Podejście systemowe do zarządzania - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Podejście systemowe do zarządzania - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!

Podejście systemowe do zarządzania

 Istota podejścia systemowego Podejście systemowe – systemowa rewolucja – jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności. Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego – twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania oraz w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zastaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik podłączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Miejsce jednostronnie analitycznego i mechanicystycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na analizę całościowych, integrujących właściwości badanych obiektów – systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury. Podstawowymi cechami nurtu systemowego są:

1. Dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężenie barier międzydyscyplinarnych
2. Dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemów (fizycznych, biologicznych, społecznych)
3. Wykorzystywanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśniania systemowego,
4. Rozwijanie nauk stosowanych, jak: inżynieria systemów, badania operacyjne czy psychologia inżynieryjna, służących konstruowaniu systemów technicznych, ekonomicznych i społecznych oraz sterowaniu nimi

,,Trójca systemowa” Weinberga

• Dlaczego widzę to co widzę?
• Dlaczego rzeczy pozostają takie same?
• Dlaczego rzeczy się nie zmieniają?

 „10 przykazań” podejścia systemowego (twórca: J. de Rosnay)

1. Zachować różnorodność – centralizacja wprowadza znaczne uproszczenie wewnętrznej komunikacji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostek. Prowadzi do tego, że w firmie panuje bałagan, chaos, zakłócenie równowagi i niemożność przystosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.
2. Nie przerywać pętli samoregulacji – a wykorzystywać istniejące w różnych systemach autodynamizmy i dominujące tendencje. (zamiast wtrącać się czy ingerować w problem, lepiej jest przeczekać aż rozwiąże się samoistnie bądź jak emocje, np. w konflikcie, opadną. Interwencja może bowiem zaostrzyć sytuację)
3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać – koncentrowanie się na wybranych sferach, obszarach kluczowych, przynosi znacznie lepsze efekty niż aktywność wielokierunkowa (zasada „20-80”)
4. Zapewniać równowagę przez decentralizację – tylko wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły lub blisko tych miejsc, możliwe jest szybkie przywracanie równowagi i przystosowywanie się do zmian; powinno się decentralizować zarządzanie, tworzyć „automatyzmy” zwiększające różnorodność reakcji i uwalniające najwyższe kierownictwo od zajmowania się drobnymi sprawami, które równie dobrze może rozwiązać ktoś znajdujący się niżej (przykład: porównanie pracy organizmu ludzkiego do funkcjonowania przedsiębiorstwa)
5. Umieć zachować przeciwności – systemy mogą funkcjonować na różne sposoby. Niektóre z nich są korzystne, a niektóre prowadzą do dezorganizacji całego systemu. Jeśli chcemy otrzymać określone zachowania, uważane za lepsze od innych, należy zaakceptować, a nawet podtrzymać pewne przeciwności (przykład: inflacja jest lepsza od bezrobocia)
6. Różnicować, by lepiej integrować – by całość tworzyła nową, wyższą jakość. Jak mówił de Rosnay: „Tylko jedność różnorodności jest twórcza. Powiększa złożoność, prowadzi do wyższych poziomów

organizacji. To prawo systemów i idące z nim w parze przeciwności są dobrze znane tym, których misją jest jednoczyć, łączyć, tworzyć federacje”

7. Dopuścić do agresji, by rozwijać się – system otwarty może trwać i utrzymywać sprawność swego funkcjonowania tylko, gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia, gdy jest „atakowany” przez świat zewnętrzny; należy wychwytywać zmiany, wykorzystywać je dla realizacji własnej misji; prowadzi to do przeprojektowywania struktur oraz procedur, a także do dużej płynności rydzu i idei
8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania – najważniejsze są jasne sprecyzowane cele (normy), określenie środków do ich osiągnięcia, ustalenie zależności i uruchomienie procesów kontroli, które pozwalają korygować odchylenia powstałe w trakcie działania. Powinno tworzyć się mechanizmy samoregulacji i wykorzystywać homeostaty – urządzenia utrzymujące zmiany zachodzące w systemie (odchylenia od normy) w ściśle określonych, założonych wcześniej granicach
9. Wykorzystać „energię poleceń” – energią poleceń jest informacja. Tworzenie sieci informacyjnych i różnorodnych pętli sprzężeń zwrotnych (sprzężenie zwrotne – polega na tym, że system otrzymuje ze swego otoczenia informacje na temat efektów własnego działania. Mogą być dodatnie – powodują wzmocnienie działań; ujemne – przyczyniają się do ich osłabienia); szczególnie pomocne u menadżerów, którzy chcą zwiększyć wiedzę i motywację pracownika wynikające z poczucia sprawstwa
10. Liczyć się z czasem reakcji – każdy system ma właściwy sobie czas reakcji. Bezsensowne i bezużyteczne jest w wielu przypadkach dążenie za wszelką cenę do szybkości wykonania, wywieranie nacisków w celu otrzymania odpowiedzi czy zebranie rezultatów; timing – umiejętność spowodowania działania w odpowiednim czasie, momencie, czyli nie za wcześnie i nie za późno = „Wstrzelić się w odpowiednim momencie” (PL)

 Systemowa teoria organizacji Systemowa teoria organizacji - obejmuje ona analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z różnych elementów takich jak:  Role społeczne  Cele  Wartości  Układy informacyjno-decyzyjne  Techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji

Systemowe okulary Wszystkie przedsiębiorstwa, banki, firmy świadczące rozmaite usługi, instytucje administracyjne, szkoły, szpitale i inne organizacje nastawione i nie nastawione na zysk charakteryzują się następującymi cechami:  Wszystkie organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi

• Sztucznymi, gdyż ludzie tworzą je świadomie dla realizacji mniej lub bardziej określonych celów i misji
• Misja określa trwałe dążenie organizacji, pożądane stany, na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników
• Naturalnymi, gdyż składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych celów i interesów  Organizacje są systemami otwartymi Oznacza to, że prowadzą ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem.
• Otoczeniem jest wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co: o Wywiera na nią wpływ (otoczenie) o Może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości oraz na co organizacja: o Oddziałuje (obecnie) o Może oddziaływać (teraz i/lub w przyszłości)

techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat” 2) Określenie celów organizacji – członkowie naczelnego kierownictwa powinni przeanalizować misję organizacji i jej cele strategiczne. Czy powinny one „obowiązywać” nadal? Czy nie należy wprowadzić pewnych zmian, a jeżeli tak, a jakie? Należy określić kluczowe obszary działań (wyników), czyli takie sfery, które przesądzają o sukcesie lub porażce organizacji (rentowność, produktywność, wielkość zasobów finansowych i rzeczowych, innowacje techniczne, organizacyjne) 3) Opracowanie celów niższych szczebli – po określeniu i omówieniu celów całej organizacji poszczególne wydziały wyznaczają swoje kluczowe obszary działań, cele i konkretne zadania. Cele każdej komórki organizacyjnej są jednocześnie celami jej kierownika. 4) Bieżąca obserwacja – systematyczna analiza działań i osiąganych wyników. Kierownicy poszczególnych szczebli powinni przyglądać się rezultatom i warunkom funkcjonowania „swoich” zespołów, przez wszystkim po to, by pomóc im przezwyciężyć trudności, oddziałując na przykład na czynniki leżące poza zasięgiem wpływu bezpośrednich wykonawców. 5) Okresowe przeglądy i analiza krytyczna – powinno przeprowadzać się szczegółowe analizy wyników zespołów, komórek, pionów oraz pojawiających się zagrożeń; co osiągnięto? Czego nie osiągnięto i dlaczego? Co można zrobić dla polepszenia sytuacji w przyszłości? 6) Planowanie usprawnień poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk – plany komórek wyższego szczebla są dezagregowane stopniowo, aż do tzw. indywidualnych planów usprawnień dla szczególnych kierowników. Plany te nie zastępują kart zadań kluczowych, lecz uzupełniają je. Sprzyjają wzrostowi elastyczności działania. **7) Dalsza realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień

8. Całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji** – przeprowadza się go raz na rok, dokonując ogólnej oceny funkcjonowania organizacji i – co wyróżnia ten przegląd od innych – ocenia się możliwości każdego kierownika i jego potrzeby w zakresie podwyższania kwalifikacji.