PLANOWANIE-PRZEBIEGU-PROJEKTU, Notatki z Planowanie i kontrola produkcji

Pobierz PLANOWANIE-PRZEBIEGU-PROJEKTU i więcej Notatki w PDF z Planowanie i kontrola produkcji tylko na Docsity! PLANOWANIE PRZEBIEGU PROJEKTU Jedną z najważniejszych funkcji zarządzania jest planowanie. Tadeusz Kotarbiński definiuje plan jako zaakceptowany „opis możliwego w przyszłości doboru i układu czynności zjednoczonych wspólnym celem lub możliwego w przyszłości doboru i układu części składowych wytworu czynności tak zjednoczonych”. Za określenie procesu planowania w zarządzaniu projektami może posłużyć definicja przytoczona przez Wiesława Grudzewskiego. Definiuje on planowanie jako określenie celów, strategii działania oraz norm czasowych w jakich wyznaczone cele powinny być osiągnięte. Ważnym elementem planowania projektu jest ustalenie celów projektu, zakresu działań, harmonogramu, budżetu oraz zespołu odpowiedzialnego za realizację projektu. Zaplanowanie projektu pozwala na szczegółowe określenie co, kiedy i jak będzie realizowane, co ma kluczowe znaczenie dla efektywnej realizacji projektu. W trakcie planowania ważne jest również uwzględnienie ewentualnego ryzyka i zagrożeń, jakie mogą wystąpić podczas realizacji projektu, oraz określenie sposobów ich minimalizacji lub zapobiegania. Planowanie pozwala także na określenie w jaki sposób będą monitorowane postępy w realizacji projektu oraz jakie będą kryteria sukcesu. Kluczowym elementem planowania projektu jest także komunikacja pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi stronami. Ważne jest, aby informacje były przekazywane w sposób jasny i klarowny, a wszyscy uczestnicy projektu mieli dostęp do potrzebnych informacji w odpowiednim czasie. Planowanie projektu jest kluczowym etapem, który ma decydujący wpływ na sukces czy porażkę projektu. Dlatego warto poświęcić odpowiednią ilość czasu i uwagi na zaplanowanie każdego detalu, aby zwiększyć szanse na osiągnięcie zamierzonych celów. Planowanie jako centralna funkcja zarządzania odgrywa istotną rolę w zarządzaniu projektami. Z punktu widzenia przedmiotu planowania w zarządzaniu projektami mamy do czynienia przede wszystkim z planowaniem przebiegu projektu, obejmującym planowanie struktury projektu (przedstawiające zadania projektu i niezbędne do ich realizacji czynności), planowanie terminów projektu (przedstawiające przebieg projektu w czasie), planowanie zasobów projektu (przedstawiające rozdział zasobów na poszczególne zadania i czynności projektu oraz ich rozkład w czasie), a także planowanie kosztów projektu (czyli budżetowanie). Planowanie przebiegu projektu jest poprzedzone procesami czy też etapami inicjowania projektów, definiowania projektu i organizowania zespołu projektowego. Na planowanie przebiegu projektu składają się trzy powiązane ze sobą procesy: planowanie struktury projektu, planowanie terminów projektu i planowanie zasobów projektu, w tym planowanie kosztów projektu, czyli budżetowanie. W planowaniu przebiegu projektu są wykorzystywane wyniki projektowania zamierzonego rezultatu projektu. Dokumentacja projektowa rezultatu projektu, wyniki planowania przebiegu projektu w postaci planu bazowego i budżetu projektu oraz organizacja wykonawstwa projektu stanowią podstawę do realizacji projektu. Realizacja projektu podlega sterowaniu, tj. kontroli i koordynacji. Po osiągnięciu zamierzonego rezultatu projektu następuje zamknięcie projektu. Proces planowania projektu rozpoczyna się od inicjowania i definiowania projektu. W fazie inicjowania poszukuje się nowych pomysłów i formułuje inicjatywy projektów, które są następnie oceniane pod kątem ich przydatności. Na podstawie tych ocen podejmowane są decyzje dotyczące dalszego losu inicjatyw. Następnie, inicjatywy uznane za wartościowe przechodzą do fazy definiowania, gdzie są dokładnie opisywane w sposób właściwy dla procesów zarządzania projektem. Definiowanie projektu polega na: określeniu celów projektu (pożądanych rezultatów, terminu i kosztów) i zakresu projektu, dokonaniu oceny celowości, wykonalności i korzystności (efektywności) oraz ryzyka projektu. Proces definiowania projektu kończy opracowanie specyfikacji wymagań projektu. Wymaganą zawartość definicji projektu zainicjowaniu projektu) opisu produktu oraz celów projektu. W treści zakresu projektu powinna znaleźć się także informacja o produktach cząstkowych, czyli materialnych lub niematerialnych aktywach wytworzonych w projekcie. Kolejnym krokiem w planowaniu projektu jest jego strukturalizacja, czyli stworzenie przejrzystego obrazu zadań projektu i wskazanie powiązań między elementami projektu. Działanie to bazuje na danych wynikających ze specyfikacji wymagań projektu i jest procesem obejmującym szereg zagadnień. Określenie struktury projektów wymaga więc zaakceptowania następujących warunków: - celem projektu jest osiągnięcie zamierzonego rezultatu w postaci obiektu spełniającego jasno zdefiniowane wymagania, - obiekt jest złożony z powiązanych ze sobą hierarchicznie części składowych, - stworzenie tych części składowych i powiązanie ich w całość tworzącą zamierzony obiekt projektu wyznacza strukturę zadaniową projektu; struktura ta jako pochodna struktury obiektu projektu, ma także charakter hierarchiczny, - realizacja poszczególnych zadań projektu wymaga realizacji odpowiednich czynności powiązanych ze sobą relacjami kooperacyjnymi (przyczynowo – skutkowymi), tworzących strukturę czynnościową projektu. - struktura zadań i czynności projektu stanowi podstawę do opracowania struktur organizacyjnych projektu; struktury te mają zarówno charakter hierarchiczny, jak i kooperacyjny. Strukturalizacja projektu może być prowadzona odgórnie lub oddolnie. Najczęściej stosowana jest strukturyzacja odgórna. Problemem do rozstrzygnięcia w ramach planowania struktury projektu jest dobór kryteriów podziału i głębokość podziału hierarchicznego projektu na jego części składowe, czyli zadania elementarne. Przy doborze kryteriów podziału należy pamiętać, że podział ten stanowi podstawy planowania realizacji projektu oraz kontroli i koordynacji jego wykonawstwa, a więc musi być dogodny z tych punktów widzenia. Jako kryteria podziału przyjmuje się podobieństwo rodzajowe działań (podział funkcjonalny), związek działań z określonym przedmiotem działania (podział przedmiotowy) lub z określonym terytorium działania (podział terytorialny). Zazwyczaj podział obejmuje od 3 do 5 poziomów. Podział powinien doprowadzić do wyodrębnienia elementarnych części składowych, których realizacja może stanowić oddzielne zadania charakteryzujące się jednością wykonawcy, czasu, miejsca i stosownych środków oraz powinien zapewniać skuteczne i efektywne zarządzanie projektem. Struktury projektu przedstawia się jako struktury hierarchiczne lub kooperacyjne. Struktury hierarchiczne i inaczej zadaniowe są zazwyczaj opisywane w postaci listy strukturalnej hierarchicznej. Pomocniczym może być zapis w formie graficznego schematu strukturalnego. W strukturze tej określane są relacje nadrzędności, podrzędności i współrzędności części składowych projektu. W efekcie powstaje wieloszczeblowa struktura hierarchiczna projektu. Struktura ta nie stanowi zwykle wystarczającej podstawy dla dalszych procesów planowania przebiegu projektu, służy określaniu struktury zadań projektu i elementarnych części składowych projektu. Właściwą podstawą dla dalszych czynności planistycznych jest struktura czynnościowa, czyli kooperacyjna. Struktury czynnościowe określają zależności występujące między współzależnymi częściami projektu. Wynikają one z tego, że rozpoczęcie realizacji pewnych części projektów jest uwarunkowane zakończeniem innych jego części. Realizacja projektu jest więc oparta na współdziałaniu, czyli kooperacji. Struktury czynnościowe są opisywane w postaci list strukturalnych, kooperacyjnych lub wykresów sieciowych. Wykresy sieciowe są to graficzne przedstawienia struktury kooperacyjnej projektów w postaci elementów graficznych dwojakiego rodzaju - kół lub prostokątów oraz łączących je strzałek. Struktura projektu stanowi więc połączenie dwóch struktur - hierarchicznej i kooperacyjnej. W niektórych projektach dominuje struktura hierarchiczna, w innych kooperacyjna. 2) Planowanie terminów projektu Kolejnym krokiem na etapie planowania przebiegu projektu jest powiązanie elementów struktury projektu z czasem i miejscem ich realizacji. Planowanie terminów projektów wymaga: - określenia czasu realizacji poszczególnych czynności projektu, - ustalenia terminów realizacji poszczególnych czynności projektu. - obliczenia rezerw czasu. - określania krytycznych elementów projektu, czyli ścieżki krytycznej. - wyznaczenia kamieni milowych. Pierwszym problemem do rozwiązania jest oszacowanie czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych czynności projektu. W przypadku projektów o niskim stopniu nowości można bazować na zazwyczaj bogatym doświadczeniu w realizacji podobnych czynności. To pozwala na dokładne deterministyczne określenie czasu trwania czynności. W przypadku projektów o wysokim stopniu nowości, gdzie brak jest doświadczenia w realizacji podobnych czynności, muszą być stosowane szacunkowe metody określania czasu trwania czynności. Aby zwiększyć ich wiarygodność, należy posiłkować się zasadami rachunku prawdopodobieństwa, w związku z czym metody te określane są jako stochastyczne. Bardzo istotne jest w miarę dokładne określenie czasów trwania czynności projektu, gdyż to umożliwia przystąpienie do obliczeń opisujących przebieg projektu w czasie. Kolejnym krokiem jest określenie terminów realizacji poszczególnych czynności projektu, dokonywane w neutralnych lub kalendarzowych jednostkach czasu. Na tej podstawie można obliczyć termin rozpoczęcia i zakończenia całego projektu. Obliczenia terminów projektu mogą być rozszerzone w ten sposób, że dla rozpoczęcia i zakończenia czynności projektu są obliczane dwa terminy. Najwcześniejszy możliwy - ze względu na przyjęty termin rozpoczęcia projektu, jego strukturę i czasy trwania czynności - i najpóźniejszy dopuszczalny - ze względu na przyjęty termin zakończenia projektu, jego strukturę i czasy trwania czynności. Obliczenia terminów mogą być oparte w zależności od sytuacji projektowej na rachunku deterministycznym lub stochastycznym. Znajomość czasów i terminów realizacji czynności projektu pozwala na obliczenie rezerw czasu w projekcie. Rezerwy te wynikają z układu czynności w strukturze planowaniu projektu, który często przesądza o jego realizacji. Budżet projektu to zestawienie środków finansowych przewidzianych na realizację projektu, obejmujące cały okres jego realizacji. Konieczne jest oszacowanie kosztów dla wszystkich zasobów projektu tj. zasobów ludzkich (praca ludzi), materialnych (koszt zakupu maszyn i urządzeń, ich praca), finansowych (koszt kapitału) i informacyjnych (ekspertyzy, dokumentacja). Na początku jest opracowywany zazwyczaj budżet finansowy, określany potocznie jako montaż finansowy projektu, zestawiający środki finansowe potrzebne na realizację projektu i wskazujący źródło ich pozyskania. Po pozyskaniu środków finansujących projekt może być sporządzany budżet kosztów projektu. Określa on możliwości i ograniczenia finansowe, które muszą być respektowane w trakcie realizacji projektu zgodnie z jego celami. Taki budżet bywa potocznie określany preliminarzem kosztów, tj. zestawieniem dopuszczalnych wydatków na realizację poszczególnych zadań i czynności projektu. Służy on także jako instrument zewnętrznej kontroli. Budżetowanie projektu można przeprowadzić wieloma sposobami w zależności od fazy, w jakiej znajduje się projekt i wiedzy o jego zakresie. W początkowej fazie definiowania projektu stosowana jest metoda szacunkowa, która służy do określenia kosztów realizacji projektu na podstawie kosztów wcześniej zrealizowanych projektów. Zastosowanie metod bardziej szczegółowych, na przykład parametrycznej lub szacowania oddalonego jest możliwe w późniejszych fazach realizacji projektu, gdy jest już opracowana struktura podziału pracy. W rezultacie planowania zasobów projektu dysponujemy planem wykorzystania zasobów projektu, uzgodnionym planem przebiegu projektu w czasie i budżetem projektu. Po etapach planowania przebiegu projektu następuje proces organizowania wykonawstwa projektu, tj. zapewnienia wszystkich sił i środków niezbędnych do rozpoczęcia wykonawstwa projektu. W trakcie tego procesu są pozyskiwane środki rzeczowe i finansowe niezbędne dla realizacji projektu, są pozyskiwani wykonawcy i dostawcy projektu, są negocjowane kontrakty z nimi, są tworzone rozwiązania organizacji projektowej i plany komunikacji zewnętrznej oraz są opracowywane inne niezbędne rozwiązania. W rezultacie zrealizowanych prac przygotowawczych – planistyczno-organizacyjnych – w tym momencie cyklu zarządzania przebiegiem projektu dysponujemy następującymi uzgodnionymi ze sobą dokumentami: planem przebiegu projektu i planem wykorzystania jego zasobów, które składają się na plan bazowy projektu, budżetem projektu, kontraktami na wykonawstwo i dostawy projektu oraz dokumentacją organizacyjną i ewentualnie inną. Pozwala to na rozpoczęcie procesów wykonawstwa projektu, którym towarzyszą procesy sterowania projektem. Po zakończeniu procesów wykonawczych powstaje zamierzony rezultat projektu. Zarządzanie przebiegiem projektu kończą procesy zamknięcia projektu: dokumentacji, odbioru, rozliczenia, sprawozdawczości i gromadzenia doświadczeń projektowych. Planowanie jest procesem informacyjnym. Polega na przetwarzaniu informacji w kolejnych operacjach: od wyznaczania celów, formułowania problemów, do rozwiązania, prognozowania warunków działania, opracowania wariantowych działań, oceny i wyboru najlepszego wariantu działania i na tej podstawie przyjęcia ostatecznego planu działania. Z informacyjnego charakteru planowania wynika, że najistotniejszą cechą sytuacji planistycznych jest pewność informacji planistycznych (czyli niezbędnych w planowaniu), dotyczących głównych zagadnień planistycznych: celów, problemów, warunków, czasów, terminów, zasobów, działań, instrumentów itd. Patrząc na sytuacje planistyczne z tego punktu widzenia, możemy wyróżnić trzy typowe przypadki. Pierwszy przypadek to planowanie w warunkach pełnej informacji (sytuacja deterministyczna), inaczej – planowanie w warunkach pewności. Ma on miejsce wówczas, gdy informacje dotyczące wszystkich głównych zagadnień planistycznych są kompletne i pewne. W tej sytuacji można jednoznacznie określić przyszłe działania. Dalsze przypadki to planowanie w warunkach niepełnej informacji. Drugi przypadek, określany też jako planowanie w warunkach ryzyka, ma miejsce wówczas, gdy informacje dotyczące głównych zagadnień planistycznych nie są kompletne i pewne. W tej sytuacji należy się liczyć z koniecznością wzięcia pod uwagę kilka wariantów działań powodujących różne skutki, dla których da się określić – obiektywnie bądź subiektywnie – prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Trzeci przypadek, określany jako planowanie w warunkach niepewności ma miejsce wówczas, gdy informacje, dotyczące głównych zagadnień planistycznych, podobnie jak w przypadku drugim, nie są kompletne i pewne, możliwe są różne warianty działania i różne ich skutki, ale nie można określić – ani obiektywnie, ani subiektywnie – prawdopodobieństwa ich wystąpienia. W zależności od pewności informacji planistycznych są stosowane różne koncepcje i metody planowania. Zróżnicowanie sytuacji planistycznych projektów doprowadziło do powstania różnorodnych koncepcji i modeli planowania przebiegu projektów dostosowanych do możliwości i ograniczeń sytuacji planistycznych, dla których zostały opracowane. Możliwości i ograniczenia te dotyczą dostępności odnośnie do: celów projektu, struktury projektu, czasów realizacji czynności projektu, zasobów projektu i kosztów projektu. Przekłada się to na poziom standaryzacji planowania i stosowane metody. Pierwszą grupę stanowią tzw. deterministyczne koncepcje i modele planowania przebiegu projektu znajdujące zastosowanie w warunkach pełnej informacji, czyli pewności. Ich wyrazem są przede wszystkim tzw. klasyczne, deterministyczne metody planowania przebiegu projektów – metoda harmonogramów/wykresów Gantta (ang. Gantt Chart) oraz metody sieciowe: metoda ścieżki krytycznej CPM (ang. Critical Path Method), metoda MPM (fr. Metra Potential Methode), a także metoda łańcucha krytycznego CCPM (ang. Critical Chain Project Management). Dodatkowo do tej grupy można zaliczyć metodę linii równowagi LOB (ang. Line of Balance).