którzy pracownicy podlegają któremu przełożonemu, • określenie zastępstwa w czasie nieobecności zatrudnionego na analizowanym stanowisku pracy, • wyznaczenie sposobu przekazywania zadań w razie wystąpienia trudności w ich realizacji, • określenie czy analizowana komórka organizacyjna jest komórką liniową, sztabową czy funkcjonalną. Sam opis stanowiska nie określa jeszcze charakteru procesu zarządzania, pozwala bowiem na zamienne stosowanie zarówno stylu autokratycznego jak też partycypacyjnego. W odniesieniu do zarządzania technika harzburska opiera się na ogólnych wskazówkach, dotyczących sposobu wypełniania funkcji kierowniczych, które twórcy techniki określili mianem reguł zachowań. W obszarze reguł zachowań znajduje się : • przedstawienie władzy organizacyjnej przełożonego wobec podwładnych, • szczegółowe określenie zasad delegowania odpowiedzialności jako zasadniczego elementu stosunków kierowniczych panujących w organizacji, • wyznaczenie obowiązków współpracowników w ramach istniejącego procesu kierowania, • wyznaczenie obowiązków przełożonego wobec współpracowników, • określenie zakresu odpowiedzialności, • wyznaczenie założeń do nadzoru służbowego, • określenie założeń do kontroli wyników, • określenie zasad przepływu informacji pionowej oraz poziomej, • wyznaczenie sposobów prowadzenia rozmów ze współpracownikami, • określenie zasad prowadzenia krytyki współpracowników przez przełożonego oraz uznania dla osiągnięć pracowników, • określenie wzajemnych relacji między komórkami sztabowymi i liniowymi oraz sztabowymi wzajemnie do siebie, • określenie wzajemnych związków między przełożonym a jego zastępcą, • wytyczenie wskazówek dotyczących przekazywania pojedynczych zleceń przez przełożonego podwładnym, • opracowanie założeń dla tworzenia dróg służbowych, • założenia dla obsadzania przełożonych funkcjonalnych, • założenia dla tworzenia środków dyscyplinarnych, • wyznaczenie sposobów składania zażaleń. Podstawowe elementy składowe techniki zarządzania przez delegację przedstawiono na Rys. 2.2.1. Elementy techniki harzburskiej rysunku 2. 2. 1. Opis sytuacyjny W przedsiębiorstwie o strukturze sztabowej z wyróżnionymi pionami funkcjonalnymi, zatrudniającym 800 osób, Samorząd Pracowniczy nie udzielił votum zaufania urzędującemu Dyrektorowi. Powodem były popełniane przez Dyrektora błędy w polityce płacowej przedsiębiorstwa. W wyniku tej decyzji Dyrektor zrezygnował z zajmowanego stanowiska. Samorząd Pracowniczy powołał Komisję Konkursową, która przystąpiła do opracowania regulaminu konkursu na stanowisko dyrektora naczelnego. Do chwili rozstrzygnięcia konkursu zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności Dyrektora został delegowany na nadal urzędującego Z-cę Dyrektora d/s Produkcji. W omawianym przykładzie mamy do czynienia z przypadkiem zarządzania przez delegację typu ad hoc. Po rozstrzygnięciu konkursu nowo wybrany dyrektor nakazał przygotowanie pełnej dokumentacji organizacyjnej z opisem stanowisk oraz form współpracy między pracownikami. Zgodnie z życzeniem Dyrektora Naczelnego komórka d/s organizacji przygotowała opisy stanowisk zawierające zakresy zadań, kompetencji oraz odpowiedzialności jak również określono prawa i obowiązki kierownika wobec przełożonych i podwładnych. Prowadzone prace 12 diagnostyczne wykazały wiele braków i uchybień w zakresie istniejącej dokumentacji organizacyjnej. Podjęte prace projektowe już na etapie wstępnych koncepcji nie uzyskały akceptacji części kierownictwa firmy. Kierownik komórki ds. organizacji przystąpił do ponownego formułowania koncepcji zmian organizacyjnych, prace te nie zostały jednak ukończone z uwagi na inne pilne prace bieżące, które zdominowały prace komórki. Problemy do dyskusji: 1. Proszę sformułować podstawowe problemy wynikające z nieprawidłowości w zakresie procesu delegacji. 2.3. Zarządzanie systemowe Ta technika zarządzania związana jest z tzw. podejściem systemowym, które w ostatnich czasach znalazło powszechne zastosowanie w wielu dyscyplinach naukowych. Wykorzystanie tego podejścia w procesie zarządzania zostało opisane przez R. A. Johnsona i F. E. Rosenzweiga w 1963r. Cechami charakterystycznymi tej techniki zarządzania jest uwzględnienie elementów zewnętrznych przedsiębiorstwa /otoczenia/, celów, elementów i stosunków zachodzących między nimi, traktowanych jako system. Myślenie systemowe ma zmuszać do pokonywania trudności w sytuacji ograniczonej informacji. Omawiając tę technikę T. Pszczołowski wskazuje, że opiera się ona na następujących założeniach: • organizacja traktowana jako system składa się z wielu wzajemnie sprzężonych elementów, • organizacja sprzężona jest również z elementami otoczenia takimi jak nadsystem i organizacje kooperujące, • celem tworzenia i funkcjonowania organizacji jest przetwarzanie materiałów, energii i informacji. Dokonują tego ludzie i aparatura co pozwala na wyodrębnienie dwóch podsystemów: społecznego i technicznego, • w podsystemie społecznym wyróżnia się zespoły: kierowniczy i wykonawczy, a podział ten jest dokonywany wyłącznie na podstawie funkcji jakie dana osoba pełni, • cele tworzą system i mogą być osiągane w różny sposób, pozwalając na tworzenie nowych rozwiązań i ulepszeń organizacyjnych, • zmiany odnoszą się w głównej mierze do potencjału ludzkiego ale także obejmują ulepszenia istniejącej aparatury. Są one wynikiem oddziaływania otoczenia i nadsystemu, • organizacja w swym rozwoju stanowi wypadkową działania dwóch przeciwstawnych czynników. Z jednej strony jest to dążenie do ekspansywności z drugiej zaś do inercji. • dążność do maksymalizacji stopnia zorganizowania powoduje, że w tej technice wykorzystywane są /w zależności od potrzeb/ wszystkie techniki zarządzania. Na ten ostatni aspekt zwraca uwagę również J. Trzcieniecki, który stwierdza, że technikę zarządzania systemowego można uważać za "metodę realizowania skomplikowanego procesu zarządzania, zapewniającą połączenie wszystkich elementów /odrębnych technik/ w jednolity logiczny system, pozwalający najracjonalniej osiągnąć cel (Trzcieniecki, J.,1980). Wykonanie tak sformułowanych zadań jest bardzo trudne. Wiele bowiem elementów występujących w systemach jest niemierzalnych, relacje jakie między nimi występują podlegają częstym zmianom, a ich cechy jakościowe ulegają wpływom zewnętrznym. Problem zharmonizowania poszczególnych technik staje się więc zagadnieniem nierozwiązywalnym bez użycia nowoczesnych środków technicznych. Za użyciem takich środków przemawia jednocześnie fakt, że z przedstawionych rozważań można wnioskować, iż technika zarządzania systemowego stanowi szczególne rozwiązanie w procesie zarządzania w którym procesy planowania, wykonawstwa i kontroli regulowane są przy użyciu nowoczesnej teorii informacji i metod komputerowych. Rys. 2.3.1. Związki technik zarządzania Źródło: Trzcieniecki J., Kraków 1980 15 od przedsiębiorcy. Struktura organizacyjna jest płaska, pomiędzy kierownictwem a wykonawstwem istnieją co najwyżej dwa szczeble hierarchiczne. Tworzone idee pochodzą od przedsiębiorcy, za wyjątkiem obszaru technicznego, na którym właściwie umotywowani robotnicy wprowadzają najczęściej swoje własne koncepcje. Proces kontroli ukierunkowany jest na bezpośredni kontakt z klientami, których oceny służą do korekty realizowanych działań i umożliwiają znalezienie przyczyn niezgodności. Symptomami sytuacji kryzysowej w tej technice są: • spadek zysku, • konflikty w zarządzaniu, • skargi klientów, • zakłócenia w komunikacji, • spadek motywacji do pracy. W warunkach przekształceń strukturalnych gospodarki polskiej i konieczności utworzenia dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw, ta technika zarządzania wydaje się być szczególnie przydatna. Opis sytuacyjny 3. 1. Powstała w 1988 r. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością zajmuje się pośrednictwem handlowym. W początkowym okresie przedmiotem handlu był sprzęt radiowo-telewizyjny, komputery, wyroby chemii gospodarczej. W 1989 r. firma zanotowała spadek rentowności spowodowany aktywnością dużych odpowiednio przygotowanych firm konkurencyjnych. W 1990 r. nastąpiła reorientacja handlowa firmy. Rozpoczęto sprzedaż elementów wyposażenia biur. Prezes zarządu i zarazem jeden ze współwłaścicieli spółki doszedł do wniosku, że co prawda nowy cel działalności przedsiębiorstwa został poprawnie sformułowany, rzeczywiście istnieje duży popyt na oferowane wyroby, ale środki jego zaspokojenia są niewłaściwe. Opieranie sprzedaży na dostawach dokonywanych przez prywatnych importerów w dłuższym okresie czasu przestaje być opłacalne. Rozwiązanie problemu widział w idei franchisingu. Koncepcja ta polega na sprzedaży na własny rachunek obcych wzorów. Zadanie pracowników i współwłaścicieli polega na podjęciu następujących działań: -wyszukać odpowiedniego partnera do franchisingu. Przy wyborze firmy niemieckiej rozważyć należy możliwości współpracy z takimi firmami jak: Leitz, Elba, Geha, Staedtler, -przygotować propozycje umowy obejmującej główne aspekty ekonomiczne i techniczne franchisingu, -zorganizować dystrybucję, -przeprowadzić rozmowy z instytucjami finansowymi oraz opracować odpowiedni plan gospodarczy /business plan/, -przeprowadzić negocjacje z wybranym partnerem zagranicznym. Podjęte działania zintensyfikowały zainteresowanie pracowników przedsiębiorstwem, a znaczna samodzielność powołanych niewielkich zespołów roboczych była dodatkowym elementem integrującym pracowników różnych stanowisk organizacyjnych. Przedsiębiorstwo znalazło się ponownie w fazie pionierskiej. Przedstawiony przykład wykazuje jakie reperkusje dla przedsiębiorstwa ma pojawienie się nowej idei i jak należy wykorzystać znajomość technik zarządzania w celu jej wprowadzenia do własnej firmy. Problemy do dyskusji: 1. Jakie główne przeszkody może napotkać ta technika zarządzania w przypadku tworzenia organizacji będącej wynikiem procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa już istniejącego i w jaki sposób można im przeciwdziałać ? 2. Co można uznać za główne mankamenty techniki zarządzanie przez idee i w jaki sposób można dokonać ich rangowania w przypadku niewielkiego przedsiębiorstwa rodzinnego? 3. 2. Zarządzanie przez wyjątki 16 Technika zarządzania przez wyjątki stanowi próbę wykorzystania w organizacji procesu zarządzania, znanej już w opracowaniach klasyków zasady wyjątków. W jej stosowaniu można wyróżnić dwa kierunki. Pierwszy, zasadę wyjątków traktuje jako delegację. Takie ujęcie zawiera np. koncepcja H. Fayola, który stwierdza m.in.: "Kierownik popełnia duży błąd jeśli zajmuje się szczegółami, które mogą wykonywać jego podwładni równie dobrze, jeśli nie lepiej, zapominając o ważnych problemach, które pozostają do rozwiązania. Kierownik musi wszystkie prace co do których wykonania nie jest sam zobowiązany, pozostawić swoim podwładnym i sztabom dyrektorów" (Fayol H., Poznań 1947). Drugi kierunek przedstawia zasadę wyjątków jako zasadę informacyjną lub kontrolną. Takie ujęcie można spotkać u innego wybitnego klasyka teorii organizacji i zarządzania , a mianowicie u F. W. Taylora. Pisał on w swojej pracy" zgodnie z zasadą wyjątków kierownik powinien otrzymywać tylko skondensowane, streszczone i porównywalne wiadomości, które jednak powinny ujmować wszystkie ważne dla zarządzania elementy stanu faktycznego i wszystkie wyjątki w stosunku do historycznych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i te szczególnie złe, dzięki czemu kierownik może w ciągu kilku minut mieć pełny przegląd jak wysoki osiągnięto postęp lub w przeciwnym wypadku stratę i studia nad przydatnością i cechami swoich podwładnych" (Taylor F.W., Poznań 1922). Opis techniki zarządzania przez wyjątki W pełnej monografii poświęconej technice zarządzania przez wyjątki, autor, L. R. Bittel sformułował jej cel nadrzędny jako uproszczenie procesu zarządzania. Technika ta ma za zadanie stworzyć warunki dla renesansu działalności kierowniczej, poprzez przymuszenie kierownictwa do bardziej efektywnej pracy, zwiększając zarazem jego zadowolenie z wykonywanych obowiązków. Technika ta jest charakteryzowana jako "system komunikacji i identyfikacji problemu, który sygnalizuje, że włączenie kierownika jest niezbędne i który nie reaguje gdy włączenie tego kierownika nie jest konieczne" ( Bittel R., New York 1964). Technika zarządzania przez wyjątki stanowi zatem selektor działań kierownika. Wymagania stawiane tej technice można ująć w trzech grupach zasad: 1. Zasada kontroli /zasada informacji o wyjątkach/ W myśl tej zasady podwładni powinni informować swojego przełożonego tylko o wyjątkowych wydarzeniach w pracy. Przypadki zdarzeń wyjątkowych winny być dokładnie i jednoznacznie opisane, jeśli to możliwe za pomocą indykatorów numerycznych, np. granic tolerancji, wielkości ostrzegawczych itp. Przy określaniu kryteriów służących do identyfikacji zdarzeń wyjątkowych należy unikać stosowania wyłącznie kryteriów finansowych i ekonomicznych. Liczba spraw wyjątkowych winna być tak ustalona, by sprawy przedkładane kierownictwu były maksymalnie ograniczone. Przeprowadzone badania empiryczne wykazały, że efektywność kierowania nie ulegnie zmniejszeniu, jeśli zostanie zmniejszony zasób informacji kontrolnych. Podwładni korzystają z pomocy przełożonego tylko w jasno określonych sytuacjach wyjątkowych (Frese, 1973, ). 2. Zasada delegowania wszystkiego co nie jest wyjątkiem. Przełożeni powinni wykonywać tylko to czego nie potrafią wykonać ich pracownicy. Niższym szczeblom hierarchicznym winno się przekazywać nie pojedyncze zadania i sposoby ich wykonania , lecz delegować wszystkie wielkości dotyczące zadania, temu pracownikowi, który to zadanie potrafi wykonać najlepiej. Te jednak zadania, które w stopniu decydującym wpływają na osiągane przez organizację wyniki, powinny pozostać na wyższych szczeblach hierarchicznych. Jeżeli natomiast kierownictwo tylko w części może wpływać na realizację tych zadań, to kwalifikują się one do delegacji. Przełożony przystępuje do działania wtedy, gdy zaistniała sytuacja przekracza obszar działania wyznaczony dla podwładnego. Pozostały czas winien być poświęcony na rozwiązywanie problemów wyjątkowych, które jako wyróżniki sytuacji wyjątkowych tworzą uwarunkowania dla zwiększenia efektywności organizacji. Pionowy podział zadań i możliwych wielkości wpływających na wyniki przedsiębiorstwa, oprócz kryterium jednorodności zadań i wymaganych kwalifikacji, stwarza konieczność stosowania drugiego kryterium delegacji. 3. Zasada współudziału. 17 Zasada ta oparta jest na przekonaniu, że pozostawienie dostatecznej przestrzeni do współudziału spowoduje, że pracownicy zaakceptują liczne i całościowo dokonywane czynności kontrolne. Podwładni muszą być zabezpieczeni przed ingerencją swoich przełożonych, gdy indykatory kontrolne nie wykraczają poza założoną przestrzeń decyzyjną. Oznacza to, że jak długo osiągane przez podwładnych wyniki mieszczą się w przyjętych granicach tolerancji, tak długo występować winna samokontrola. Sprawność podwładnych wzrasta wraz ze zwiększającą się ich samodzielnością. Łatwiej akceptują wyniki samokontroli niż kontroli zewnętrznej. W technice tej z pewnością częsciej informuje się o pozytywnym wpływie zwiększonego zakresu swobody działania na wydajność. W ocenie takiej najczęściej używane są argumenty o charakterze funkcjonalno- hierarchicznym, które jednak należy wzbogacić o zmienne psychologiczno-socjologiczne, wynikające z nowej sytuacji procesu kierowania. W swym obecnym kształcie technika zarządzania przez wyjątki nie ujmuje związków interakcyjnych zachodzących między członkami organizacji. Należy zatem zintensyfikować badania nad znalezieniem dróg integracji pracy i ludzi. W tym przypadku pomocne mogą się okazać koncepcje teoretyczne sformułowane przez przedstawicieli teorii zachowań. Konsekwentne stosowanie w praktyce założeń techniki zarządzania przez wyjątki, wymaga wykorzystania różnorodnych środków organizacyjno- technicznych. Należą do nich : • techniki obejmowania wielkości jakościowych i ilościowych, /Bleicher, 38/1969, s.31-40/ • techniki prognostyczne /Bleicher, 38/1969, s.31-40/ • techniki planowania i tworzenia identyfikatorów celów i kontroli /Gerlach,1946 ./ • metoda analizy ABC przy wyborze kryteriów celów i kontroli /Gerlach,1946./ • metody analizy tendencji i określania wartości średnich na podstawie częstości względnych /Teczke, 1980 / Postępowanie przy zastosowaniu tej metody zostało schematycznie przedstawione na rys. 3. 2. 1. Rysunek 3. 2. 1. Schemat postępowania w technice zarządzania przez wyjątki. Źródło: na podstawie Kemmetmuller, 1974,s. Za pomocą samej tylko techniki zarządzania przez wyjątki nie jest możliwe ujęcie wszystkich elementów wpływających na proces kierowania przedsiębiorstwem. Założenia jej bowiem ograniczone są do funkcji kontroli. Dlatego też występuje ona często w połączeniu z innymi technikami jak np. z zarządzaniem przez określanie celów. Technika zarządzania przez wyjątki ma następujące zalety: • oszczędza czas kierownictwa niezbędny do koncentracji nad problemami odmiennymi od przyjętych standardów • stwarza konieczność podejmowania zrutynizowanych decyzji przez podwładnych • inspiruje delegowanie zadań , uprawnień i odpowiedzialności • wykorzystuje dane zbierane w ciągu całej działalności • pomaga w prognozowaniu niebezpiecznych dla przedsiębiorstwa sytuacji, • umożliwia wymianę informacji między różnorodnymi jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa, Krytyczna ocena tej techniki zarządzania jest szersza i dotyczy bardziej złożonych problemów, związanych z jej funkcjonowaniem. W porównaniu z innymi, technika ta w całości uzależniona jest od jakości zbudowanych standardów i wskaźników kontrolnych. Nieprecyzyjnie określone standardy tworzą sprzyjające warunki do prowadzenia swoistej "wojny papierkowej" , której celem jest zapewnienie sobie bezpieczeństwa. Brak sytuacji wyjątkowych stwarza poczucie niepewności u kadry kierowniczej z naturalną tendencją do jej likwidacji, albo poprzez wyszukiwanie sytuacji kwalifikujących się jako wyjątkowe, bądź poprzez ingerencję w czynności podwładnych. Powstają również sprzyjające warunki do wypierania własnych przemyśleń przez istniejące standardy i reguły działania. Szczególnie trudne w omawianej sytuacji staje się przeprowadzenie krytycznej analizy i oceny istniejących i realizowanych przez współpracowników procesów. Technika ta bazuje na informacjach o formalnych regułach, warunkujących efektywność organizacji. Nieformalna komunikacja jest dopuszczona tylko 20 • zmiana pozycji na rynku /np. promocja, zmiana sposobu dystrybucji, rozliczeń z klientami itp/, • tworzenie nowych jednostek organizacyjnych np. spółek z kapitałem mieszanym. Chociaż problemy te występują niezbyt często są jednak bardzo istotne dla rozwoju przedsiębiorstwa. Dla ich rozwiązania często nie wystarczają tradycyjne metody analityczne. Tym samym tworzą się warunki dla działalności kreatywnej. Fenomen kreatywności opisuje już Leonardo da Vinci pisząc: "tam gdzie natura zaprzestała tworzyć nowe formy tam naturalną rzeczą człowiek rozpoczyna, z pomocą tej właśnie natury, tworzenie nieskończonej liczby jej form." /Aluto,Acito,1/1974,s.160/. Badania naukowe nad kreatywnością na szerszą skalę zostały przeprowadzone w latach 50-tych w USA przez takich naukowców jak: Guilford, C. W. Taylor, Barron, Drevdhal, Parnes, Mednick w oparciu o prace Maxa Wertheimera i Karla Dunckera. Jednak rzeczywista intensyfikacja badań nad kreatywnością nastąpiła dopiero w latach 60-tych. "Kreatywność to zdolność człowieka do tworzenia kompozycji, produktów i idei, które z punktu oceny zasadniczych kryteriów wcześniej nie były twórcy znane". /Aluto,Acito, 1/1974,s.160/ Wiele czynników zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych wpływa na przebieg i intensywność kreatywności. Wśród nich cechy osobowe twórcy z cała pewnością odgrywają wiodącą rolę. Zaliczyć do nich należy: • niezależność w poglądach, • wysoka motywacja osobista, • gotowość do ryzyka, • sceptycyzm i równocześnie zaufanie do własnych ocen, • przeciwstawianie się dominacji, • wysokie poczucie odpowiedzialności, • szerokie zainteresowania i umiejętność wymiany poglądów, • poczucie humoru. Aby pracownicy mogli w/w cechy wykorzystać tworzy się w przedsiębiorstwie różnorodne organizacyjne uwarunkowania w formie: • działów zajmujących się badaniami i rozwojem, planowaniem polityki przedsiębiorstwa, opracowywaniem know-how, • stanowisk sztabowych d/s zarządzania innowacjami, • komitetów i gremiów dla rozwiązania zadań z zakresu planowania innowacji, • grup projektowych, • czasowych grup innowacyjnych, • kongresów problemowych, • kół jakości, • zespołów ds. systemów wczesnego rozpoznania, • zespołów systematycznej analizy wartości, • zespołów dokształcania, treningu menedżerskiego, • zwolnienia wysoko kreatywnego pracownika z wszystkich normalnych obowiązków i zlecenie mu opracowania projektu innowacyjnego, • tworzenia specjalnych działów wysoko rozwiniętych technologii, gdzie prowadzone prace nie są bezpośrednio związane a podstawową działalnością /np. dział wyścigów samochodowych formuły i firmy Porsche/, • prowadzenia badań podstawowych bez jasno sformułowanego celu, • tworzenia działu badań przyszłości. Przedstawione uwarunkowania organizacyjne tworzą ramy ogólne dla procesów kreatywnych i metod kreatywnych jakie można zastosować w praktyce. Metody kreatywne mają za zadanie stworzenie warunków do twórczej pracy. Podczas gdy większość stosowanych w praktyce metod rozwiązywania problemów bazuje na dobrym przygotowaniu i wiedzy opartej na tzn. logicznym myśleniu, metody kreatywne opierają się na intuicji i wyobraźni. Logiczne, deterministyczne metody prowadzą z reguły do jednoznacznych i pewnych rozwiązań, metody kreatywne prowokują powstanie idei i możliwości różnorakich rozwiązań. Dostarczają zatem materiału do dalszego opracowania, studiów i analiz. 21 W tablicy 4.1.1. przedstawiono często stosowane w zarządzaniu metody kreatywne wraz z wyszczególnieniem kryteriów jakie spełniają. Ograniczenia objętościowe tekstu powodują, że nie jest możliwe pełne omówienie przedstawionych wyżej metod. Znaczna ich część została już zresztą w polskiej literaturze bardzo dobrze opisana ( Martyniak Z., 1985 ). Przedmiotem analizy będą tylko trzy metody, mniej znane w Polsce. Wspólną cechą wyróżnionych metod jest forma udziału uczestników w sesji kreatywnej i wzajemne relacje zachodzące pomiędzy nimi. Tablica 4.1.1. Zestawienie wybranych metod kreatywnych 4.2. Imaginacyjna burza mózgów. Niezbyt szeroko rozpowszechniona metoda “imaginacyjna burza mózgów” jest bardzo interesującym rozwiązaniem w procesie poszukiwania nowych idei. Jej istota polega na tym, że realny problem zostaje zastąpiony pewną imaginacją. Powstałe idee są w fazie opracowania przedmiotem analizy pod kątem możliwości wykorzystania ich do rozwiązania konkretnego problemu. Na rys. 4. 2. 1. przedstawiona została procedura postępowania w omawianej metodzie. Rys. 4. 2. 1. Przebieg postępowania w imaginacyjnej metodzie burzy mózgów. Zasadnicza trudność w wykorzystaniu tej metody a zarazem jej słabość wynika z braku reguł pozwalających na określenie problemów imaginacyjnych. Imaginacje nie mogą być podobne do problemów rzeczywistych, bo oczywistym skutkiem będą bezpośrednie analogie rozwiązań i sposobów myślenia. Jeśli zaś imaginacja będzie zbyt odległa to skonstruowanych idei nie będzie można przenieść na grunt rzeczywisty. Ten nieco ogólny opis zostanie przybliżony czytelnikowi w następującym przykładzie. Opis sytuacyjny 4. 2. Problemem rzeczywistym jest opracowanie środków dzięki, którym zwiększy się liczba klientów odwiedzających nasze stoiska na Targach Poznańskich w jesieni br. Firma nasza produkuje pompy wodne. Naszą sytuację na targach określają następujące elementy: A. Zwiedzający to fachowcy z branży B. Na targach znajdują się nasi konkurenci C. Miejscem targów jest hala wystawowa D. Eksponaty to towary produkcyjne E. Celem firmy jest pobudzenie zainteresowania naszą ekspozycją. Poprzez zmianę elementów można otrzymać następującą listę problemów imaginacyjnych: A. Zwiedzający to słonie B. Na targach znajdują się konkurujący restauratorzy C. Miejscem wystawy jest wyspa D. Eksponatami są maski wojenne plemion afrykańskich E. Celem jest wystraszenie zwiedzających. W kolejnym kroku postępowania należy znaleźć idee dla wszystkich wyróżnionych elementów sytuacji imaginacyjnej. Nasze zadanie będzie polegało na odpowiedzi na pytanie: Co możemy uczynić aby zainteresować słonie naszą wystawą ? . Otrzymamy następujące idee: 1. Znaleźć ideał słonia i zaciągnąć go na wystawę 2. Postawić stóg z pachnącym sianem 3. Trąbić, imitując głos słoni 4. Rozsypać orzeszki ziemne tak aby doprowadziły słonie do naszej wystawy. 22 5. Postawić atrapę słonia itp. Można teraz przystąpić do analizy sformułowanych idei imaginacyjnych w aspekcie ich możliwych transformacji do problemu rzeczywistego. Do pkt. 1. "Ideał słonia". W naszym przypadku to odpowiedź na pytanie kogo powinniśmy zaprosić do udziału w naszej wystawie . Znanego polityka, aktora, przedstawiciela życia gospodarczego? Do pkt. 2. "Zapach siana". Zapach wpływa na pewne psychologiczne potrzeby. W naszym rzeczywistym problemie to może być zapach świeżo zmielonej kawy, ciastek drożdżowych, itp. Do pkt. 3. "Sygnał trąbienia". Szukamy pozytywnych skojarzeń dźwiękowych. Aktualny przebój lub popularna melodia ze znanych seriali pomoże nam w przyciągnięciu klientów. Do pkt. 4. "Orzeszki ziemne ". W tym przypadku widać bezpośrednie związki z problemem rzeczywistym. Musimy wyraźnie oznaczyć dojście do naszego stoiska i w widocznych miejscach ustawić drogowskazy. Do pkt. 5. "Atrapy jako wyróżnik identyfikacyjny". Firmowy strój prezenterów, ich nienaganne zachowanie, jak również duży ekran i przeźrocza dotyczące naszego produktu mogą okazać się bardzo pomocne dla pozytywnego odbioru naszego stoiska. Przedstawione powyżej postępowanie należy przeprowadzić w odniesieniu do wszystkich elementów sytuacji imaginacyjnej. W omówionej metodzie podobnie jak w wielu innych niezbędny jest moderator, a uczestnicy pozostają we wzajemnym aktywnym stosunku. 4. 3. Metoda 6. 3. 5. Metoda ta opracowana przez B. Rohrbacha polega na doskonaleniu jakości idei w kolejnych etapach postępowania. Nazwa metody wynika z następujących założeń: • w sesji bierze udział 6 osób, • każdy uczestnik jest zobowiązany sformułować 3 idee, • czas trwania każdej części sesji wynosi 5 minut. W początkowej fazie każdy z uczestników sesji formułowania idei, otrzymuje wcześniej przygotowany formularz. Celem usprawnienia prac uczestnicy siadają przy tak dużym stole by mogli przekazywać sobie formularz bez konieczności wstawania. Przedstawienie problemu i omówienie go na tyle dokładnie by wszyscy uczestnicy sesji rozumieli go jednoznacznie Kolejne kroki postępowania w metodzie 6. 3. 5. są następujące: 1. Każdy uczestnik w przeciągu pięciu minut w pierwszym wierszu formułuje trzy idee rozwiązania problemu. 2. Każdy z uczestników przesuwa swój formularz sąsiadowi z prawej strony, a jednocześnie otrzymuje formularz od sąsiada z lewej. 3. Każdy z uczestników ma teraz przed sobą formularz z trzema ideami swojego poprzednika . Jego zadanie polega teraz na wpisaniu kolejnych trzech idei, które są albo: • uzupełnieniem idei wyżej sformułowanych • ich wariantami • są całkowicie nowe. 5. Po pięciu minutach formularze są ponownie przesuwane. 6. Postępowanie jest zakończone gdy szósty, ostatni wiersz jest wypełniony Metoda ta w idealnym przypadku daje po trzydziestu minutach pracy 108 idei rozwiązania problemu. W rzeczywistości jednak liczba rozwiązań jest zdecydowanie mniejsza bowiem w części pierwszej mogą się pojawić podobne sposoby myślenia, a pięć minut może być zbyt krótkim okresem aby przedstawić trzy nowe idee. Tablica 4.3.1. Formularz metody 6.3.5 25 capital. Koncepcja spin-off polega na wydzieleniu z organizacji macierzystej jednostki obejmującej dotychczasowy zespół badawczy. Podział taki leży w interesie obu stron. Przedsiębiorstwo może partycypować finansowo w nowym projekcie i podjąć tym samym ograniczone ryzyko finansowe, zaś zespół wykonawczy może samodzielnie urzeczywistnić opracowaną ideę. Najbardziej znanym przykładem spin-off jest przypadek Stere Jobbsa i Stevena Wozniaka. Pierwszy z nich próbował przekonać przełożonych w firmie Atari, że przyszłość lat osiemdziesiątych to mikrokomputer. O tym samym próbował przekonać przełożonych w firmie Hewlett-Packard Wozniak. Ocena przedłożonego projektu przez kierownika działu rozwoju w firmie Hawlett-Packard była negatywna. Stwierdzono, że przyszły produkt nie odpowiada profilowi produkcji przedsiębiorstwa. Jednak produkt ten mógłby stanowić bazę dla utworzenia nowego przedsiębiorstwa. W wyniku tego pstanowienia obaj twórcy utworzyli w r. 1976 przedsiębiorstwo Aplle Computer Inc. Koncepcje organizacyjne wspomagania prac kreatywnych w zarządzaniu to często wynik reakcji przeciwdziałania małej mobilności i braku elastyczności dużych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa te są jednak zainteresowane dalszym rozwojem i dywersyfikacją strategii, a jej urzeczywistnienie realizują poprzez udział kapitału mniejszościowego w małych innowacyjnych przedsiębiorstwach. Wprawdzie tego rodzaju organizacje zasadniczo służą osiąganiu wysokich korzyści finansowych, często jednak jako efekt dodatkowy pojawiają się nowe zlecenia, integracja produkcji, dostęp do najnowszej technologii /window of technology/. Na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstw z kapitałem mieszanym forma partycypacji finansowej jest różna, a tym samym i odpowiadająca jej organizacja przedsiębiorstwa jest zmienna. Rys. 4. 5. 1. Finansowanie organizacji a stopień dojrzałości Utworzona organizacja holdingu technologicznego ma za zadanie: • alokację środków finansowych w najbardziej dochodowych sferach działalności • koordynację prac nad technologiami z uwzględnieniem technologii podstawowych • rozwój kadr kierowniczych. Organizacja utworzona dla obsługi finansowej przedsiębiorstwa ma za zadanie główne, określenie optymalnych relacji między kapitałem własnym, a obcym. Relacje te muszą uwzględniać takie elementy jak: • sytuację gospodarczą organizacji, • ryzyko gospodarcze, • osłabienie rentowności własnych kapitałów /ryzyko dźwigni/, • kapitał obcy, • kapitał własny, • zadłużenie. Problemy do dyskusji 1. Jakie inne formy instytucjonalnego wspomagania procesów kreatywnych można znaleźć w literaturze przedmiotu? CELE DYDAKTYCZNE: NEGOCJACYJNE METODY ZARZĄDZANIA Ta część opracowania winna przybliżyć czytelnikowi zrozumienie takich zagadnień jak: • podstaw psychologicznych procesu negocjacji z takimi wyróżnikami jak: • treść • emocje, • środków i instrumentów negocjacji, • reguł postępowania w trakcie negocjacji. 5. NEGOCJACYJNE METODY ZARZĄDZANIA 5. 1. Podstawy psychologiczne negocjacji. 26 Problem negocjacji, ich przebiegu, źródeł powstawania pojawił się wraz z koniecznością uzgadniania wspólnego stanowiska, jako środek przeciwdziałania sytuacji konfliktowej. Zagadnienia związane z tworzeniem się, rozwojem i zanikaniem konfliktów stanowiły od dawna interesujący obszar badań socjologicznych. Jednak na gruncie organizacji i zarządzania od niedawna są przedmiotem większego zainteresowania. Przyczyną tego stanu było prawdopodobnie głębokie przekonanie, że konflikty w instytucjach hierarchicznych spowodowane były błędami, których należało unikać. To unikanie zrozumienia istoty konfliktów przeszkadza w poznaniu prawidłowości dotyczących rozwoju struktur organizacyjnych i należy do aksjomatów rozwiązań hierarchicznych. Jak słusznie zauważył G. Schwarz, konflikt pojawia się zawsze i wyłącznie wtedy, gdy z przeciwstawnymi poglądami identyfikują się ludzie lub ich grupy /Schwarz,1977,s.121-135/. Pojawiające się konflikty można rozwiązać przez: -ucieczkę O OA B -delegację O A B C OO -kompromis i konsens OOA B W przypadku organizacji o wysokim stopniu złożoności pierwsze trzy sposoby rozwiązania konfliktu stają się nieskuteczne, dlatego też procesowe ujęcie kompromisu i konsensu wymaga oddzielnego omówienia. Poszukiwanie kompromisu lub konsensu ma sens, gdy mamy do czynienia z sytuacja aporyczną. Aporia jest określona przez trzy właściwości: a. dwa wzajemnie sprzeczne twierdzenia b. dwa prawdziwe twierdzenia c. dwa wzajemnie zależne od siebie twierdzenia /gdy jedno twierdzenie jest prawdziwe to drugie również może być prawdziwe i na odwrót/ Aktualnym przykładem takiej aporii jest samodzielność pracowników. Z jednej strony coraz bardziej złożone struktury organizacyjne wymagają ścisłego podporządkowania pracowników, z drugiej zaś pracownicy są coraz bardziej samodzielni. Rozwiązanie tego problemu za pomocą ucieczki, walki czy delegacji nie jest możliwe, bowiem w każdym rozwiązaniu ulega likwidacji albo złożoność struktury, albo samodzielność pracowników, a więc jedno z rozwiązań prawdziwych. Rozwiązanie sytuacji aporetycznych opiera się na dialektycznym procesie rozwoju, w którym obie sprzeczności tworzą nowy system. Proces ten składa się z pięciu faz. Faza pierwsza: sprzeczność powstaje. Początkom wystąpienia aporycznego konfliktu towarzyszy reakcja ucieczki jednej lub obu zainteresowanych stron. Faza ta trwa do chwili, gdy zwolennicy przeciwstawnych poglądów nie stwierdzą, że ucieczka nie rozwiązuje konfliktu i jego rozwiązania nie zaczną szukać w walce. Faza druga: walka. W fazie tej obie strony starają się udowodnić swoje racje. W rzeczywistości jednak obaj przeciwnicy zaczynają dostrzegać, że całkowite zniszczenie lub podporządkowanie drugiej strony nie przyniesie pełnego sukcesu, a sam zwycięzca może na tym ucierpieć. Pojawia się moment gdy przeciwnicy zaczynają szukać możliwości porozumienia. 27 Faza trzecia: kompromis. W chwili, gdy obie strony stwierdzą, że zniszczenie lub podporządkowanie drugiej strony jest błędem zaczynają szukać kompromisu. Oznacza to, że obie strony są skłonne przyjąć część punktów stanowiska przeciwnego. Od tego jakie są punkty wspólne i jak duża jest część poglądów wspólnych zależy czy konflikt wybuchnie ponownie, czy też faza kompromisu stała się stabilna. Faza ta trwa najczęściej dość długo i zawsze przerywana jest walką, która kończy się stwierdzeniem, że zniszczenie przeciwnika nie jest możliwe. Faza czwarta: sprzeczności wkraczają do obu poglądów. W fazie końcowej przeciwnicy zaczynają dostrzegać, że przyjęli część poglądów przeciwnika i zanika możliwość walki z nim. Faza piąta: synteza. W obu poglądach rośnie udział przekonań strony przeciwnej. w pewnym momencie przeciwnicy dochodzą do przekonania, że ich własne poglądy nie różnią się niczym od poglądów przeciwnika. Powstaje nowa jakość bez wzajemnego niszczenia. Ta synteza jest wynikiem dialektycznego procesu rozwoju, w którym oba początkowe stanowiska zostały przetworzone, ale tak, że oba pozostały, wprowadzając do systemu nową jakość. Stan ten można traktować jako konsens, będący najlepszym rozwiązaniem konfliktu. Negocjacje są przypadkiem rozwiązania konfliktu w sytuacji apoterycznej. Dla uczestników negocjacji jest bardzo ważne rozróżnienie dwóch płaszczyzn w jakich negocjacje przebiegają. Pierwsza z nich to płaszczyzna rzeczowa. W tej płaszczyźnie wyrażane poglądy są rejestrowane w aspekcie treści jakie wyrażają. Przykładowo w zdaniu: "Pańską propozycję z zasady odrzucam", aspekt rzeczowy to nic innego jak odrzucenie propozycji. Jednak obok aspektu rzeczowego występuje tu również aspekt emocjonalny. Aspekt ten może być wyrażony poprzez ton głosu, podkreślenie pewnych części wystąpienia, mimikę itp. W przedstawionym zdaniu o aspekcie emocjonalnym świadczą słowa "z zasady". Oznaczają one, że autor poglądu nie tylko nie przyjmuje propozycji, ale ma do niej zdecydowanie negatywny stosunek. Aby zatem prowadzić racjonalne negocjacje należy dążyć by we własnym wystąpieniu dominował rzeczowy a nie emocjonalny ton. Jest on zwierciadlanym odbiciem naszego partnera. System motywujący do uczestniczenia w negocjacji może być bardzo różny najczęściej jednak obejmuje następujące elementy: • konieczność uznania nas za fachowca i partnera w negocjacjach, • niezależność, • władza, • bezpieczeństwo, • samorealizacja. Wiele osób sądzi, że prowadzi negocjacje gdy w rzeczywistości stara się manipulować partnerem. Manipulacja ma miejsce w następujących przypadkach: • gdy podawane są fałszywe informacje, • gdy informacje są zatajane, • gdy formułowane są twierdzenia, których nie można udowodnić, • gdy objawiane są fałszywe emocje, • gdy fingowane jest zainteresowanie. 5.2. Wybrane instrumenty negocjacji Z bogatego zestawu środków jaki wykorzystuje się w procesie negocjacji zostaną opisane te które są przydatne na etapie przygotowania do negocjacji, prowadzenia negocjacji i opisu rezultatów negocjacji. 30 Problemy do dyskusji: 1. Proszę określić niezbędne elementy zmniejszające manipulację w procesach negocjacyjnych? 2. Określić role i oczekiwania negocjacyjne : kierownika zespołu, analityka informacji, syntetyka informacji, przełożonego? Jakie mogą być elementy wspólne, a jakie różnice? CEL DYDAKTYCZNY: Weryfikacja dotychczas zdobytej wiedzy. 6.OPISY SYTUACYJNE I PYTANIA KONTROLNE 6.1. Zarządzanie przez określanie celów. Przedmiotem opisu jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Grom", produkująca i sprzedająca wyposażenie i dodatki do jazdy konnej. Obrót roczny spółki wynosi 3,5 mld.zł. Spółka zatrudnia 80 osób. Współwłaściciel i zarazem Prezes Zarządu Spółki uczestniczył w seminarium nt. "Techniki zarządzania" zorganizowanym przez prywatną spółkę konsultingową. W trakcie trwania seminarium poznał zasady techniki zarządzania przez określanie celów i postanowił je wprowadzić w swoim przedsiębiorstwie. Za cel długoterminowy uznał rozwój firmy i wzrost rentowności przy równoczesnym utrzymaniu dobrego klimatu organizacyjnego. Za cele podrzędne na najbliższe dwa lata uznał: ◊ wzrost obrotu mierzonego w cenach stałych o 10% , ◊ wzrost rentowności o 5% , ◊ pozyskanie zagranicznych rynków zbytu dla kulbak i wzrost sprzedaży z 6% do 8%. Firma "Grom" ma liniową strukturę o wyróżnionych oddziałach funkcjonalnych: zaopatrzenia, produkcji, zbytu i administracyjno-księgowy. Kierownicy poszczególnych działów otrzymali zadanie operacjonalizacji celów przedsiębiorstwa w podległych sobie komórkach. Po trzech dniach kierownik działu zaopatrzenia przyniósł katalog celów będący wynikiem jego własnej ciężkiej pracy. Katalog ten obejmował trzy następujące pozycje: ◊ obniżenie zmiennych kosztów zaopatrzenia o 7% w roku, ◊ zmniejszenie kosztów magazynowania o około 3% w ciągu dwóch lat, ◊ zaplanowanie zamówień w taki sposób, że firma otrzyma rabat w wysokości 8 % kosztów zamówień. Również kierownik działu produkcji ukierunkował swoje cele na wzrost rentowności. Wspólnie z mistrzami ustalił, że wynagrodzenie zatrudnionych na wydziale pracowników zostanie oparte o akord w miejsce płacy czasowej, co powinno przyczynić się do wzrostu wydajności. Jego cel główny to wzrost wartości produkcji o 10% przy najwyżej 6-ścio procentowym wzroście kosztów. Kierownik działu zbytu spotykał się kilkakrotnie z kierownikami zespołów. W wyniku tych spotkań ustalono, że celem działu zbytu będzie ekspansja na zagraniczne rynki zbytu i podwyższenie obrotu. Sformułowany katalog celów przedstawia się następująco: ◊ przeprowadzenie reklamy kulbak przy pomocy zagranicznej agencji marketingowej, ◊ udzielanie rabatu przy zakupach hurtowych, ◊ weryfikacja aktualnej polityki cenowej. Ponieważ dział finansowo-księgowy jest najmniejszy dlatego w posiedzeniach uczestniczyli wszyscy pracownicy. Po wielu naradach ustalono następujący zastaw celów: ◊ uczestnictwo w szkoleniach i kursach dokształcających, ◊ zakup elektronicznej maszyny do pisania, ◊ poprawa systemu zgłaszania propozycji. Po trzech miesiącach wszyscy kierownicy zostali poproszeni o pisemne przedstawienie stopnia zaawansowania przy realizacji celów. 31 Kierownik działu zaopatrzenia poinformował, że sformułowane przez siebie cele przekazał współpracownikom, niestety nie ma z ich strony żadnej reakcji. Proces zaopatrzenia przebiega tak jak poprzednio. Również kierownik działu produkcji nie może się pochwalić sukcesem. Pracownicy nie wyrazili zgody na to by wzrost wydajności dokonał się kosztem ich wynagrodzenia. Kierownik działu zbytu stwierdził, że wierzy w sukces i w to, że w przyszłości założone cele uda się zrealizować. Jedynie kierownik działu finansowo-księgowego mógł poinformować, że cele zostały zrealizowane, bowiem dwóch pracowników uczestniczyło w kursie zorganizowanym na temat nowego planu kont i systemu podatkowego. Zakupiono również maszynę do pisania i zmodyfikowano system zgłaszania propozycji usprawnień poprzez nagradzanie wartościowych propozycji premiami. Po zapoznaniu się z efektami pracy swoich podwładnych Prezes Zarządu postanowił poprosić o pomoc profesjonalną firmę konsultingową, chciał bowiem wiedzieć jakie błędy zostały popełnione przy próbie wprowadzenia nowej techniki zarządzania. Proszę przygotować taką ekspertyzę. 6.2.Wizualizacja czynności mózgu. Przygotowanie akcji promocyjnej nowego produktu. ,Przedsiębiorstwo Produkcyjno- Handlowe "DORTECH" produkuje i sprzedaje artykuły biurowe. W pierwszym kwartale br. przygotowało produkcję drobnego urządzenia do wyjmowania zszywek z materiałów biurowych. Przedmiot ten nie posiada nazwy handlowej. Przedsiębiorstwo podjęło produkcję na podstawie licencji uzyskanej od firmy "LEITZ" rys.6.2.1. przedstawia to urządzenie. Zadanie polega na przygotowaniu akcji promocyjnej produktu korzystając z metody wizualizacji czynności mózgu. Rys.6.2.1.Enthefter, Skre-snap , 6.3.Opis sytuacyjny "negocjacje" Test "Umiejętności negocjacyjne". Na podstawie Ch. J. Karrass, Give and Take: the complete guide to negotiating strategies and tactis, Toronto 1974. 1.Czy przychodzisz dobrze przygotowana/y/ do negocjacji? A. Tak bardzo często B. Często C. Czasami D. Niezbyt często E. Improwizuję 2.Jak się czujesz w przypadku bezpośredniego konfliktu? A. Czuję się bardzo niepewnie B. Czuję się dosyć niepewnie C. Sytuacja mi się nie podoba, ale sobie radzę D. To wyzwanie sprawia mi pewną radość E. Jestem zadowolona/y/, widzę w konflikcie szansę. 3.Czy wierzysz w to co się w trakcie negocjacji mówi? A. Nie, patrzę na to bardzo sceptycznie B. Jestem dosyć sceptyczny/a/ C. Czasami nie wierzę D.W zasadzie jestem ufny/a/ E. Wierzę prawie zawsze 32 4.Jak ważne jest dla Ciebie być lubianą/m? A. Bardzo ważne B. Ważne C. Dosyć ważne D. Nie bardzo ważne E. Jest mi to obojętne 5.Jaki jest Twój stosunek do negocjacji? A. Negocjacje to jedynie rodzaj konkurencji B. Negocjacje to zasadniczo konkurencja ale zawierająca elementy kooperacji C. Negocjacje to w zasadzie kooperacja, ale zawierająca elementy konkurencji D. Negocjacje to zazwyczaj jedynie kooperacja E. Elementy kooperacji i konkurencji pozostają w równowadze 6.W jaki sposób Twoim zdaniem powinny kończyć się negocjacje? A. Oczekuję dobrego zakończenia dla obu stron B. Oczekuję lepszego zakończenia dla siebie C. Oczekuję lepszego zakończenia dla innych D. Oczekuję bardzo dobrego zakończenia dla siebie i jakiegoś dla partnerów E. Oczekuję dobrego zakończenia tylko dla siebie 7.Czy będziesz prowadził dalsze negocjacje gdybyś stwierdził/a/, że ich wynik będzie dla partnerów bardzo zły? A. Tak B. Czasami C.Z trudnościami D. Prawie nigdy E. To jest ich problem 8.Czy zdarza Ci się uciekać do gróźb? A. Bardzo często B. Dosyć często C. Okazjonalnie D. Rzadko E. Bardzo rzadko 9.Jak dobrze wyrażasz swój punkt widzenia? A. Bardzo dobrze B. Lepiej niż przeciętnie C. Dobrze D. Przeciętnie E. Dosyć źle 10.Czy potrafisz słuchać? A. Tak, bardzo dobrze B. Lepiej niż większość C. Przeciętnie D. Nie, nie potrafię 11.Co czujesz w sytuacjach niejednoznacznych? A. Czuję się niepewnie. Wolę jasne sytuacje B. Czuję się stosunkowo dobrze C. Nie lubię tego, ale można z tym żyć D. Nie przeszkadza mi, można z tym dobrze żyć E. Podoba mi się. Bardzo rzadko sytuacje są jednoznaczne 12.Jak zachowujesz się gdy ktoś wyraża poglądy z którymi się w ogóle nie zgadzasz? A. Najchętniej zmusiłabym/bym/ partnera do milczenia B. Przysłuchuję się, ale z dużą trudnością C. Wprawdzie się przysłuchuję, ale mnie to nie obchodzi D. Stosunkowo spokojnie się przysłuchuję E. Słucham spokojnie i z uwagą 13.Czy przy negocjacjach brał/a/byś pod uwagę pomoc fachowców z zewnątrz? A. Bardzo chętnie