Pobierz Piony scalone a struktury organizacyjne wybranych przedsiębiorstw hutniczych i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2017
Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 108 Nr kol. 1983
Radosław MIŚKIEWICZ Luma Investment S.A. Radosł[email protected]
PIONY SCALONE A STRUKTURY ORGANIZACYJNE WYBRANYCH
PRZEDSIĘBIORSTW HUTNICZYCH
Streszczenie. We współczesnej gospodarce organizacje nie mogą pozwolić sobie na zatrzymanie się w miejscu w celu kontemplacji własnych sukcesów, bo sytuacja taka grozi wyprzedzeniem przez konkurencję. Muszą stale reagować na zmiany w otoczeniu i przyjmować „ kształty” sprzyjające uelastycznieniu zasad funkcjonowania. Zwracali na to uwagę między innymi: A. Schaff, Ricky W. Griffin, M. Hammer i James A. Champy, formułując koncepcję Reengineeringu zakładającą radykalną przebudowę procesu organizacji. Na strategię, jako czynnik konstytuujący strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa zwracał też uwagę A. D. Chandler. Poszukiwanie nowych modeli organizacyjnych przedsiębiorstw jest wyzwaniem współczesności. Gospodarka światowa i jej globalizacja wymusza wdrażanie nowych odmian struktur organizacyjnych, odpowiednio do rozbudowanych systemów organizacyjnych, bowiem takimi są współczesne przedsiębiorstwa. Artykuł jest analizą kształtowania się struktur organizacyjnych w wybranych przedsiębiorstwach hutniczych. Autor dokonał oceny funkcjonowania istniejących pionów organizacyjnych i dostosowania ich po przeprowadzonych fuzjach i przejęciach do działalności w turbulentnym otoczeniu. Słowa kluczowe: zarządzanie, struktura organizacyjna, system wytwórczy, formalizacja, departamentyzacja, konsolidacja, przejęcia, fuzje, piony scalone
CONSOLIDATED DIVISIONS AND ORGANIZATIONAL STRUCTURES
OF SELECTED METALLURGICAL ENTERPRISES
Abstract. In today's economy, organizations can not afford to stay in place to contemplate their own successes because such a situation is likely to be ahead of the competition. They have to constantly react to changes in the environment and adopt "shapes" that are conducive to making the rules of operation more flexible. This was highlighted by A. Schaff, Ricky W. Griffin, M. Hammer and James A. Champy formulating the concept of Reengineering, which assumed a radical redevelopment of the organization process. The strategy as a factor constituting the organizational structure of the company was also addressed by
286 R. Miśkiewicz
A. D. Chandler. Searching for new organizational models of enterprises is a challenge of the present day. The global economy, its globalization, forces the implementation of new organizational structures to suit the complex organizational systems, as modern enterprises are. The article is an analysis of organizational structures in selected metallurgical enterprises. The author analyzed the functioning of the existing organizational divisions and adjusted them after mergers and acquisitions carried out to operate in a turbulent environment. Keywords: management, organizational structure, manufacturing system, formalization, departmentalization, consolidation, acquisitions, mergers
1. Wstęp
Zróżnicowanie struktur organizacyjnych, może mieć duże znaczenie w pewnych okolicznościach funkcjonowania organizacji. Uwidacznia się to jednak przy procesie łączenia przedsiębiorstw szczególnie w formie fuzji, ale także nie jest bez znaczenia przy przejęciu przedsiębiorstwa. Z metodologicznego punktu widzenia takie zjawiska widoczne są w polskim przemyśle hutniczym, gdy różnice struktur organizacyjnych odegrały znaczącą rolę przy sprawności ich łączenia przedsiębiorstw podczas tworzenia holdingów lub innych form koncentracji w hutnictwie. W literaturze istnieje wiele teorii przedsiębiorczości, które wyjaśniają okoliczności tego zjawiska [29, s. 46 i n.; 8, s. 16 i n.; 30, s. 217 i n.]. Osadzone są one na doświadczeniach z różnych dyscyplin naukowych np.: zarządzania, ekonomii, psychologii, socjologii, prawa i antropologii. Oznacza to, że badania nad przedsiębiorstwem, jego strukturą i przedsiębiorczością mają charakter interdyscyplinarny. Skoro zatem tak, to w proces rozumowania należy włączyć też modele biznesowe – finansowe, operacyjne i strategiczne, które współcześnie określają uwarunkowania w jakim działa przedsiębiorstwo [42, s. 6; 36, s. 192]. Struktury organizacyjne są zjawiskiem powszechnie spotykanym w życiu społecznym. Jako pierwszy rozważania nad nią prowadził M. Weber. Zakładał on, że biurokratycznej czystej całości aparatu administracyjnego podlega ona najwyższemu zwierzchnikowi i złożona jest z mianowanych urzędników. Ich profesjonalne działanie oparte jest na podziale zadań i kompetencji, określonej hierarchii stanowisk, posiadaniu niezbędnych kwalifikacji przy obsadzaniu stanowisk, nadanie funkcjom i stanowiskom charakteru bezosobowego przy zachowaniu ścisłej specjalizacji, kontroli i dyscyplinie [39, s. 309 i n.]. Znaczący wkład w zakresie rozwoju struktur organizacyjnych wniósł też F. W. Taylor. W swojej koncepcji naukowego zarządzania obserwacją i pomiarem objął wykonywaną pracę. Wprowadzając do nauki zarządzanie funkcjonalne, uznał że oddzielenie pracy wykonywanej od kierowniczej prowadzi w prostej linii do ostatecznego jednego organu – biura organizacji [34, s. 6 i n.].
288 R. Miśkiewicz
produkcji odpowiednia do niej część struktury organizacyjnej nie ulega większej przemianie, przynajmniej do momentu ewentualnej restrukturyzacji wolumenu i asortymentu produkcji [20, s.42 i n. ; 24, s. 293 i n.; 3, s. 54 i n.].
Rys. 1. Struktura organizacyjna w świetle klasycznych definicji Źródło: [38 s. 413].
Rys. 2. Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej Źródło: [22, s. 38].
Struktura organizacyjna
Zależności organizacyjne (^) Jednostka organizacyjna
Funkcje Ludzie Wyposażenie^
Zależności funkcyjne
Zależności hierarchiczne
Struktura organizacyjna
Strukturalizacja elementów Strukturalizacja działań
Rozczłonowanie organizacji
Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
Podział pracy, zadań, obowiązków
System zestandaryzo- wanych sposobów postępowania
System przepisów regulujących działania
KONFIGURACJA CENTRALIZACJA SPECJALIZACJA STANDARYZACJA FORMALIZACJA
Piony scalone a struktury organizacyjne … 289
2. Struktury organizacyjne w badanych przedsiębiorstwach hutniczych
Typ struktury organizacyjnej w badanych przedsiębiorstwach, (podobnie jak w większości przedsiębiorstw branży), sprowadza się do jej budowy w układzie hierarchicznym na najwyższym szczeblu zarządzania i funkcjonalnej na drugim. Jest to tzw. departamentyzacja, zwana również, funkcjonalizacją. Departamentyzacja wiąże się z procesem budowy struktury organizacyjnej, której cechą charakterystyczną jest specjalizacja członów organizacyjnych ze względu na rodzaje realizowanych działań i funkcji [ 23 : s. 17 i n.]. Stąd też badanie czynników determinujących struktury organizacyjne przedsiębiorstwa stanowi jedno z najważniejszych problemów w nauce o zarządzaniu. Można je zatem zdefiniować jako składniki szeroko rozumianego jej otoczenia, wpływającego na sposób zorganizowania systemu i z tego względu wymagające w procesie ich doboru rozwiązań strukturalnych [32, s. 43]. W badanych przedsiębiorstwach hutniczych występuje ona w postaci pionów scalonych. Oznacza to zgrupowanie silnych komórek organizacyjnych w pionach funkcjonalnych kierowanych przez zastępców dyrektora naczelnego, co odciąża go od rozwiązywania szczegółowych problemów. Struktury te są z zasady wysoce scentralizowane. Mimo to, zauważa się, że występują czasem dosyć znaczne różnice w ich liczbie a szczególnie w rozczłonkowaniu pionów. Analiza wyników przeprowadzonych przez Autora badań potwierdziła, że zachowano ich autentyczne nazwy bez względu na rzeczywisty zakres obowiązków ich kierowników. Widoczna jest też znaczna dyspersja liczby pionów miedzy poszczególnymi hutami. Dominanta równa się 1, a mediana również 1. Powtarzalność pionów w poszczególnych hutach jest niewielka – średnio 1,4 pionu na hutę. Świadczyć to może o niewielkiej typowości struktur kierowniczych. Należy jednak wziąć pod uwagę fakt, iż niektóre piony różnią się przede wszystkim nazewnictwem, a odrębności merytoryczne są niewielkie [20, s. 78 i n.; 32, s. 413-414]. Przystępując do ujednolicenia pionów wzięto pod uwagę: analizę wszystkich funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie, ocena działów odpowiedzialnych za realizowane funkcje, zasadność przypisania funkcji do tych działów, a następnie jak one wpisują się w stanowiska. Po tym przeglądzie merytorycznym przeprowadzono weryfikację założeń zastanawiając się czy jakiś dział nie jest zbędny lub nadmiernie rozbudowany w stosunku do realizowanych funkcji. Przyjęto, że jasne i jednoznaczne określenie, kto za co odpowiada, jakie decyzje podejmuje, kto komu podlega i kim zarządza upraszcza strukturę. Natomiast podział zadań, odpowiedzialności i decyzyjności powinny się wpisywać w strategię rozwoju przedsiębiorstwa [18, s. 22]. Zmianami objęto także te piony, w których te różnice występują, ale formalnie ujednolicono je, zaliczając do tej samej grupy. Dopiero po takim ich uporządkowaniu przystąpiono do analizy merytorycznej podobieństwa w rozczłonkowaniu pionów na komórki
Piony scalone a struktury organizacyjne … 291
Zaproponowano więc ogólny wzorzec będący najbardziej racjonalnym rozwiązaniem składu Pionu Dyrektora Naczelnego. Wykorzystano w tym zakresie wiedzę ekspercką członków zarządów i ich doświadczenia z praktyki gospodarczej, wspartej rozwiązaniami naukowymi z tej dziedziny [21, s. 763].
3. Proponowany w świetle wyników badań układ pionów
Optymalny skład pionu według projektu kadry zarządzającej – członków zarządów przedsiębiorstw przedstawiono w dalszej tabeli 3. Wyspecyfikowano w niej te działy (biura), faktycznie przynależne do pionu DN we wszystkich pięciu strukturach organizacyjnych badanych hut [11, s. 48 i n.]. Były to Biura: Zarządu, Radców Prawnych, Ochrony, Kontroli Zakładowej. Dalej Dział Kadr, Spraw Obronnych i Zespół Doradców. W wyniku przeprowadzonych badań i analizy wniosków, jawi się obraz, że istnieje znaczne zróżnicowanie w pozornie jednolitym pionie komórek organizacyjnych w stosunku do wzorca wytypowanego przez ekspertów. Przykładowo Dział Kontroli Zakładowej jest umieszczany nie tylko w Pionie DN, ale równie często w pionie Dyrektora Finansowego. To samo dotyczy komórek kadrowych znajdujących się w wydziałach produkcyjnych podległych Dyrektorowi ds. Produkcji itd. W tej sytuacji niezbędnym okazało się ustalenie ich rangi w szeregu preferencyjnym działów w pionie DN. Ich zestawienie prezentuje tabela 1. Tabela 1 Rangi działów wzorcowych ustalone przez ekspertów Eksperci Sn^ Działy (czynniki) D 1 D 2 D 3 D 4 D 5 D 6 D 7 S 1 7 6 5 4 3 2 1 28 S 2 7 6 4 5 3 1 2 27 S 3 6 5 4 3 3 2 1 24 20 17 13 12 9 5 4 79 Źródło: opracowanie własne na podstawie schematów organizacyjnych i ocen eksperckich. Jak wynika z przyznanych rang eksperci uznali za typowe i funkcjonalnie zgodne z charakterem pionu działy: obsługi zarządu, radców prawnych, spraw osobowych oraz zespół doradców. Pozostałe otrzymały najniższe rangi. Trzeba jednak zastrzec, że nawet najbardziej przemyślane i wyważone opinie ekspertów są z natury rzeczy subiektywne, co może obciążać wyniki analizy. Zobiektywizowanie rezultatów ich opinii tzn. wytypowanie spośród wielu działów najbardziej odpowiadających funkcjonalnie pionowi ogólnemu (DN) oraz przyznanie im rang ważności powinno być weryfikowane. W tej sytuacji dokonano obiektywizacji ocen polegającej na ustaleniu stopnia zgodności szeregów preferencyjnych [25, s. 43 i n.; 1,
292 R. Miśkiewicz
s. 19-20]. Uzyskano go przez obliczenie współczynnika konkordancji M. G. Kendalla i B. Babingtona – Smitha dla rang niewiązanych wyrażonego wzorem:
W = (1)
Oznaczenia: s – suma kwadratów odchyleń szeregów preferencyjnych; m – liczba ekspertów; n – liczba czynników (działów),
gdzie s = oraz stanowi sumę rang;
L – średnia arytmetyczna z podzielenia łącznej sumy wyrazów przez liczbę czynników (działów)
W badanym przypadku m = 3 ekspertów i n = 7 czynników (działów). Szczegółowe obliczenia współczynnika konkordancji przedstawia tabela 2. Tabela 2 Obliczenie współczynnika konkordancji
Elementy wzoru Działy D 1 D 2 D 3 D 4 D 5 D 6 D 7 SUMA 20 17 13 12 9 5 4 79
L (ŚREDNIA) = 11,
=(79-11,3)
8,7 5,7 1,7 0,7 - 2,3 6,3 7,
^2 J=(79-11,3)^2 = 4583 75,7^ 32,5^ 2,9^ 0,5^ 5,3^ 40,0^ 53,
210,
Rangi zweryfikowane 7 6 4 4 3 2 1
W=
Źródło: opracowanie własne.
294 R. Miśkiewicz
kontrolować (BKZ) lub mające ochraniać (BO). Mogłoby to wpływać na wyniki kontroli lub skuteczność ochrony. Pozostałe działy spadły na koniec hierarchii ze względu na rozproszenie ich funkcji. W zakładach bowiem istnieją analogiczne komórki, które realizują znacznie szersze funkcje niż ich odpowiedniki w pionie DN. Stąd ewentualna ich nieobecność w pionie DN byłaby niecelowa. Pewne czynności kadrowe w odniesieniu do wąskiego kręgu osób w członie kierowniczym mogłoby wypełniać Biuro Zarządu.
Podsumowanie
Analiza jednego przykładowego, chociażby bardzo ważnego ogniwa organizacyjnego nie wyczerpuje wszystkich zagadnień związanych z funkcjonowaniem pionów scalonych w przedsiębiorstwach hutniczych. Wyznacza jednak kierunek dalszych badań i proponowania racjonalnych rozwiązań. Ale już na tym etapie badań pionów scalonych można pokusić się o sformułowanie kilku wniosków. I tak: w trakcie badań i podczas analiz uzyskanych wyników potwierdziło się, że istnieje znaczne zróżnicowanie pionów scalonych zbudowanych na zasadzie departamentyzacji, szczególnie w pionach kierowniczych w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw hutniczych, wstępna analiza porównawcza układu pionów scalonych w badanych przedsiębiorstwach potwierdza, że był on dosyć do siebie podobny. Uwzględniając jednak zakres faktycznie wykonywanych funkcji poprzez ustalenie stopnia ich „rozmycia” uznano, że zróżnicowanie jest znaczne, w procesie fuzji lub przejęć przedsiębiorstw zróżnicowanie członów kierowniczych (w tym przypadku szczególnie pionów scalonych) wpływa na podatność integracyjną struktur organizacyjnych. Z przeprowadzonych przez autora badań wynika, iż różnice w konfiguracji łączonych struktur są często źródłem konfliktów, spowolnienia procesów decyzyjnych, tworzenia dodatkowych kosztów i rywalizacji w członach kierowniczych przedsiębiorstw, uznano, że depatramentyzacja, szczególnie pionów scalonych w przedsiębiorstwach hutniczych jest typem struktury powszechnie obowiązującym i ma istotne znaczenie w procesach integracyjnych, istotnym ogniwem w procesie fuzji lub przejęć jest poprawnie zorganizowany system kontroli. W trakcie jej przeprowadzania kierownicy oceniają czy struktury i strategie odgrywają swoją rolę, czy są przydatne i czy mogą być zmienione, jeżeli zajdzie taka potrzeba.
Piony scalone a struktury organizacyjne … 295
Bibliografia
- Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2002.
- Blau P.M. : On the Nature of Organizations. John Wiley, New York 1974.
- Bijańska J., Wodarski K.: Risk management in the planning of development projects in the industrial enterprises. Metalurgija, 53, nr 2, 2014.
- Dźwigoł H., Kurowska-Pysz J., Owsiak D. (red.): Zarządzanie XXI wieku. Nowe koncepcje zarządzania. Bielsko-Biała 2012.
- Fayol H.: Administracja przemysłowa i ogólna. Poznań 1947.
- Hamrol A.: Strategie i praktyki sprawnego działania. Lean, six sigma i inne. Warszawa
- Janasz K., Wiśniewska J.: Innowacje i jakość w zarządzaniu organizacjami. Warszawa
- Kirzner I.: Konkurencja i przedsiębiorczość. Warszawa 2010.
- Klincewicz K. (red.): Zarządzanie, organizacje i organizowanie - przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa 2016.
- Knosala R., Boratyńska-Sala A., Jurczyk-Bunkowska M., Moczła A.: Zarządzanie innowacjami. Warszawa 2014.
- Kotłowska M, Kowalak R.: Kluczowe mierniki dokonań w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wrocław 2016.
- Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcje i narzędzia. Warszawa
- Kraśniak J., Borowiecki R., Jaki A.: Internacjonalizacja jako czynnik determinujący struktury organizacyjne przedsiębiorstw. Kraków 2010.
- Krupski R. (red): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Warszawa
- Krzakiewicz K., Cyfert S.: Podstawy zarządzania organizacjami. Poznań 2015.
- Kuc B. R.: Zarządzanie doskonałe. Warszawa 2008.
- Lewandowski J., Skołud B., Pinta D.: Organizacja systemów produkcyjnych. Warszawa
- Marek S., Białasiewicz M.(red): Podstawy nauki o organizacji. Przedsiębiorstwo jako organizacja gospodarcza. Warszawa 2011.
- Maugeri S.: Governance czyli nowy styl zarządzania. Szczecin 2015.
- Miśkiewicz R.: Transfer wiedzy w procesach fuzji i przejęć przedsiębiorstw w branży hutniczej. Warszawa 2017.
- Miśkiewicz R.: Zróżnicowanie struktur organizacyjnych ze względu na układ pionów scalonych na przykładzie przedsiębiorstw hutniczych, Hutnik – Wiadomości Hutnicze, Nr 10, 2012.
