PODEJŚCIE ZASOBOWE W STRATEGICZNYM ..., Publikacje z Zarządzanie strategiczne

Pobierz PODEJŚCIE ZASOBOWE W STRATEGICZNYM ... i więcej Publikacje w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity!

PODEJŚCIE ZASOBOWE W STRATEGICZNYM

ZARZĄDZANIU WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

Bogusława Ziółkowska

Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania

Streszczenie: W artykule zaprezentowano istotę zasobów, ich rodzaje, elementy składo- we i udział w procesach tworzenia wartości w przedsiębiorstwie. Zasoby w strategii Za- rządzania Przez Wartość pełnią funkcję kapitału, gdyż jako czynniki wzrostu wartości przedsiębiorstwa posiadają potencjał tworzenia wartości. Ich siła, jako kreatora wartości, tkwi w umiejętności zidentyfikowania danego układu strukturalnego zasobów, percepcji możliwości zaangażowania zasobów w proces wartościotwórczy przez podjęcie określo- nych działań. Autorka przedstawiła znaczenie podejścia zasobowego w kształtowaniu i realizacji strategii zarządzania wartością przedsiębiorstw, zwracając uwagę na wzrost znaczenia zasobów niematerialnych w procesach wartościotwórczych przedsiębiorstw jako skutecznego narzędzia walki konkurencyjnej, koncepcji i metod zarządzania wyzwa- lających potencjał przedsiębiorstw i jego rozwój. Słowa kluczowe: zasoby, zarządzanie strategiczne, wartość przedsiębiorstwa

Wprowadzenie

Obserwowana w otoczeniu konkurencyjnym wysoka dynamika zmian współ-

cześnie nabiera charakteru nieliniowego. Zaburzone zostają proporcje w relacjach

przyczynowo-skutkowych. Z pozoru niewiele znaczące innowacje technologiczne

mogą stać się w istocie przełomowe dla biznesu. Podobne znaczenie posiadają

efekty sieciowe, które powodują ponad proporcjonalny przyrost wartości w wyniku

wzrostu liczby użytkowników sieci.

1

Nowa ekonomia

2

, charakterystyczna dla go-

spodarki opartej na sektorach wysokiej techniki, wskazuje na zjawisko ekonomiki

pozytywnego sprzężenia, podważające prawo malejącej użyteczności krańcowej.

3

Długookresowa zdolność przedsiębiorstwa do generowania wartości zależy od jego

zdolności pozyskiwania zasobów elastycznych oraz elastyczności w zakresie wy-

korzystywania pozyskanych zasobów.

4

(^1) Zgodnie z „prawem telekosmicznym”, wzrost wartości sieci wyrażany jest kwadratem wartości

mocy obliczeniowej terminali będących składowymi tej sieci. (Ch. Westland. Valuing Technology. The New Science of Wealth in the Knowledge Economy, John Wiley&Sons, Singapur 2002, s. 61 za: M. Pindelski, Wycena spółek nowej gospodarki, [w:] Wycena i zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod redakcją A. Szablewskiego i R. Tuzimka, Poltext, Warszawa 2006, s. 254. (^2) Determinanty i modele wartości przedsiębiorstw, praca zbiorowa pod redakcją W. Skoczylas, PWE.

Warszawa 2007, s. 70. (^3) C. Shapiro, H.R. Varian, Potęga informacji. Strategiczny przewodnik po gospodarce sieciowej,

Wydawnictwo HELION, Gliwice 2007, s. 189-195. (^4) Łańcuch tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod redakcją B. Woźniak-

-Sobczak, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007, s. 140-141.

Podejście zasobowe w strategicznym zarządzaniu wartością wskazuje na klu-

czowe ich znaczenie w tworzeniu wartości dodanej. Interpretacja roli zasobów

w zarządzaniu strategicznym, zaproponowana m.in. przez A.D. Chandlera, podkre-

śla ich znaczenie w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. W STRATEGORZE znajdu-

jemy, słuszną skądinąd, opinię, iż cele przedsiębiorstwa, którymi są przetrwanie

i rozwój, realizowane są dzięki zasobom. 5 B. Nogalski podkreśla, iż „… tylko te

organizacje mogą rozwijać się, które będą znały potrzeby rynku oraz potrafią do-

stosować do nich swoje zasoby i pokonać przy tym konkurentów” 6

. Nawet jeśli

uznamy, iż realizacja celów organizacji jest pochodną relacji pomiędzy nią a oto-

czeniem, to trzeba przyznać słuszność sądom, iż kanwą nawiązywania tych relacji

są zasoby.

Znaczenie zasobów w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa

„Przez zasoby rozumie się całość posiadanych rzeczy oraz praw, a także całość

posiadanej przez organizację wiedzy”. 7 Terminem „zasoby” określany jest każdy

czynnik, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, i który może być wykorzystywany

w procesie produkcji, podziału, wymiany i konsumpcji. 8 Kategoria zasobu może

być także ujmowana w sposób statyczny, wskazując jego określoną ilość na dany

moment, identyfikując go z majątkiem przedsiębiorstwa. Zasoby to „czynniki wy-

twórcze służące zaspokajaniu potrzeb ludzkich: materialnych i niematerialnych,

wykorzystywane w procesie gospodarczym do wytwarzania dóbr i usług” 9

. To

ekonomiczne ujęcie kategorii zasobów traktuje je jako nakłady ziemi, pracy i kapi-

tału, w świetle klasycznej trajektorii czynników produkcji wykorzystywanych dla

zrealizowania procesu produkcyjnego, posiadających charakter komplementarny

i względnie, do pewnego momentu, substytucyjny.

Zarządzanie strategiczne traktuje zasoby jako jeden z elementów procesu zrzą-

dzania, ważną zmienną potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. 10 Nie nadaje

im znaczenia nadrzędnego w osiąganiu założonych celów strategicznych: prze-

trwania, rozwoju, osiąganiu przewagi konkurencyjnej czy kreowania wartości.

Samo posiadanie zasobów ma znaczenie drugorzędne względem umiejętności za-

rządzania nimi, względem wiedzy w zakresie możliwości ich zastosowania, pozy-

skania takiej ich kombinacji, która zapewni wystąpienie efektu synergicznego

(^5) STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995,

s. 25. (^6) B. Nogalski, Kierunki badań i rozwoju nauk o zarządzaniu, [w:] Zarządzanie strategiczne. Podsta-

wowe problemy, praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego, prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie Wałbrzych, 2007, s. 12. (^7) W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe

Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007, s. 26. (^8) Elementy nauki o przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. S. Marka, Fundacja na rzecz Uniwer-

sytetu Szczecińskiego, Szczecin, s. 344. (^9) Przedsiębiorstwo, wartość, zarządzanie, praca zbiorowa pod red. C. Suszyńskiego, PWE, Warszawa

2007, s. 308. (^10) M. Bratnicki, Strategiczne dynamizowanie organizacji. Problem i rozwiązanie, [w:] Zarządzanie

strategiczne …. op. cit., s. 322-323.

wartości zespala zachowania kooperacyjne i przenosi zachowania konkurencyjne

na płaszczyznę rywalizacji o przejęcie wygenerowanej wartości.

Tabela 1. Znaczenie zasobów w strategii Zarządzania Przez Wartość

Rodzaje zasobów Ich elementy składowe Znaczenie wartościotwórcze

Zasoby rzeczowe (fizyczne)

Środki trwałe, środki obrotowe. - kształtują potencjał techniczno- -technologiczny,

• stanowią źródło przewagi kosztowej,
• wpływają na jakość procesów i produktów

Zasoby finansowe Kapitał, struktura kapitału, zadłużenie, płynność

• stopa zwrotu,
• wysokość kosztu kapitału,
• wzrost wartości a ryzyko utraty płynności Zasoby ludzkie Pracownicy oraz ich kwalifika- cje, doświadczenie, postawy, systemy wartości, motywacja i in.
• zaangażowanie personelu w realizację celów organizacji
• ocena i wynagrodzenie uzależnione od udziału w wygenerowanej wartości
• wydajność
• kwalifikacje
• morale Zasoby wiedzy Wiedza jawna i ukryta, kapitał intelektualny, patenty, know-how, bazy da- nych, zaplecze B+R
• zarządzanie informacją
• wykorzystywanie przewagi technologicznej

Zasoby preceptualne Marka, wizerunek, reputacja, klienci, kontrahenci, dostawcy, konkurenci

• wzrost wartości sprzedaży
• możliwość oferowania wyższych cen
• poprawa pozycji giełdowej spółki i wzrost kursów akcji Zasoby organiza- cyjne

Kultura, struktura, systemy zarządzania, procesy organiza- cyjne, procedury, decyzje

• integracja zasobów
• uruchamianie działań i procesów warto- ściotwórczych Zasoby polityczne Rząd, administracja rządowa i samorządowa, systemy poli- tyczne, style kierowania, związki zawodowe
• infrastruktura prawna i gospodarcza
• podatki
• ryzyko inwestycyjne

Zasoby relacyjne Więzi organizacyjne, współ- praca, hierarchia, przepływ informacji, stosunki z podmio- tami otoczenia, atmosfera

• kształtowanie rzeczywistości gospodarczej
• gęstość sieci
• aktywność powiązań sieciowych

Umiejętności Sposoby doboru i wykorzysty- wania zasobów w ramach określonej dziedziny działalno- ści (biznesu)

• zdolność do szybkiej i terminowej realiza- cji zamówień
• zdolność realizacji zamówień nietypowych
• działania w obszarze łańcucha wartości dodanej w ramach jednego biznesu

Zasoby kompeten- cyjne

Wynikają z posiadania szero- kiego zestawu umiejętności możliwych do wykorzystania w różnych obszarach aktywności biznesowej, dziedzinach, sekto- rach, działaniach i procesach.

• wykorzystanie systemów informatycznych
• systemy szkoleń pracowniczych
• systemy motywacyjne
• antycypowanie i wykorzystywanie szans powstających w otoczeniu
• tworzenie i rozwijanie relacji w partnerami
• wprowadzanie produktów na rynek Źródło: Opracowanie własne

Strategia, ze względu na swą dynamikę i charakter antycypacyjno-adaptacyjny,

nakłada konieczność zarządzania zasobami z jej perspektywy. 17 Rozpoznanie stanu

zasobów, ich struktury i potencjału wymaga postrzegania zasobów zwłaszcza ze

względu na ich współdziałanie w procesach wartościotwórczych. 18 W klasycznej

koncepcji podejścia zasobowego, teorii kompetencyjnej, unikalna kombinacja za-

sobów - zestaw kluczowych kompetencji - oparta jest bowiem na ich niematerial-

nym wymiarze. 19 Kluczowe siły i umiejętności, pozwalające wygrywać z konku-

rencją, tkwią w procesie uczenia się, tworzenia i zarządzania wiedzą w organizacji,

dzielenia się wiedzą przez członków zespołu, w sposobach komunikowania się,

samomotywacji i systemach motywacyjnych rzeczywiście angażujących pracow-

ników w wykonywane czynności i działania na rzecz osiągania celów przez orga-

nizację, podporządkowanych tworzeniu wartości.

Strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa posiadają te zasoby, które umożli-

wiają mu zdobycie przewagi. Bez wskazywania ich konkretnej postaci należy pod-

kreślić fakt występowania efektu synergicznego w przypadku określonej konfigu-

racji zasobów. Jednak strukturyzując zasoby dokonać można ich podziału na

zasoby-aktywa, określając w ten sposób wszystko to, co organizacja „ma” w od-

różnieniu od tego, co organizacja „wie”, co wprawia organizację w ruch, siła

sprawcza działania organizacji, określana mianem kompetencji i umiejętności.

Zasoby materialne i niematerialne, jak widać z analizy zestawienia zawartego

w tabeli 1, przenikają się wzajemnie, uzupełniają się i są współzależne. Wynika

to stąd, iż wszystkie kategorie zasobów występują wspólnie i w praktyce niemoż-

liwe jest oddzielenie jednych od drugich. Jednak wskazanie na zasoby

niematerialne i rozważanie ich w kontekście kreowania wartości posiada aktualnie

znaczenie nadrzędne, gdyż kieruje, i słusznie, zainteresowania dociekaniem w za-

kresie istnienia i przebiegu procesów wartościotwórczych w szeroko pojętej

przestrzeni.

Rola zasobów niematerialnych w kreowaniu wartości

Zasoby niematerialne występują zawsze w kontekście aparatury - zasobów rze-

czowych - z ich fizycznym, materialnym wymiarem. Na pograniczu świata mate-

rialnego i niematerialnego stoi człowiek, jego organizm i wyobraźnia, czynności

fizyczne i umysłowe, siła i inteligencja, zderzenie fizyki z metafizyką. W tym

względzie możemy rozważać w zakresie przewagi jednych cech nad innymi, nie-

możliwe jest jednak wykluczenie niektórych, np. pominięcie cech materialnych,

gdyż to zaburza wnikliwość (prawdziwość) wnioskowania. Jest to zgodne z kon-

cepcją kluczowych kompetencji (core competence), definiowanych jako zbiór

różnorodnych umiejętności, wprawy i komplementarnych zasobów stanowiących

podstawę konkurowania i osiągania przewagi konkurencyjnej w określonej bran-

(^17) J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE,

Warszawa 2005, s. 32-33. (^18) H. Kościelniak, Analiza benchmarkingowa w zarządzaniu przedsiębiorstwami energetycznymi,

„Rynek Energii” 2011, nr 1, s. 60. (^19) C.K. Prahalad, G. Hamel, The core competence of the corporation, “Harvard Business Review”

1990, May-June.

• Interdyscyplinarność wskazuje, iż zasoby niematerialne należy opierać na czte-

rech koncepcjach zarządczych: zarządzania zmianą, zarządzania wartością, za- rządzania strategicznego, zarządzania wiedzą.

• Podejście holistyczne, które ujmuje zasoby, procesy i działania kompleksowo,

we wzajemnej współzależności i w szerokiej perspektywie.

• Nastawienie na przyszłość - kreowanie wartości „teraz”, zaowocuje wzrostem

wartości „później”.

• Zmiana postrzegania czasu - odejście od prognozowania wyników i przewidy-

wania przyszłych trendów na rzecz rozpoznawania problemów i uwarunkowań w otoczeniu.

• Pragmatyzm - zarządzanie zasobami niematerialnymi powinno być ukierun-

kowane na ich użyteczność, efektywność i dostarczanie wartości dodanej.

• Ciągłość procesu zarządzania umożliwia kreowanie trwałej wartości w długim

horyzoncie czasowym - poprzez zapewnienie przedsiębiorstwu ciągłego rozwoju i wzrostu, kreowania trwałej wartości dla właścicieli, permanentną in- nowacyjność, weryfikowanie strategii i jej założeń, monitoring otoczenia i ge- neratorów wartości. Z uwagi na niematerialność niektórych ważnych zasobów wykorzystywanych

w przedsiębiorstwach dla realizacji celów biznesowych niezwykle istotne jest ich

identyfikacja, opis, wskazanie znaczenia oraz opracowanie skutecznych metod

zarządzania nimi. Należą do nich zwłaszcza: kapitał intelektualny, wiedza, kultura

organizacyjna i inne. To one sprawiają, iż organizacja nabiera zdolności kreowania

unikatowej wartości, szczególnie cennej dla klientów. Zasoby niematerialne stają

się szczególnie poszukiwane w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. Ich

udział w ogóle zasobów wzrasta, co można określić procesem dematerializacji

zasobów. To w obszarze zasobów niematerialnych doszukuje się luki pomiędzy

wartością rynkową i wartością księgowa przedsiębiorstw, skutecznego narzędzia

walki konkurencyjnej, koncepcji i metod zarządzania wyzwalających potencjał

przedsiębiorstw i jego rozwój.

Podsumowanie

Zasoby w kreowaniu wartości wymagają stałego doskonalenia w zakresie me-

tod i narzędzi zarządzania nimi. Powinny być one angażowane w taki sposób, aby

zapewnić przedsiębiorstwu zdolność tworzenia trwałej wartości dla właścicieli,

umiejętność partycypowania w wiedzy i informacji, wyzwolenie efektu synergicz-

nego, zdolność do innowacji i zmiany, utrzymywanie równowagi wewnętrznej

i zewnętrznej, efektywność ekonomiczną, długookresową obecność i silną pozycję

na rynku. W tym względzie zasoby niematerialne pełnią rolę szczególną. Tworzą

i uruchamiają mechanizm kreowania wartości w przedsiębiorstwie i w otoczeniu

oraz aranżują przepływ i przenikanie wartości wzdłuż więzi komunikacyjnych

wewnątrz- i międzyorganizacyjnych, rozszczepiają tradycyjny łańcuch wartości

dodanej w cyberprzestrzeń, przestrzeń wirtualną utworzoną dzięki technologiom

informatycznym i komunikacyjnym, doskonalącym wciąż mechanizmy porozu-

miewania się na odległość.

Literatura

1. Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000.
2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
3. Creating value In the Network economy, opracowanie zbiorowe pod redakcją D. Tapscott, Harvard Business Review Book, 1999.
4. Cygler J., Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i kooperacyjne, Oficyna Wydawni- cza SGH, Warszawa 2009.
5. Czakon W., Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007.
6. Determinanty i modele wartości przedsiębiorstw, praca zbiorowa pod redakcją W. Skoczylas, PWE. Warszawa 2007.
7. Elementy nauki o przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. S. Marka, Fundacja na rzecz Uni- wersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001.
8. Encyclopedic Dictionary of Strategic Management, red. D. F. Channon, Blackwell, Malden, MA
9. Kościelniak H., Analiza benchmarkingowa w zarządzaniu przedsiębiorstwami energetycznymi, „Rynek Energii” 2011, nr 1.
10. Kościelniak H., Monitoring finansowy przedsiębiorstw na rynku globalnym, [w:] Zarządzanie organizacjami w warunkach globalizacji. Nowe trendy, strategie, techniki, Monografia pod red. A. Pabiana, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009.
11. Łańcuch tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod redakcją B. Woźniak- Sobczak, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007.
12. Nogalski B., Kierunki badań i rozwoju nauk o zarządzaniu, [w:] Zarządzanie strategiczne. Pod- stawowe problemy, praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego, prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych 2007.
13. Prahalad C.K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, “Harvard Business Review” 1990, May-June.
14. Przedsiębiorstw, wartość, zarządzanie, praca zbiorowa pod red. C. Suszyńskiego, PWE, Warsza- wa 2007.
15. Shapiro C., Varian H.R., Potęga informacji. Strategiczny przewodnik po gospodarce sieciowej, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2007.
16. STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa
17. Suszyński C., Synergia w działalności rynkowej przedsiębiorstwa, SGH, Warszawa 1992.
18. Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005.
19. Teece D., Pisano G., The dynamic capabilities of firms: An introduction, “Industrial and Corpora- te Change” 1994, No. 3.
20. Westland Ch., Valuing Technology. The New Science of Wealth in the Knowledge Economy, John Wiley&Sons, Singapur 2002.
21. Winterschied B.C., Building Capability from Within: The Insider’s View of Corporate Competen- ce, [w:] Competence-Based Competition, red. G. Hamel, A. Heene, J. Wiley&Sons, Chchester
22. Wycena i zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod redakcją A. Szablewskiego, R. Tu- zimka, Poltext, Warszawa 2006.
23. Zarządzanie organizacjami w warunkach globalizacji. Nowe trendy, strategie, techniki, Monogra- fia pod red. A. Pabiana, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa
24. Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego, prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządza- nie, Wałbrzych 2007.