Organizowanie w zarządzaniu, Notatki z Ekonomia

Pobierz Organizowanie w zarządzaniu i więcej Notatki w PDF z Ekonomia tylko na Docsity!

Organizowanie w zarządzaniu – podział pracy w ramach struktur

Dokonany przez menadżerów podział pracy i zadań na stanowiska musi podczas ich realizacji jak najefektywniej prowadzić do osiągnięcia celów całościowych w organizacji Punkt wyjściowy w organizacji pracy: Podział pracy – im wyższa specjalizacja, tym wyższa sprawność (efektywność działania) pojedynczego pracownika Stanowisko pracy – najniższa forma organizacyjna przedsiębiorstwa Najmniejszy składnik pracy – stanowisko pracy, elementy:

• zadania – np. fakturowanie, przetwarzanie danych, zbieranie zamówień
• obowiązki (związane z zadaniami) – np. zrealizowane określonej liczby zamówień
• dostęp do zasobów – niezbędnych do wykonywania zadań wypełniania powierzonych obowiązków Specjalizacja – powierzenie określonej osobie ograniczonego zadania, czynności; dla osiągnięcia przez nią maksymalnej sprawności w ramach wąskiej specjalności. Praca wyspecjalizowana – niebezpieczeństwo ze strony pracowników:
• monotonny charakter pracy
• ograniczone możliwości wykazania się posiadaną wiedzą i umiejętnościami,

• tendencja do obojętności wobec celów organizacji,
• niedbałość – skrajnie sabotaż Środki zaradcze – podnoszenie jakości pracy 1. Rozszerzenie pracy – powiększanie jej zakresu np. praca taśmowa – dana czynność zajmuje 5 min. – czynność powtarzana jest 96 razy/dzień. Zagregowanie 4 podobnych czynności – 20min.- czynność powtarzana jest 24razy/ dzień. 2. Wzbogacanie pracy – dodawanie czynności poza wykonawczych zwiększające zaangażowanie pracownika w zakresie podejmowanych decyzji, wykorzystania posiadanej wiedzy i umiejętności np. kontrola podzespołów na linii montażowej Menadżerowie usprawniają prace poszczególnych działów (komórek) grupując podobne zadania według określonych kryteriów. Grupowanie Stanowisk (zadań) według określonych planów zmierzające do wprowadzenia systemu koordynacji – departamentalizacja Rodzaje:
  1. Grupowanie według funkcji – Kumulowanie zadań o podobnym charakterze według spełnianej funkcji – tworzenie struktury funkcjonalnej np. dział zasobów ludzkich (komórka rekrutacji i derekrutacji, dział wynagrodzeń, dział szkoleń, dokumentacja personalna Zalety – Specjalizacja w podziale zadań, prosty nadzór, wygodna koordynacja wykonywania zbliżonych zadań. Wady – Słabe monitorowanie procesu pracy przy dużej dywersyfikacji ofert ( linii produktów, konsumentów)
  2. Grupowanie według produktu lub usług – Prowadzenie działalności korporacyjnej – grupowanie zadań według oferowanego dobra (grupy produktowej lub wachlarza usług) Tworzenie podgrup funkcjonalnych np. działalność produkcyjna (motoryzacja) – każdy z działów (grupa pojazdów, marka) ma swój dział produkcji, techniczny i sprzedaży. Zalety – lepsze poznanie specyfiki oferowanego dobra – większa elastyczność na zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym wpływające na dany produkt Wady – ryzyko powielania się działań w obrębie działów funkcjonalnych podlegających dyrektorom jednostek tworzonych wg produktów
  3. Grupowanie według klientów lub regionów a) Według specyfiki kontrahentów obsługiwanych przez organizację np. podział na jednostki publiczne i prywatne, zbiorowe i indywidualne b) Według geograficznego zasięgu (obszaru) działania

Proces delegowania:

1. Zadania, obowiązki do wykonania
2. Odpowiedzialność cząstkowa związana z powyższym
3. Uprawnienia dot. rozporządzania zasobami do wykonania zadań ( wypełnienia obowiązków) Menadżerowie mogą sprawować władzę lub prowadzić kontrolę nad działalnością oraz zasobami organizacji w sposób scentralizowany lub zdecentralizowany. Rozpiętość kierowania ( kontrolowania) – wielkość podporządkowanej menedżerowi części organizacji lub zespołu pracowników Rozpiętość wąska oznacza tworzenie rozbudowanych struktur o wielu szczeblach hierarchicznych, szeroka – struktury spłaszczone ( wiele komórek organizacyjnych pod kontrolą jednego menedżera) Czynniki warunkujące stopień rozpiętości kierowania:
4. Stopień etyki i profesjonalizmu podwładnych wpływających na konieczność kontroli ich działań
5. Poziom wyszkolenia i fachowości pracowników – wzrost umiejętności pozwala na zwiększenie rozpiętości
6. Złożoność powierzonych zadań – rutynowy, sekwencyjny charakter zadań zwiększa rozpiętość kontroli
7. Rozmieszczenie w przestrzeni – znaczne rozproszenie podejmowanych działań wymusza węższą rozpiętość
8. Istnienie norm (procedur) – wraz ze spadkiem ich udziału wzrasta potrzeba koordynacji i kontroli ze strony zarządzających

Centralizacja – koncentracja władzy w firmie na najwyższych szczeblach organizacyjnych – przejawiająca się małą skalą delegowania obowiązków i uprawnień Wady :

• obciążenie menadżerów wysokiego szczebla obowiązkiem dokonywania ciągłych kontroli
• drastyczne ograniczenie inicjatyw oddolnych ( podwładnych)
• wysokie koszty – konieczność zatrudnienia dodatkowej kadry zarządzającej
• spowolnienie reakcji na zmiany otocznia – dłuższa droga (pion) w hierarchi Zalety: Scentralizowana forma organizacji jest nieodłączną częścią kontroli finansów czy procesów kluczowych (strategicznych) dla organizacji Decentralizacja – polega na swobodnym przekazywaniu obowiązków i uprawnień z wysokich sczzebli zarządzania w dół struktury organizacyjnej Ta forma organizacji sprawdza się w obszarach wymagających samodzielnej inicjatywy, szybkich reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu, niskiej skali potencjalnych strat wynikłych z braku dokładnej kontroli. Zalety: Zmniejszenie liczby szczebli w hierarchii powodujące:
• spadek kosztów
• szybszą reakcję na bodźce okołorynkowe Wady:
• możliwość utraty kontroli
• większa swoboda decyzyjna menedżerów niższego szczebla – możliwość podjęcia działań niezgodnych z celami i polityką organizacji Organizacje nadają uprawniania sztabom wspomagającym i doradczym dla efektywniejszego wykorzystania zasobów i wdrażania użytecznych rozwiązań Wzrost organizacji i ich rozwój determinowany rosnącą specjalizacją ( tworzenie komórek doradczych i wspomagających) wymusza konieczność rozwoju koordynacji poziomej.

3. Organizacja macierzowa – nowa forma organizacyjna firm zaangażowanych w regularne wykonywanie projektów o charakterze jednorazowym, ograniczonych czasowo w specyficznych dziedzinach (badawczych, projektowych) Zalety:

• możliwość wykorzystania ( w ograniczonych czasie) personelu o szerokich specjalności funkcjonalnych
• pozostawianie w macierzystych jednostkach organizacyjnych wyspecjalizowanego personelu w ciągłej gotowości do podjęcia nowych działań Wady:
• naruszanie zasady jedności rozkazodawstwa ( dwóch szefów)
• potencjalne osłabienie zaangażowania w realizację zadań poza jednostkami stałego zatrudnienia