Podstawy zarządzania: definicja, misja i wizja organizacji, zadania i cele, strategie, Skrypty z Analiza i zarządzanie w biznesie

Pobierz Podstawy zarządzania: definicja, misja i wizja organizacji, zadania i cele, strategie i więcej Skrypty w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!

Rozdział 2

Podstawy zarządzania

Tomasz Czapla, Beata Glinkowska

Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie bazowych informacji na te- mat podstaw zarządzania skoncentrowanych wokół następujących obsza- rów tematycznych: formułowanie celów organizacyjnych, misja i wizja, podejmowanie decyzji, formułowanie strategii. Lektura tej części niniejsze- go podręcznika pozwoli Czytelnikowi poprawnie skonstruować cele, misję i wizję organizacji, wyznaczyć strategię działania w wyniku zastosowania wybranych metod analizy organizacji i jej otoczenia, a także stosować ra- cjonalność metodyczną i rzeczową w procesie podejmowania decyzji. Celem poznawczym jest też wskazanie odpowiednich i adekwatnych pozycji litera- turowych do samodzielnego studiowania, dzięki którym proces zarządzania organizacją będzie merytoryczny, skuteczny i efektywny. Czytelnik powinien również umieć wskazać metody kaskadowania celów i metody oraz techniki pomocne w procesie podejmowania decyzji.

Definicja zarządzania Przedmiotem zainteresowania nauki organizacji i zarządzania są organizacje jako systemy. Organizacje są zespołami ludzkimi mającymi wspólny cel, możliwy do zrealizowania przy zastosowaniu kompilacji różnych zasobów, którymi nale- ży w odpowiedni sposób zarządzać. Zarządzanie jest procesem, który zwykło się uważać za powodowanie realizacji zamierzonych celów. Dość prosto, ale i zarazem trafnie zdefiniowali ten proces F.E. Kast i J.E. Rosenzweig, zauważając, że jest to „proces koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyj- nych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania”. Zarządzanie realizowane jest przez kierowni- ków (menedżerów) poprzez kilka zasadniczych funkcji: planowanie, organizowanie, decydowanie, motywowanie i kontrolowanie. Wszystkie funkcje są ważne dla osią- gnięcia i utrzymania „równowagi organizacyjnej” zarówno wewnątrz organizacji,

24 Tomasz Czapla, Beata Glinkowska

jak i w relacji: organizacja – otoczenie. Realizacja funkcji kierowniczych powinna być poprzedzona sformułowaniem misji organizacji.

Misja organizacji – istota i zasady określania Misja jest szczególnym powodem istnienia organizacji, wyróżniającym ją spo- śród innych; to wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i jej zarząd. Misja musi odpowiadać na następujące pytania:

1. Po co organizacja istnieje?
2. Czyje i jakie potrzeby ma zaspokajać?
3. Do czego organizacja ma dążyć?
4. Jakie jest jej społeczne przeznaczenie – posłannictwo? Misja powinna być uwarunkowana historią organizacji, jej tradycją, nawiąza- niem do korzeni, otoczeniem rynkowym, preferencjami kierownictwa, zasobami, którymi organizacja dysponuje, jej wyróżniającymi kompetencjami. Obecność or- ganizacji na rynku powinna dawać korzyść społeczeństwu, na przykład: „Jesteśmy po to, aby dzięki naszym usługom żyło Ci się lepiej, żebyś mógł realizować swoje marzenia. Ciągle doskonalimy jakość i nie ustajemy w naszych działaniach, pamię- tając też, że środowisko, w którym żyjesz, jest wartością bezcenną”.

Wizja organizacji – istota i zasady określania Wizja powinna:

• być prosta, jasna i łatwa do zrozumienia przez większość ludzi,
• stawiać cel odpowiednio odległy, by umożliwić dokonanie zmian i odpowied- nio bliski, aby wzbudzić zaangażowanie,
• być realistyczna, wiarygodna i trudna do obalenia przez chłodne analizy przy- czynowo-skutkowe,
• prowadzić do koncentracji organizacji na zasadniczych umiejętnościach,
• być komunikowana i często przypominana przez lidera i najwyższe kierow- nictwo organizacji w celu osiągnięcia społecznego konsensu co do realności i możliwości jej realizacji. Kluczowe elementy wizji powinny oscylować wokół takich obszarów, jak rynek, a na nim: konkurencja, konsumenci, wartości, kluczowe kompetencje. Wizja jest swoistego rodzaju marzeniem, do którego organizacja zmierza, na przykład „Za cztery lata otworzymy oddział naszej organizacji w Krakowie”.

Cel – istota i zasady określania J. Zieleniewski celem nazwał „antycypowany stan rzeczy, wyznaczający kieru- nek i strukturę działania, na tyle cenny (pożądany) dla działającego, że dla jego spowodowania lub utrzymania jest on gotów podjąć działanie”. Dobrze jest, gdy

26 Tomasz Czapla, Beata Glinkowska

4. Delegowanie („kopiuj – wklej”) – przekazanie celu wprost podwładnemu. Metoda ta jest najprostsza, jednakże trzeba pamiętać o przekazaniu pełnych uprawnień decyzyjnych. Sprawdza się ona w zespołach eksperckich, przy reali- zacji projektów i wszędzie tam, gdzie przełożony nie wnosi wartości dodanej. Przykład : zlecenie podwładnemu przygotowania kwartalnego sprawozdania z działalności zespołu.

Zasada skalarna (adekwatności) stanowi, że suma celów rzędu niższego musi być równa celowi rzędu wyższego (por. rysunek 2.1).

Rysunek 2.1. Istota skalowania celów Źródło: opracowanie własne.

Zasada rozłączności zaś ma zastosowanie do grupy celów będących na tym samym poziomie hierarchii. Wskazuje ona potrzebę definiowania odrębnych tre- ściowo celów, czyli takich, które nie będą się wzajemnie zazębiały.

Strategia – istota, definicje A. Ries i J. Trout definiują strategię następująco: „Strategia powinna wyrastać na błocie rynku, a nie w antyseptycznym środowisku wieży z kości słoniowej”. Według K. Obłója strategia to „przemyślana, ogólna koncepcja działania, której re- alizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciw- działania konkurencji”. A.D. Chandler postrzega ją jako „określenie podstawowych długofalowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie takich kierunków działania i takiej alokacji zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia takich celów”.

Rysunek 2.1. Istota skalowania celów

Cel nadrzdny

Cele g ówne

Cele cz stkowe

Zadania

Czynnoci

5HJXáDVNDODUQD VXPDFHOyZQLĪV]HJRU]ĊGX PXVLVLĊGRNáDGQLHUyZQDü FHORZLU]ĊGXZ\ĪV]HJR

Rozdział 2. Podstawy zarządzania 27

Strategia to specyficzny dla danej organizacji system wartości, skłaniający ją do podjęcia takich działań, które:

• uwzględniają przyszły kształt organizacji,
• zapewniają jej sprawne działanie i długotrwałą egzystencję,
• umożliwiają zajęcie pożądanej przez nią pozycji na rynku oraz
• zapewnią ustanowienie określonego wzorca postępowania dającego jej własną rynkową tożsamość.

Zarządzanie strategiczne i model zarządzania strategicznego Strategia jest elementem zarządzania strategicznego. Odwołując się do prak- tyki wojskowej, można zauważyć analogię do działań stratega wojskowego i mene- dżera odpowiedzialnego za strategię swojej firmy. Otóż pierwszym etapem działania stratega jest identyfikacja, opis i analiza otoczenia. Drugim etapem – a zarazem podstawowym zadaniem zarówno menedżera, jak i generała armii – jest ustalenie strategii na podstawie tej analizy. Trzeci etap polega na wdrożeniu. Droga postępo- wania jest prosta: ocenić, ustalić, działać. W tym miejscu dochodzimy do procesu zarządzania strategicznego. R.W. Griffin zaważa, że zarządzanie strategiczne to coś więcej niż planowanie w organizacji, to nowy sposób myślenia o zarządzaniu, nowy sposób podejścia do możliwości i wyzwań, z jakimi spotyka się przedsiębiorstwo, kompleksowy, ciągły proces nastawiony na wdrażanie skutecznych strategii, które pozwalają na osiągnięcie celów strategicznych. Najbardziej popularny model zarządzania strategicznego to model 7S McKin- seya: Structure (struktura), Strategic (strategia), Style (styl), Staff (pracownicy), Skills (umiejętności), Systems (systemy), Shared Values (wspólne wartości).

Rodzaje strategii Wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje strategii, wynikające z zależności celów strategicznych i pozycji strategicznej:

• wiodąca pozycja kosztowa,
• zróżnicowanie,
• koncentracja. Istnieją też strategie oparte na relacji produkt – rynek. W tym zakresie najbar- dziej znana jest macierz H.I. Ansoffa (por. rysunek 2.2).

Rozdział 2. Podstawy zarządzania 29

4. Wybór jednego rozwiązania, czyli podjęcie decyzji (jaki wariant wybrać) – za- stosowanie mogą tu mieć takie techniki, jak: plus-minus, wymuszony wybór, porównanie parami, macierz skuteczności rozwiązań, macierz porównania roz- wiązań, mapa rozwiązania problemu. Są to oczywiście tylko niektóre z możliwych do zastosowania metod, technik i narzędzi rozwiązania problemu, jednakże na tyle proste i praktyczne, że znajdą zastosowanie w każdej sytuacji. W procesie podejmowania decyzji należy brać pod uwagę racjonalność me- todologiczną (etapy, metody, techniki itp.) i racjonalność rzeczową (istniejący stan rzeczy), a także kryteria decyzyjne: trafność, skuteczność, ekonomiczność, prostotę, udatność, legalność, szybkość, ograniczone ryzyko. Decyzje mogą być podejmowane indywidualnie, zespołowo lub indywidualnie po zespołowym rozpoznaniu.

Bariery podejmowania decyzji Istnieje wiele barier w procesie podejmowania decyzji. Najczęstszymi są:

• bariera informacyjna – zbyt mała ilość informacji do podjęcia decyzji,
• bariera zasobowa – związana z dysponowaniem ograniczonymi zasobami ludzkimi i rzeczowymi,
• bariera osobowościowa i kompetencyjna – wynikająca z cech osobowości i kompetencji decydenta,
• bariera społeczna – wynikająca na przykład z tego, że w firmie jest wielu ludzi i grup o różnych oczekiwaniach i często występują konflikty,
• bariera motywacyjna – wyrażająca się brakiem motywacji ludzi do pracy,
• bariera organizacyjna – wynikająca z niedostosowania struktury organizacyj- nej do warunków działania firmy, złej organizacji pracy,
• bariera biurokratyczna – spowodowana zbyt dużą liczbą rygorystycznych prze- pisów,
• bariera konkurencyjna – związana z istnieniem na rynku firmy konkurencyj- nych, na których działalność nie mamy wpływu.

Kluczowe pojęcia użyte w niniejszym rozdziale : zarządzanie, misja organiza- cji, wizja organizacji, cele organizacji, metoda SMART, strategia, kaskadowanie ce- lów, skalowanie celów, zarządzanie strategiczne, strategie oparte na relacji produkt

• rynek, etapy podejmowania decyzji, techniki decyzyjne, bariery podejmowania decyzji.

30 Tomasz Czapla, Beata Glinkowska

Pytania kontrolne

1. Co to jest misja organizacji?
2. Na czym polega metoda SMART?
3. Jakie są sposoby kaskadowania celów?
4. Co to jest strategia?
5. Jakie są rodzaje strategii?
6. Kiedy występuje sytuacja problemowa?

Literatura uzupełniająca

Zagadnienie Pozycja literaturowa

Strony / rozdziały Definicja zarządzania

B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania , Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie , PWE, War- szawa 1997

Misja, wizja, cele, kaskadowanie

• istota, zasady konstrukcji

T. Kotarbiński, Sprawność i błąd , PZWS, Warsza- wa 1960

B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania , Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999

Zarządzanie strategiczne, strategia

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządza- nia , Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002

Rozdział 11

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strate- giczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa 2009

Rozdział V

B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania , Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999

B. Glinkowska, Wybrane metody analizy strate- gicznej i ich przydatność w praktyce , [w:] J. Różań- ski (red.), Nowe tendencje w zarządzaniu przedsię- biorstwami i ich finansowaniu , „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. VIII, SWSPiZ, Łódź 2007