Plan operacyjny - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Plan operacyjny - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! PYTANIE 39 Plan operacyjny – zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonywania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wew. i zew. które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności. Zajmują się one szczegółami potrzebnymi do uwzględnienia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych organizacji. Plany operacyjne dzielą się na: jednorazowe, opracowane tak, aby kończyły się z chwilą osiągnięcia określonych, niepowtarzalnych celów. Planty trwale obowiązujące są znormalizowanymi sposobami działania w powtarzających się, możliwych do przewidzenia sytuacjach. Poprawnie opracowany plan musi być wyraźnie powiązany z długofalowymi celami organizacji. Muszą one też być wymierne tak, aby wynikli danej jednostki bezdyskusyjnie kwantyfikowały efektywność działania. Podejście Obłója Podstawowym problemem wielu firm jest fakt, że pomiędzy ich werbalną strategią a praktyką działania jest ogromna luka. Firmy głoszą ustami zarządu strategiczne deklaracje, menedżerowie wraz z konsultantami budują strategie, ale nikt potem nie realizuje ich w praktyce. Sprawy bieżące przesłaniają nam zadania strategiczne. „ Jedynym sposobem na to, aby zaradzić naturalnemu procesowi wypierania strategii przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania, jest wbudowanie w codzienność zarządzania rygorystycznie formułowanych celów, przedsięwzięć strategicznych i wskaźników ich realizacji” - Obłój Trzy fundamentalne zasady formułowania celów strategicznych oraz funkcjonalnych programów działania pomagają utrzymać prymat strategii nad operacjami. Są to : 1) Zaangażowanie naczelnego kierownictwa – to właśnie zarząd jest odpowiedzialny za wdrożenie strategii, i to cały a nie wydelegowany przedstawiciel. Najlepszym sposobem wzbudzenia troski zarządu o strategię jest związanie jednego członka z jednym programem i uzależnienie jego premii od wyników – prymitywne, ale efektywne. Liczba programów nie powinna być duża 2-4. Jeżeli firma nie ma jednoznacznych priorytetów wynikających z konkretnych uwarunkowań sytuacyjnych, to dwa fundamentalne programy funkcjonalne dotyczą marketingu i finansów.  Program marketingowy dotyczący produktów i rynków, powinien się skoncentrować na poprawie obsługi klienta.  Program finansowy ma dwa istotne aspekty: a) wybory dotyczące finansowania strategii – czy korzystać ze środków własnych, kredytu., emisji akcji docsity.com b) dotyczy spójności mierników finansowych i celów operacyjnych, co podkreślają konsultanci Kaplan i Norton w swojej koncepcji ” zrównoważonych mierników.” 2) Pomiar efektów – koncepcja Kaplana i Nortona prowadzi do zbudowania w firmie systemu kontrolnych wskaźników. Menedżerowie powinni się skoncentrować, zdaniem autorów koncepcji, na jednoczesnym i systematycznym pomiarze wskaźników efektywności w czterech obszarach funkcjonowania organizacji: marketingowym, organizacyjnym, innowcyjmnym i finansowym.  Obszar marketingowy (perspektyw odbiorców) – jak firmę oceniają klienci np.: ze względu na czas, jakość, system obsługi, można też użyć benchmarkingu porównując się z najsilniejszym konkurentem.  Obszar organizacyjny – jest równie ważny jak marketingowy. Menedżerowie muszą się skoncentrować na tych aspektach operacyjnego zarządzania, które są krytycznie istotne dla zaspokojenia potrzeb odbiorców. Typowymi wskaźnikami kontrolowanymi na poziomie operacji są koszty, czas, bezpieczeństwo pracy.  Obszar innowacyjny (uczenie się i wzrost) – wnosi wymiar dynamiki do analizy funkcjonowania organizacji. Typowe mierniki innowacyjności firmy są związane z udziałem nowych wyrobów w sprzedaży, liczbą sugestii pracowniczych i wdrażanych usprawnień, udanymi wdrożeniami8 takich programów jak Total Quality Management, czy Continuous Improvement.  Obszar finansowy - pytamy czy strategia firmy i sposób jej wdrożenia poprawia krótkookresowo i długookresowo sytuację finansową firmy, kontrolując przykładowo poziom cash flow. Koncepcja Kaplana i Nortona zmusza kadrę kierowniczą do systematycznego pomiaru stopnia realizacji strategii, do jednoznacznego przejścia od poziomu intencji i dobrych pomysłów do poziomu twardych mierników. Jej istotą jest stwierdzenie, że cele i programy muszą być mierzalne – czego nie można zmierzyć, nie da się osiągnąć. 3) Prostota - z jednej strony, cele i programy działania muszą być zrozumiałe dla większości (najlepiej dla wszystkich) pracowników firmy. Niewiele osób – poza ścisłą kadrą menedżerską – jest w stanie ocenić znaczenie i zrozumieć wymowę takich wskaźników, jak relatywny udział w rynku, zróżnicowanie asortymentu, produktywność sprzedawców czy marża pokrycia. Z drugiej strony, aby wszyscy pracownicy mogli jednoznacznie wiedzieć, o co chodzi w strategii, muszą rozumieć sens celów, sposób ich pomiaru oraz związek konkretnych programów z realizacją strategii. Wymaga to, oprócz doboru prostych celów i programów, przeszkolenia pracowników w ich interpretacji i realizacji, powiązania sys. Wynagradzania z realizacja [poszczególnych programów. Podejście Krupskiego Jest skandalicznie napisane. Musiałbym przepisać żywcem – Rozdział 4 „Implementacja strategii” , strony 300 – 368. Generalnie zwraca on docsity.com