Pobierz Podstawy zarządzania kadrami - Notatki - Zarządzanie kadrami i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! Podstawy zarządzania kadrami (ZK) w organizacji Zagadnienie I: Geneza, pojęcie i cele zarządzania kadrami • Etapy zarządzania kadrami: • Opieka socjalna (1915 – 1920) • Administrowanie kadrami (lata trzydzieste) • Zarządzanie personelem: faza I (lata czterdzieste i pięćdziesiąte), faza II (lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte) • Zarządzanie zasobami ludzkimi: faza I (lata osiemdziesiąte), faza II (lata dziewięćdziesiąte i początek XXI wieku) • Pojęcie zarządzania kadrami: • Z punktu widzenia celów: „zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych korzyści organizacji, całej załogi oraz poszczególnych pracowników i menedżerów, • Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu: „dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej organizacji poprzez strategiczne rozdysponowanie zasobów ludzkich, przy wykorzystaniu kompleksowych technik kulturowych, organizacyjnych i kadrowych (M. Armstrong), • Z punktu widzenia funkcji kierowniczych: 1. Decyzje i działania kierownictwa kształtujące pożądane stosunki między przedsiębiorstwem (Pracodawcą) a pracownikami. 2. Zbiór wiedzy, umiejętności i postaw gwarantujących przedsiębiorstwu konkurencyjność. 3. Troska kierownictwa o właściwą rekrutację, selekcję, adaptację, ocenianie, szkolenie , motywowanie oraz rozwój pracowników, gwarantujące wspieranie celów biznesowych oraz rozwój zawodowy i stabilność załogi. ZK w organizacji powinno być rozpatrywane: • w ujęciu funkcjonalnym: realizowane czynności, • w ujęciu instytucjonalnym: podmioty realizujące funkcję personalną, • w ujęciu instrumentalnym: instrumenty wykorzystywane przez te podmioty w procesie ZK. Cele ZK: • o charakterze sprawnościowym = skuteczne wspieranie celów i zadań biznesowych, • O charakterze społecznym (humanistycznym) = podmiotowe traktowanie pracowników i kreowanie warunków dla ich rozwoju • Podstawowym celem ZK jest zapewnienie organizacji sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Cele szczegółowe są następujące: • wspieranie celów i zadań biznesowych • pozyskanie i utrzymanie wykwalifikowanych i umotywowanych pracowników i menedżerów • podnoszenie kwalifikacji i rozwój potencjału pracowników • stwarzanie właściwego środowiska pracy (motywacja, warunki fizyczne, klimat społeczny, stosunki międzyludzkie, etyka biznesu, równe szanse, ....) Zagadnienie II: Proces i instrumentarium ZK Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi Instrumenty ZK • METODY ZK: analiza pracy, wartościowanie pracy, rachunek kosztów pracy, analiza czynników wydajności pracy, planowanie karier zawodowych, assessement centre, audit personalny, socjometria, analizy wskaźnikowe, analizy przypadków, • TECHNIKI ZK: techniki planowania zatrudnienia, techniki naboru kandydatów do pracy, techniki badania uzdolnień pracowników, techniki szkolenia, techniki kwestionariuszowe, • SYSTEMY OPERACYJNE ZK: systemy oceniania pracowników, systemy wynagradzania, systemy organizacji czasu pracy, systemy ubezpieczeń społecznych, programy emerytalno - rentowe, sposoby ograniczania zatrudnienia, systemy informacji personalnej, formy partycypacji pracowników w życiu organizacji, formy organizacji czasu pracy, • NARZĘDZIA ZK: środki motywowania personelu, środki komunikowania, PROCEDURY WEWNĘTRZNE ZK: układy zbiorowe, regulaminy: wynagradzania, pracy, socjalny. Zagadnienie III: Organizacja ZK • Za ZK odpowiada menedżer personalny oraz każdy szef (przełożony). • Menedżer personalny (dział personalny) tworzy strategię personalną i odpowiada za jej „implementację w tkankę organizacyjną”, przygotowuje systemy operacyjne, procedury i instrumenty ZK (HRM), pomaga je wdrażać, wspiera wszystkich kierowników w kierowaniu ludźmi. • W dużych organizacjach menedżer personalny powinien być strategicznym partnerem zarządu. • Kierownicy wyższego szczebla współtworzą strategię personalną i współuczestniczą w kluczowych działaniach operacyjnych w zakresie ZK. • Kierownicy średniego i niższego szczebla koncentrują uwagę na działaniach operacyjnych i taktycznych tj. współuczestnictwo w rekrutacji podwładnych i ocenie ich pracy. • Wszyscy przełożeni są odpowiedzialni za warunki pracy oraz rozwój zawodowy swoich podwładnych. Poziomy realizacji ZK • Strategiczny = współtworzenie strategii personalnej, • Taktyczny = współtworzenie i wdrażanie planów i procedur ZK, • Operacyjny = prowadzenie działań operacyjnych i dostarczanie metod, technik, instrumentów oraz zasad ZK menedżerom i pracownikom. Zagadnienie IV: Zarządzanie kadrami a zarządzanie organizacją • współczesne organizacje funkcjonują w warunkach rosnącej turbulencji otoczenia: wzrastająca ilość i częstotliwość zmian, malejące prawdopodobieństwo ich przewidywania, • postępują procesy globalizacji i wirtualizacji, wzrastają wymagania klientów, wzmaga się konkurencja, • zacierają się granice między organizacjami a ich otoczeniem • Zarządzanie współczesnymi organizacjami wymaga wiedzy, umiejętności praktycznych, doświadczenia, coraz częściej intuicji oraz niekonwencjonalnych metod kierowania, • Struktury, systemy operacyjne, procesy wewnętrzne są powiązane ze sobą tworząc system organizacyjny; • Zarządzanie organizacją pełni funkcję swoistego regulatora, koordynującego jej sprawne funkcjonowanie, • Spoiwem procesu zarządzania jest kultura organizacyjna, • Najważniejszym elementem wszystkich podsystemów organizacyjnych są ludzie – pracownicy i menedżerowie, • Zarządzanie kadrami należy traktować jako strategiczne podejście do zagadnień motywacji, rozwoju ludzi w organizacji, stymulowania ich zaangażowania na rzecz sukcesu organizacji, • Pracodawca powinien zagwarantować pracownikom i menedżerom możliwości realizacji ich własnych celów, a w szczególności dotyczy to ścieżek ich kariery zawodowej. Nowe koncepcje organizacji • elastyczność struktur i praca zespołowa, • procesy dzielenia, spłaszczania i „odchudzania” struktur organizacyjnych (lean organization and lean management” • zarządzanie procesowe, • partycypacja pracownicza w zarządzaniu, • konieczność dopasowania układu organizacyjnego i „modelu” zarządzania do strategii organizacji ZK jako strategiczny proces organizacyjny • strategiczne znaczenie ZK dla biznesu i funkcjonowania organizacji, • style kierowania, • przywództwo transformacyjne i transakcyjne, • skuteczne wdrażanie i utrwalanie zmian, • przestrzeganie wartości kulturowych Modele organizacyjne ZK • Model tradycyjny Menedżer liniowy: Stanowisko pracy do spraw personalnych: • Kierowanie ludźmi Obsługa administracyjna • Zatrudnienie personelu Sprawy socjalne • Wynagradzanie Doradztwo prawne pracowników • Zwalnianie personelu • Model funkcjonalny Menedżer liniowy: Komórka personalna: • Kierowanie ludźmi Planowanie zasobów ludzkich • Współpraca przy realizacji Zatrudnianie personelu • Rozwój i kształcenie: samokształcenie, szkolenie skoncentrowane wyłącznie na przekazywaniu umiejętności zawodowych, przydatnych na danym stanowisku pracy, • Rozwój kariery: szybkie awanse pionowe jako nagroda za wyniki, pracowników łączą z firmą korzyści, • Opieka socjalna: ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia, • Styl kierowania: częściej autorytarny, dyrektywny, zorientowany na zadania, przywództwo transakcyjne, • Kultura organizacyjna: rywalizacyjna, wewnętrznie konkurencyjna, gorsza atmosfera pracy, zorientowana na indywidualizm. • Model „kapitału ludzkiego”: • Dobór do pracy: zatrudnianie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym i nastawionych na rozwój, kryteria selekcyjne zorientowane osobowościowo, • Ocenianie pracowników: zorientowane na kształtowanie rozwoju pracowników i ocenę ich postaw w długiej i krótkiej perspektywie, • Motywowanie: podejście indywidualne, wykorzystywanie wielu narzędzi motywowania, • Rozwój i kształcenie: kształcenie ogólne, przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw oraz szkolenia specjalistyczne potrzebne na stanowisku pracy, • Rozwój kariery: awanse pionowe i poziome, znaczenie więzi emocjonalnych, lojalność, • Opieka socjalna: stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia, • Styl kierowania: częściej partycypacyjny i wspierający, oparty na współudziale pracowników w zarządzaniu, przywództwo transformacyjne i transakcyjne, • Kultura organizacyjna: kooperacyjna, zorientowana na pracę zespołową, dobra atmosfera pracy, słabsza konkurencja wewnętrzna. Rodzaje strategii personalnych • Strategie planowania zasobów ludzkich: • Strategie stabilizacji, • Strategie rozwoju, • Strategie wykorzystania zasobów ludzkich, • Strategie elastyczności, • Strategie redukcji zatrudnienia • Strategie pozyskiwania pracowników: • Strategie oparte na zewnętrznych źródłach doboru, • Strategie oparte na wewnętrznych źródłach doboru, • Strategie mieszane –oparte na zewnętrznych i wewnętrznych źródłach doboru • Strategie personalne w obszarze zarządzania poprzez efekty: • Strategie integracji pionowej, • Strategie integracji funkcjonalnej, • Strategie integracji ZK, • Strategie integracji potrzeb indywidualnych (pracowników) z potrzebami organizacji • Strategie rozwoju pracowników: • Strategie inwestowania w rozwój pracowników, • Strategie zorientowane na samokształcenie, • Strategie mieszane (inwestowanie przez pracodawcę w rozwój pracowników i samokształcenie) • Strategie wynagradzania pracowników: • Wynagradzanie „konkurencyjne”, • Wynagradzanie oparte na wewnętrznej „sprawiedliwości” • Wynagradzanie uwarunkowane sytuacyjnie, • Wynagradzanie „mieszane”, • Strategie kształtowania stosunków przemysłowych: • Strategie partnerstwa z udziałem i bez udziału związków zawodowych, • Strategie antagonistycznych relacji pracodawca – pracownicy, • Strategie mieszane. Planowanie kadr w organizacji Zagadnienie I: Pojęcie i rodzaje planowania kadr Planowanie kadr w wąskim pojęciu = ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym, koniecznych do realizacji zadań organizacji. aspekt ilościowy = ustalenie niezbędnej liczby i struktury pracowników; aspekt jakościowy = ustalenie kwalifikacji i kompetencji pracowników; aspekt czasowy = początek i koniec okresu zapotrzebowania na pracowników; aspekt przestrzenny = określenie miejsc zapotrzebowania na pracowników Planowanie kadr w szerokim pojęciu: ogół decyzji prowadzących do ustalenia przyszłych celów i zadań w najważniejszych obszarach ZK. Obejmuje ono następujące plany cząstkowe: Planowanie potrzeb personalnych, Planowanie rekrutacji i redukcji personelu, Planowanie rozwoju potencjału pracy, Planowanie systemów wynagradzania za pracę, Planowanie warunków i stosunków pracy, Planowanie kosztów pracy. • Planowanie kadr z punktu widzenia horyzontu czasowego obejmuje: • Planowanie strategiczne, • Planowanie taktyczne, • Planowanie operacyjne. Planowanie kadr jako planowanie indywidualnych karier zawodowych a planowanie karier wszystkich pracowników lub wybranych grup zawodowych. Informacje i decyzje w planowaniu kadr Analiza popytu: Uwarunkowania organizacyjne Przewidywany popyt. Analiza podaży: Analiza wewnętrzna Analiza zewnętrzna Przewidywana podaż Etapy procesu planowania kadrowego Ustalanie celów ZK, Gromadzenie i analiza danych (prognoza podaży i popytu na personel), Tworzenie planów, programów i harmonogramów (w ramach budżetów), Wdrażanie planów i programów, Kontrola, korekta i ocena realizacji planów i programów (controlling kadrowy) Realizacja planowania kadrowego Analiza potrzeb personalnych organizacji, Badanie wewnętrznego rynku pracy, Badanie zewnętrznego rynku pracy, Ocena potencjału i możliwości rozwoju kadr, Tworzenie planów zaspokojenia potrzeb personalnych, Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu, Przełożenie planów na harmonogramy i programy kadrowe, Wdrażanie planów kadrowych, Monitorowanie i controlling realizacji planów kadrowych. Metody realizacji planowania kadrowego • Planowanie kadr w wymiarze jakościowym =określenie kwalifikacji i wzorców zachowań pracowników w określonym momencie w przyszłości koniecznych dla realizacji zadań. • Metody jakościowego planowania kadr: • Analiza kompetencji zawodowych: ocena kwalifikacji, wiedzy i profilu osobowego pracowników, którzy maja być zatrudnieni na konkretnych stanowiskach pracy (wykorzystuje się techniki opisu stanowisk pracy i kompetencji) • Analiza przesunięć personelu: badanie potrzeb przemieszczenia zasobów ludzkich wewnątrz organizacji (realizowana jako metoda oceny eksperckiej) • Prognozowanie na bazie zerowej: co roczne porównywanie stanu zatrudnienia z rzeczywistymi potrzebami kadrowymi organizacji. • Planowanie kadr w wymiarze ilościowym = ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym momencie w przyszłości, niezbędnych do realizacji zadań. • Metody ilościowego planowania kadr: • Ocena kierowników lub ekspertów: szacowanie minimalnej i optymalnej liczby pracowników w zespołach, kwalifikacji początkowych i kompetencji po procesie rozwoju zasobów ludzkich. Możliwe podejścia: „góra – dół”, „dół – góra” oraz ich kombinacje. • Szacowanie trendów pracy: analiza potrzeb personalnych w przyszłości, oparta na danych historycznych, stanowi ocenę na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy, odpowiednia dla grupy zawodowej- pracownicy fizyczni i stabilnym rynku pracy, • Badanie pracy: analiza zadań oraz analiza zasobów ludzkich potrzebnych di ich realizacji w określonym czasie. Uproszczone badanie pracy – przykład (pracownicy fizyczni) • produkcja w ciągu1roku = 10 000 jednostek • średni czas potrzebny na wytworzenie jednej jednostki = 10 godzin • średnia liczba produktywnych godzin w jednym roku na 1 pracownika = 1 000 godzin • liczba potrzebnych pracowników = 100 • Modelowanie procesu pracy (metoda statystyczna): użycie technik ekonometrycznych(badania operacyjne i symulacje) do konstrukcji modeli rozwoju zasobów ludzkich i szacunkowej ich estymacji (oceny) na podstawie zmiennych ekonometrycznych i danych statystycznych. • Wskaźniki analizy zasobów ludzkich: • Wskaźnik rotacji pracowników = stosunek liczby pracowników odchodzących do średniej liczby zatrudnionych w danym okresie, pozwala on ocenić względną liczbę pracowników odchodzących z organizacji w danym okresie, • Wskaźnik stabilności załogi (personelu) = stosunek liczby pracowników organizacji zatrudnionych w ciągu danego roku do liczby zatrudnionych w niej w roku poprzednim, • Wskaźnik średniego okresu pracy = przeciętna długość zatrudnienia na danym stanowisku pracy w danej komórce organizacyjnej Metody badania i oceny podaży zasobów ludzkich (wewnętrzny rynek pracy) • Opisy stanowisk pracy i opisy profili kompetencji zawodowych • Księgi kadry kierowniczej i księgi kwalifikacji • Assessment centre (wyniki ocen), • Księgi sukcesorów (rezerwa kadrowa), • Ilościowe metody i techniki: wskaźniki fluktuacji oraz macierze transakcyjne odzwierciedlające wszystkie ilościowe zmiany w zasobach ludzkich (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia,....) Źródła informacji kadrowej • W praktyce organizacyjnej podstawowym źródłem informacji kadrowej są Systemy Informacji Kadrowej (SIK). • SIK = zintegrowany program służący do przetwarzania i gromadzenia danych na temat zasobów ludzkich w organizacji, • SIK silnie wspomaga budowę i kontrolę wykonania planów kadrowych. Informacje zawarte w SIK • struktura organizacyjna, lista stanowisk i etatyzacja, • listy wynagrodzeń, • spisy pracowników i danych kadrowych, • dane na temat procesu pracy (czas, rozkład), • dane na temat kosztów pracy, • listy i spisy wyników ocen pracowniczych, • dokumentacja kadrowa, • opisy stanowisk pracy, • profile kwalifikacyjne na stanowisku pracy. • SIK stanowi użyteczne narzędzie zbierania i przetwarzania danych personalnych, pozwalających na szybkie analizy np. struktury zatrudnienia, struktury wynagrodzeń, zmian w zatrudnieniu itp. Organizacja i opis stanowiska pracy Zagadnienie I: Stanowisko pracy i jego organizacja Stanowisko pracy = 1. zbiór powiązanych ze sobą zadań stanowiących część procesu produkcyjnego; 2. najmniejszy element struktury organizacyjnej; 3. „rola” jaką odgrywają pracownicy wykonując swoją pracę. Rola określa wymogi = umiejętności i zachowania konieczne do wypełnienia oczekiwań stawianych przez organizację pracownikowi Stanowiska pracy pojmowane jako role Role w większym stopniu niż stanowiska pracy dotyczą ludzi; Role trudno jest zaprojektować; Istnieje wiele czynników mających wpływ na budowanie ról; • Przyczyny wykonywania pracy: • generowanie dochodów, • satysfakcja z wykonywania rzeczy pożytecznych, • poczucie spełnienia, • prestiż, • uznanie, • okazja do wykorzystania i rozwoju predyspozycji, • możliwość wykorzystania władzy, • nawiązanie kontaktów międzyludzkich. • Teorie pracy: • teoria procesu pracy (Marks, Braverman, Littler i Salaman, Friedman, Storey, Newton i Findlay), • teoria agencji, • teoria wymiany. Treść pracy Treść pracy = ogół czynności i funkcji wypełnianych przez pracownika lub zespół pracowników na stanowiskach pracy. Formy innowacyjnego kształtowania treści pracy: celowa zmiana stanowiska (job rotation), rozszerzanie zakresu zadań (job enlargement), Wzbogacanie treści pracy (job enrichment). Warunki pracy Warunki pracy = całokształt rzeczowych i społecznych elementów organizacji, określające bezpośrednio sytuację pracownika w procesie pracy i życia w organizacji. Elementy tworzące warunki pracy: czas pracy, materialne środowisko pracy, działalność socjalno-bytowa, stosunki pracy, w tym stosunki przemysłowe Czas pracy: kształtowanie form organizacji pracy oraz długości jej trwania i wykorzystania Materialne środowisko pracy: techniczne (maszyny, urządzenia) i fizykochemiczne (temperatura, zanieczyszczenie...) warunki pracy Działalność socjalno-bytowa: wykorzystywanie urządzeń i pomieszczeń socjalnych i przyznawanie świadczeń z ZFŚS Stosunki pracy: całokształt relacji międzyludzkich z uwzględnieniem stosowanej organizacji pracy, w tym także stosunki przemysłowe związane z udziałem pracowników w zarządzaniu Czynniki kształtujące warunki pracy: czynniki wewnętrzne i czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne kształtujące warunki pracy Profil działania organizacji – wpływa na dobór form organizacji czasu pracy i elementów materialnego środowiska pracy, Warunki techniczno-technologiczne – decydują o ukształtowaniu elementów rzeczowych materialnego środowiska pracy, Sytuacja ekonomiczno-finansowa – poziom i sposoby zaspokajania potrzeb socjalno-bytowych oraz możliwości realizacji postępu technicznego. Czynniki zewnętrzne kształtujące warunki pracy Uregulowania prawne, Instrumenty ekonomiczne i finansowe państwa, Normy, przepisy ogólnopaństwowe i międzynarodowe dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, w szczególności Kodeks Pracy oraz normy Unii Europejskiej. Zagadnienie II: koszty pracy Koszty pracy – odzwierciedlenie w wyrażeniu pieniężnym nakładów ponoszonych przez przedsiębiorstwo, związanych z zatrudnieniem. Synonimy kosztów pracy – koszty zatrudnienia, koszty osobowe i nakłady osobowe. Koszty pracy= „kategoria ekonomiczna, wyrażająca sumę płac i pozapłacowych kosztów związanych z pozyskiwaniem, utrzymywaniem, doskonaleniem i wykorzystywaniem zasobów pracy, występujących w rachunku kosztów i wyników przedsiębiorstwa Płacowe i pozapłacowe koszty pracy, Koszty związane z zatrudnieniem: Płace obciążające koszt działalności przedsiębiorstwa, Składki na ubezpieczenia społeczne, Składki na fundusz pracy, Składki na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych, Odpis podstawowy na ZFŚS, Koszty kształcenia i doskonalenia kadr, Koszty bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zakładowych świadczeń zdrowotnych, Koszty dojazdu, dowozu i zakwaterowania pracowników, Koszty zakładowej administracji kadrowej (poza tymi, które zostały uwzględnione we wcześniejszych punktach), Nagrody z zysku, Odpisy uzupełniające (z zysku) na ZFŚS. Koszty pracy niematerialne (płace + narzuty na wynagrodzenia, odpisy na fundusze specjalne, usługi niematerialne i podatki). Koszty prace materialne: (część kosztów materialnych przedsiębiorstwa poniesiona w związku z pozyskaniem, utrzymaniem i wykorzystaniem kapitału ludzkiego np. amortyzacja od urządzeń socjalnych, materiały, energia...). Koszty stałe pracy: elementy kosztów pracy niezależne od wielkości zatrudnienia. Koszty zmienne pracy: zależne od wielkości zatrudnienia tj. zmieniające się proporcjonalnie do wielkości zatrudnienia, rosnące szybciej lub wolniej niż zatrudnienie. Koszty pozyskania, utrzymania i wykorzystania kadr. Czynniki wpływające na poziom kosztów pracy w przedsiębiorstwie Czynniki zewnętrzne (otoczenia) i wewnętrzne : regulacje prawne, stanowią źródło pozapłacowych kosztów pracy oraz kosztów płac: Koszty ubezpieczeń społecznych – składki na ubezpieczenia: emerytalne, rentowe, chorobowe, wypadkowe, Koszty działalności socjalno-bytowej – obligatoryjne składki na FGŚP, odpisy na ZFŚS, Koszty zapewnienia właściwych warunków pracy oraz zdrowia personelu – koszty bhp oraz ochrony zdrowotnej określone w Kodeksie Pracy i regulacjach wewnętrznych • Koszty płac – są uzależnione od: • instrumentów prawnych i ekonomiczno-finansowych • sytuacji przedsiębiorstwa na rynku pracy, • rynkowego poziomu płac, • charakteru działalności przedsiębiorstwa, • asortymentu i jakości produkcji (usług), • Poziomu stosowanej techniki i technologii. Zagadnienie III: Stosunek pracy i formy zatrudniania pracowników Stosunek pracy = związki formalne i nieformalne pomiędzy pracodawcą a pracownikiem w miejscu pracy, związki formalne: umowy o pracę i uzgodnienia proceduralne, związki nieformalne: kontrakty psychologiczne, związki indywidualne: odnoszą się do osobistych kontraktów i oczekiwań, związki zbiorowe: stosunki między kierownictwem a związkami zawodowymi, organizacjami pracowniczymi... Rodzaje umów określających stosunek pracy (Manceil, Rousseau, Wade-Benzoni) Umowy transakcyjne – szczegółowo opisane warunki wymiany (umowy o pracę zgodne z KP), zwykle wyrażone w kategoriach finansowych, na czas nieokreślony lub określony, wymogi określone przez Pracodawcę, zwłaszcza odnośnie wyników pracy, Umowy relacyjne – bardziej ogólne, zakładają członkostwo organizacji, niepełne lub niejednoznaczne wymogi odnośnie wyników pracy, Kontrakt psychologiczny – połączenie przekonań pracownika i Pracodawcy na temat wzajemnych oczekiwań. Elementy stosunku pracy Zagadnienie IV: Elastyczne formy organizacji czasu pracy (A. Pocztowski) 1.Elastyczność w wymiarze chronometrycznym: skracanie czasu pracy, praca w niepełnym wymiarze, ruchome wyjście z życia zawodowego. 2. Elastyczność w wymiarze chronologicznym: ruchomy czas pracy, specjalne urlopy tzw. sabbaticals, kafeterie. 3. Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym: praca okresowa, podział czasu pracy, roczny czas pracy, praca zmianowa, czas pracy a la carte, praca w domu. Zagadnienie V: Istota i znaczenie kontraktu psychologicznego Kontrakt psychologiczny:1. (Schein) : „...istnieje niepisany zbiór oczekiwań zaistniałych w dowolnym momencie między każdym członkiem organizacji a poszczególnymi menedżerami i innymi osobami w tejże organizacji. 2. (Rousseau, Wade-Benzoni): przekonania jednostki (pracownicy, menedżerowie) związane z obietnicami złożonymi przez organizację (pracodawca), które zostały przyjęte i są traktowane jako wiarygodne. 3. (Russeau, Greller): idealna umowa o pracę omawiałaby szczegółowo oczekiwania pracownika i pracodawcy. W praktyce umowy te są niekompletne (zmiany) „puste” miejsca powinni wypełnić pracownicy i pracodawcy. Istota kontraktu psychologicznego (Guest): założenia, oczekiwania, obietnice i obustronne zobowiązania pracownika i pracodawcy. Źródło opinii i emocji tworzących zachowania i kierujących nimi. Nie jest wyrażony bezpośrednio. Jest dynamiczny – tworzy się wraz ze wzrostem doświadczeń pracownika. • Aspekty stosunku pracy w kontrakcie psychologicznym z punktu widzenia pracownika: • sposób traktowania przez pracodawcę, • stabilność zatrudnienia, • możliwość wykazania się umiejętnościami i kariery, • zaangażowanie i wpływ, • zaufanie do kierownictwa i jego obietnic. • Aspekty stosunku pracy w kontrakcie psychologicznym z punktu widzenia pracodawcy: • kompetencje, • wysiłek, • zgodność, • przestrzeganie zasad, • zaangażowanie, • lojalność. Model operacyjny kontraktu psychologicznego Dobór (rekrutacja i selekcja) i adaptacja pracowników i menedżerów Zagadnienie I: Proces rekrutacji i jego rola dla efektywnego pozyskania pracowników • Dobór do pracy = rekrutacja + selekcja (D = R+S) • D = jeden z podstawowych instrumentów (elementów) gospodarowania kapitałem ludzkim (ZK) • Optymalizacja D = „maksymalne zbliżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika” (J. Kozieł) • Adaptacja – częsty warunek skutecznego procesu doboru do pracy pracowników i menedżerów. Istota i zadania rekrutacji Rekrutacja: proces wyłonienia grupy kandydatów, spośród których, w wyniku przeprowadzonej selekcji zostaną wybrani pracownicy na określone stanowiska. Rekrutacja = proces ciągły, Wymaga rozpoznania wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy (różne instrumenty), Wymaga różnych form i wiedzy na temat ich wykorzystania, w konkretnych warunkach. Zadanie rekrutacji Podstawowym zadaniem rekrutacji jest „zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie z wewnątrz lub z otoczenia przedsiębiorstwa, w celu pokrycia aktualnych lub mogących wystąpić w niedalekiej przyszłości niedoborów kadrowych”(K. Schwan, K.G. Seipel) Rodzaje rekrutacji lokalny rynek pracy: wewnętrzna i zewnętrzna, zasięg rekrutacji: szeroka (niższe stanowiska) i segmentowa (specjaliści i menedżerowie), podmiot realizujący rekrutację: wewnętrzna (dział personalny przedsiębiorstwa) i zewnętrzna (firmy doradztwa personalnego, stowarzyszenia zawodowe, Urzędy Pracy), opanowanie kontakt emocjonalny z rozmówcą motywacja język i retoryka organizacja wypowiedzi treść wypowiedzi „ogólne wrażenie” Motywowanie w organizacji w świetle podejść do motywowania i teorii motywacyjnych Zagadnienie I: Istota motywowania: motywowanie a motywacja, proces motywacyjny i jego struktura Motywowanie = proces świadomego i celowego oddziaływania na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez podmiot motywujący. Motywowanie w przedsiębiorstwie = proces kierowniczy polegający na stwarzaniu warunków i stosowaniu bodźców, zmierzających do tego by podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego; jedno z podstawowych zadań ZK. Pojęcie motywowania Motywowanie polega na rozpoznawaniu potrzeb podwładnych i świadomym aktywizowaniu tych potrzeb w celu pobudzaniu podwładnych do działania zgodnego z wolą przełożonego, a zarazem prowadzącego do zaspokojenia tych potrzeb. Trudny i złożony proces, polegający do godzenia interesów pracodawcy oraz dwóch podstawowych grup zawodowych - pracowników i menedżerów. Motywacja Motywacja = stan psychiczny, obejmujący czynniki powodujące, wytyczające i podtrzymujące zachowania człowieka, zmierzające w określonym kierunku, ukształtowanym na skutek wewnętrznego procesu. Jeden z podstawowych czynników wpływających na skuteczność działań pracowników i menedżerów. Rodzaje motywacji Motywacja wewnętrzna: obejmuje samoczynnie pojawiające się bodźce takie jak odpowiedzialność (poczucie, że praca jest ważna oraz sprawowanie kontroli nad samym sobą), swoboda działania, możliwości wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stwarzająca wyzwania praca, możliwości awansu pionowego i poziomego. Motywacja zewnętrzna: obejmuje nagrody oraz działania dyscyplinarne (kary). Znaczenie motywacji w organizacji motywacja powszechnie uznawana jest za coś pozytywnego, motywacja jest jednym z czynników, obok uzdolnień, zasobów i warunków działania, składających się na efektywność danej osoby, praktyka funkcjonowania wielu przedsiębiorstw wskazuje na niedobór motywacji, motywacja jest instrumentem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji. Podejścia do (modele) motywacji Podejście behawioralne: przypisuje największe znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka bodźcom zewnętrznym. Podejście humanistyczne: kładzie nacisk na rolę potrzeb i emocji jako wewnętrznych wyznaczników zachowań. Podejście poznawcze: akcentuje rolę informacji jako czynnika motywacyjnego. Proces motywacyjny (etapy) Uświadomienie przez pracownika niezaspokojonych potrzeb. Rozpoznanie przez niego warunków i możliwości ich zaspokojenia. Podjęcie działań zorientowanych na osiągnięcie celów. Osiągnięcie określonego poziomu zadań, który jest oceniany. Uzyskanie nagrody lub kary, zaspokajającej lub nie potrzeby pracownika. Ocenianie stopnia zaspokojenia potrzeb – nowe potrzeby. Zagadnienie II: Podejścia do motywowania i teorie motywacyjne Wcześniejsze podejścia do motywowania: podejście tradycyjne, podejście od strony stosunków międzyludzkich, podejście od strony zasobów ludzkich. Współczesne podejścia do motywowania: podejście do motywowania od strony treści, podejście do motywowania od strony procesu, podejście do motywowania od strony wzmocnienia. Podejście tradycyjne do motywowania Związane z F. Taylorem i naukową organizacją pracy. Założenia: 1. Pieniądz jest podstawową siłą motywacyjną; 2. Praca jest z istoty swej nieprzyjemna, a pracownicy z natury leniwi; 3. Dochód pieniężny jest ważniejszy dla pracowników od charakteru samej pracy. Taylor postulował stosowanie przez kierownictwo przedsiębiorstwa bodźcowego systemu płac. Według zwolenników tego podejścia, przełożeni posiadają większą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami pracownicy. Wąsko ujmowali rolę wynagrodzenie pieniężnego i nie brali pod uwagę innych czynników motywacyjnych. Założenia tego podejścia do motywowania wykorzystują obecnie prowizyjne systemy wynagradzania handlowców. Podejście do motywowania od strony stosunków międzyludzkich Wywodzi się od E. Mayo i jemu współczesnych badaczy stosunków międzyludzkich. Przypisuje ono podstawowe znaczenie procesom społecznym w środowisku pracy. Założenia: 1. Kontakty międzyludzkie (społeczne); 2. Pracownicy odczuwają potrzeby bycia użytecznym i ważnym, a potrzeby te są ważniejsze niż pieniądze; 3. Samodzielność i samokontrola w realizacji zadań zagwarantowana pracownikom winna zaspokoić ich potrzeby. Wyrazem wykorzystania we współczesnych przedsiębiorstwach podejścia do motywowania od strony stosunków międzyludzkich są różne formy partycypacji pracowniczej w procesach zarządzania np. autonomiczne grupy projektowe, zbieranie opinii za pomocą skrzynek wniosków, biuletyny zakładowe... Podejście do motywowania od strony zasobów ludzkich Związane jest z D. Mc Gregorem i jego teorią XY. Założenia: 1. Pracownicy mają potrzebę uczestniczenia w procesach zarządczych organizacji; 2. Zadaniem kierownictwa jest zachęcanie pracowników do faktycznego uczestnictwa w tych procesach i stwarzanie ku temu sprzyjających warunków oraz tworzenie warunków dla optymalnego środowiska pracy. Przejawami tego podejścia są współcześnie różnorodne formy partycypacyjnego zarządzania. Podejście do motywowania od strony treści (oparte na potrzebach ludzi) Jakie czynniki motywują ludzi do pracy? Najważniejsze czynniki motywacyjne to: wynagrodzenia, czas pracy, warunki pracy, zakres autonomii i odpowiedzialności. Hierarchia ważności tych czynników zależy od osoby je ustalającej, interesów przez nią reprezentowanych oraz od konkretnej sytuacji organizacyjnej stymulującej bądź destymulującej efektywność pracy i działania w organizacji. Podejście do motywowania od strony treści (teoria A. Maslowa) Założenia : 1. Ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów swoich potrzeb (fizjologiczne bezpieczeństwa, stabilizacji, uznania, samorealizacji); 2. Daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej tj. najsilniej odczuwanej w danym momencie; 3. Dominacja określonej potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i dotychczasowych doświadczeń danej osoby; 4. Zaspokojenie kolejnej potrzeby jest możliwe dopiero po zaspokojeniu potrzeby poprzedniej (niższego rzędu) Ograniczenia teorii Maslowa Nie zawsze występuje pięć poziomów potrzeb wśród pracowników przedsiębiorstwa, Indywidualne potrzeby oraz potrzeby grup zawodowych są silnie zróżnicowane, a kolejność ich zaspokajania nie zawsze pokrywa się z teorią Maslowa, Pracownicy przedsiębiorstw międzynarodowych, reprezentujący różne kultury organizacyjne, mogą mieć zróżnicowane hierarchie potrzeb, Potrzeby tych samych osób oraz ważność tych potrzeb mogą zmieniać się w czasie Teoria ERG (C. Alderfera) Potrzeby ludzkie ułożone się w trzech nakładających się kategoriach: egzystencja, powiązań i rozwoju. Ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Teoria ta obejmuje element frustracji i regresji – nie zaspokojenie danej potrzeby prowadzi do frustracji i zejścia na niższy poziom potrzeb. Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga Zadowolenie lub niezadowolenie z pracy wynika z dwóch zbirów czynników: 1. Czynników higienicznych związanych ze środowiskiem pracy oraz 2. Czynników motywujących (motywatory) związanych z treścią pracy. Menedżerowie współczesnych przedsiębiorstw by skutecznie motywować podległych im pracowników winni umiejętnie wykorzystywać obie wyżej wymienione grupy czynników. Teoria potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy Potrzeby osiągnięć: pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania skuteczniej niż w przeszłości. Potrzeby afiliacji: pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Potrzeby władzy: pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowanie swego otoczenia. Podejścia do motywowania od strony procesu Koncentrują uwagę na wyjaśnieniu dlaczego ludzie wybierają określone zachowania do zaspokojenia własnych potrzeb i w jaki sposób oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu celów. Podstawowe teorie w ramach tego podejścia to teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości Założenia: 1. Zachowania są wyznaczone przez kombinacje czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku; 2. Zachowania są wynikiem świadomych decyzji; 3. Występują zróżnicowane potrzeby, pragnienia i cele. 4. Wybór danego zachowania dokonywany jest na podstawie oczekiwania uzyskania pożądanego wyniku przez to zachowanie Model oczekiwań Oczekiwania dotyczące wyników zachowań: ludzie przewidując konsekwencje swoich zachowań, podejmują decyzje odnośnie konkretnych zachowań. Wartość (siła motywacyjna): wynik działania jest odmienny dla różnych ludzi. Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności: przy zagwarantowanej możliwości wyboru sposobów zachowań, ludzie zwykle wybierają taki poziom efektywności działania, który według ich przekonania zapewni im największą szansę oczekiwanego ( pożądanego) wyniku. Warunki wykorzystywania teorii oczekiwań w praktyce Ustalić jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych. Określić oczekiwany poziom efektywności. Zagwarantować realność wyznaczonego poziomu efektywności. Powiązać nagrody z wynikami pracy. Analizować czynniki, które mogłyby ograniczać skuteczność nagród. Teoria sprawiedliwości (S.Adams) Podstawowe założenie = przyjęcie indywidualnej oceny sprawiedliwości uzyskanej przez pracownika nagrody. Motywacja = skutek odczuwania zadowolenia z nagrody stanowiącej proporcjonalny ekwiwalent jego wysiłku. Pracownicy dokonują oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród poprzez porównanie z nagrodami innych osób ( tzw. funny numbers). Podejście do motywowania od strony wzmocnienia (teoria B.F. Skinnera) Podstawowe założenie: cykliczny charakter procesu uczenia się ludzi- skutki poprzednich zachowań wpływają na przyszłe zachowania. Występuje skłonność do powtarzania się zachowań przynoszących pozytywne skutki (nagrody), a zarazem unikania zachowań o skutkach negatywnych (kary). Pracownik jest motywowany jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami zachowań. Rodzaje wzmocnień Wzmocnienie pozytywne: zapewnienie nagród lub pozytywnych wyników pożądanemu zachowaniu. Unikanie: dążenie pracownika do uniknięcia konsekwencji związanych z niepożądanym przez pracodawcę zachowaniem. Kara: osłabienie przez kierownika niepożądanych zachowań poprzez\obwarowanie ich środkami dyscyplinarnymi. Eliminacja: osłabienie przez kierownika niepożądanych zachowań poprzez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie. Praktyczne wskazówki dla kierowników wynikające z teorii wzmocnienia Konieczność różnicowania nagród. Brak reakcji może modyfikować zachowania = brak reakcji szefa też motywuje. Należy precyzyjnie określić warunki dla uzyskania nagrody – zasada sprawiedliwości. Przełożony zawsze powinien dawać informację zwrotną swoim podwładnym. Nie wolno karać w obecności innych osób. Nowe podejścia do motywowania Teoria ustalania celów (ZPC) Podejście japońskie do motywowania. Kształtowanie systemów motywacyjnych w organizacji Zagadnienie I: Środki (instrumenty) motywowania Środki zachęty: płace zasadnicze, premie, nagrody pieniężne i rzeczowe, dodatki dopłaty, partycypacja w wynikach przedsiębiorstwa, deputaty, szkolenia, rozwój, świadczenia o charakterze socjalnym, akcje, przywileje, awanse, władza, dostęp do informacji, duża samodzielność, ciekawa praca, elastyczny czas pracy, pochwały, wyróżnienia, praca w przedsiębiorstwie o wysokim prestiżu i w dobrym zespole, pewność zatrudnienia, praca na nowoczesnym sprzęcie... Środki perswazji: konsultacje, negocjacje, stawianie celów, dobra komunikacja, współudział w zarządzaniu. Środki przymusu: nakazy, zakazy, kary, polecenia, zalecenia, normy, regulaminy, instrukcje, (...). Wyniki ocen indywidualnych jako instrument zarządzania w „dyspozycji” szefa = podstawa awansu, premiowania; wyniki ocen okresowych jako ważny instrument Pracodawcy = rozwój i doskonalenie pracowników i menedżerów (element ZZL Wykorzystanie wyników ocen Awansowanie Szkolenia Programy rozwoju pracowników i kadry Premiowanie i nagradzanie Podwyżki wynagrodzeń Programy coachingu i mentoringu Zwalnianie Dlaczego ważne jest miarodajne ocenianie? Efektywne narzędzie kierowania dla każdego szefa; Baza informacyjna dla Pracodawcy stanowiąca obiektywną podstawę do tworzenia bilansu kompetencji, nagradzania, programowania rozwoju, awansowania (i degradowania), APS; Zdrowy feed-back między przełożonym i podwładnym; Miarodajna „informacja” dla pracownika o wynikach jego pracy, postawie i zachowaniach. Metody oceniania Metoda klasyczna (liniowa): przełożony – podwładny, sprzężenie zwrotne, „niepełna” ocena; Metoda 360 ° ( 540° ): wiele podmiotów oceny (auto-ocena, podwładni, przełożeni, współpracownicy, klienci, kontrahenci), „pełna” ocena, „rewolucyjna zmiana”... Metody absolutne: ocena opisowa, punktowa skala ocen, skale ważone, testowa metoda oceny, metoda zdarzeń krytycznych, skale behawioralne BARS, zarządzanie przez cele ZPC, Assessment Center (Centrum Oceny) AC; Metody relatywne: porównanie ze standardami, porównanie parami, rankingi, portfolio personalne. Podział pracowników według G.W. Odiorno Konie pociągowe”: rdzeń społeczny przedsiębiorstwa, solidność, zaangażowanie, gwarancja stabilności pracy - 45% „Przeciętniacy”: wykonują swoje zadania poniżej możliwości, stanowią grupę do rozwoju lub odejścia - 25% „Uczniacy” („adepci”): z reguły krótki staż pracy, wysoki potencjał, wymagają rozwoju (coaching, mentoring, szkolenia) - 10% Sportowcy”: najlepsi na krótkich dystansach, akcyjni, mało efektywni w codziennej pracy, często wysyłani na zewnętrzne szkolenia - 10% „Gwiazdorzy”: z chęcią podejmują wyzwania, wyróżniają się w pracy, ambitni, zaangażowani, kreatywni - 5% „Pniaki”: wątpliwa przydatność dla pracodawcy, niskie kwalifikacje i morale, (efektywność pracy bardzo niska), nie rokują poprawy - 5% Sformalizowane ocenianie jako system (SOP i SR i RKM) Cele oceniania = dlaczego oceniamy? Podmiot oceniania = kogo oceniamy? Przedmiot oceniania = co oceniamy? Techniki oceniania = jak oceniamy? Częstotliwość oceniania = jak często? Podmiot oceniający = kto ocenia? Zasady oceniania Zasada systematyczności = cyklicznie (1 raz w roku lub 1 raz na pół roku); Zasada powszechności = wszyscy (poza naczelnym kierownictwem); Zasada obiektywizmu = wszyscy oceniani wg „tego samego narzędzia”; Zasada elastyczności = dostosowanie kryteriów i technik oceniania do sytuacji i grupy zawodowej (określa Pracodawca) Zasada jawności = wszyscy wcześniej znają cele, kryteria, skale oraz własne wyniki ocen; Zasada klarowności = system ocen musi być łatwy w zrozumieniu i posługiwaniu się nim dla oceniającego i ocenianego. Skuteczność SOP (od czego zależy?) Jasno sformułowane cele = do czego zostaną wykorzystane wyniki ocen? Kryteria i techniki oceniania = dobrane pod kątem osiągnięcia celów i łatwości posługiwania się nimi; System powszechnie znany i akceptowany przez menedżerów i pracowników; System powinien uwzględniać specyfikę firmy. Kryteria oceniania Kwalifikacyjne – awansowanie; Efektywnościowe – wyniki pracy; jakość, terminowość, oszczędność; Behawioralne – ocena wzorców zachowań sprzyjających efektywności (uczciwość, staranność, lojalność, stosunek do przełożonych, klientów itp.); Osobowościowe – wszystkie względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy, zależność między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych, ich dopasowaniem do konkretnych stanowisk a efektywnością wykonywanej pracy (rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność, odporność na stres, dynamizm działania...) Skale oceniania Kwalifikacyjne Przymiotnikowe (uporządkowane i mieszane) Punktowe i liczbowe Graficzne Behawioralne Mieszane Techniki oceniania Zwykły zapis Technika wydarzeń krytycznych Rankingi Porównanie ze standardami Porównanie parami Portfolio personalne Błędy techniczne w procesie oceniania nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania; nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur; niewłaściwie opracowane kryteria oceny; brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad procedury oceniania Błędy w „sztuce” oceniania Błąd obiektywizmu: trudny do uniknięcia, przełożony zwykle ocenia podwładnego subiektywnie, poprzez własne doświadczenia, przekonania i oczekiwania; Błąd etykietowania: interpretacja cech pracownika przez pryzmat jego pojedynczych zachowań; Błąd atrybucji przyczynowych: niewłaściwa interpretacja zachowań ocenianych pracowników Błąd Pigmaliona: efekt samo-spełnienia się przepowiedni; Efekt pierwszego wrażenia: opinie na temat ocenianego ukształtowane na początku wpływają na całą jego ocenę; Transfer stereotypu estetycznego: osoby przystojne i eleganckie zwykle oceniane są wyżej; Konformizm oceniającego: (!!) ostrożność przełożonego, unika on ocen skrajnych; Błąd liberalizmu: (!!) szef wymagający ocenia ostrzej niż szef liberalny; Dogmatyzm: wielu przełożonych posiada sztywne zasady i przekonania i stosuje je; Efekt halo: rozciągnięcie pozytywnej oceny jednej cechy pracownika na jego pozostałe Zjawisko promieniowania: kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym i naginanie do niego ocen cząstkowych; Efekt Horna: rozszerzenie negatywnej oceny jednej cechy ocenianego na jego pozostałe cechy; Efekt kontaktu: wspólne spędzanie czasu szefa i podwładnego wpływa na ocenę Błąd projekcji: podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane; Błąd atrybucji: przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związanych; Branie wyłącznie pod uwagę ostatnich wyników pracy oraz zachowań pracownika z okresu przed oceną Jak uniknąć błędów oceniania? Profesjonalizm i doświadczenie oceniających; Przygotowanie oceniających (szkolenia) do przeprowadzenia ocen; Konsekwentne przestrzeganie podstawowych zasad oceniania: celowości, użyteczności, powszechności, prostoty, adekwatności, systematyczności, ciągłości, jednolitości, jawności i elastyczności „Kuchnia oceniania” Czym jest rozmowa oceniająca?: specyficzny dialog = ocena pracy podwładnego dokonana przez szefa, wymiana informacji, nierówność pozycji (stres dla obu stron); interakcja dwóch osób = uruchomienie całej gamy bodźców i emocji; podstawowy element SOP Co daje szefowi przygotowanie do rozmowy oceniającej?: utrzymanie kontroli nad przebiegiem spotkania; koncentracja na istotnych sprawach; oszczędność czasu; redukcja napięcia emocjonalnego Przygotowanie do rozmowy oceniającej Zebranie niezbędnych informacji: efekty pracy, realizacja przydzielonych zadań, sposób wypełniania obowiązków i wywiązywania się z odpowiedzialności, problemy i trudności, osiągnięcia i sukcesy oraz porażki i niedociągnięcia Przygotowanie ocenianego pracownika: Ustalenie terminu rozmowy i poinformowanie z wyprzedzeniem pracownika, Przypomnienie o celu rozmowy, !!! Nie wolno przestraszyć pracownika, nawet perspektywą rozmowy oceniającej, Wybrać dogodny dla obu stron termin spotkania, Zaplanować na przeprowadzenie jednej rozmowy oceniającej ok. 45 minut Przygotowanie się do takiej rozmowy: Należy wypełnić arkusz ocen dla przełożonego opierając się na analizie konkretnych sytuacji, podwładny będzie oczekiwał faktów!!!, Przyczyny „obiektywne”, działania naprawcze, prawidłowe „obciążenie” obowiązkami, Dotrzymać terminu spotkania, Schemat rozmowy – nie powinna być zbyt sformalizowana, ani zbyt luźna, Przygotować dla siebie plan rozmowy Plan rozmowy oceniającej Wprowadzenie Część zasadnicza = konfrontacja przyznanych ocen z samooceną, Ustalenie obszarów i zakresu poprawy efektywności = ustalenia zapisane w arkuszu ocen są wiążące dla obu stron!!! (szef reprezentuje Pracodawcę)!!! Zamknięcie rozmowy Zasady prowadzenia rozmowy oceniającej Zachęcać ocenianego pracownika do udziału w ocenie; Nadać spotkaniu strukturę; Chwalić osiągnięcia osoby ocenianej; Wspierać ocenę konkretnymi przykładami; Koncentrować się na faktach, a nie na osobowości czy wrażeniach Nastawić się na rozwiązywanie problemów; Docierać do przyczyn i znajdować rozwiązania; Zakończyć spotkanie optymistycznie Kształcenie i szkolenie pracowników i menedżerów Zagadnienie I: szkolenia jako instrument motywowania i rozwoju kadr Szkolenie pracowników ogół celowych i systematycznych działań zorientowanych na uzupełnianie i poszerzanie elementów potencjału pracy, ważnych z punktu widzenia celów i zadań przedsiębiorstwa. Cele szkolenia powinny wynikać ze strategii ogólnej (biznesowej) przedsiębiorstwa i ją wspierać oraz jego kultury organizacyjnej. Szkolenie = przekazywanie wiedzy, umiejętności praktycznych i kształtowanie postaw. Znaczenie szkolenia dla przedsiębiorstwa Wzbogacanie i uzupełnianie wiedzy praktycznej, wiedzy ogólnej, kwalifikacji i kompetencji zawodowych, konieczne do utrzymania i zdobywania przewagi konkurencyjnej. Przyczynia się do wzrostu wydajności pracy. Zwiększa poziom innowacyjności organizacyjnej. Prowadzi do wzrostu kompetencji personelu i jakości jego pracy oraz podniesienia wartości pracowników na rynku pracy i integracji załogi. Znaczenie szkolenia dla pracowników Zwiększa potencjał pracy = wiedza + umiejętności + predyspozycje + postawy + zdrowie + motywacja do pracy. Poszerza horyzonty i kompetencje. Stwarza szanse rozwoju kariery zawodowej Podnosi satysfakcję z pracy. Prowadzi do wzrostu samoświadomości i uczenia się współpracy i współdziałania w zespole (treningi). Zagadnienie II: Planowanie i organizowanie szkoleń Szkolenie związane z modelem kapitału ludzkiego. Przedsiębiorczy predyspozycje kierownicze, energiczne, otwarte na wyzwania. Konwencjonalny konserwatyści, „urzędnicy”. Koncepcja „kotwic” = wyróżniki karier zawodowych (E.H. Scheina) Umiejętności menedżerskie rozwój komunikacji interpersonalnej i umiejętności analitycznych. Umiejętności techniczne pogłębianie wiedzy fachowej, częsta rezygnacja z awansu pionowego. Potrzeby bezpieczeństwa trwanie w jednej organizacji. Kreatywność zajmowanie stanowisk, na których wymagana jest innowacyjność i twórczość. Autonomia i niezależność często własny biznes. Zagadnienie II: Podstawy i metody planowania karier zawodowych Indywidualne planowanie karier przez pracowników: samoocena, zbieranie informacji na temat dostępnych karier, wyznaczania celów, realizacja celów. Cele planowania karier Zapewnienie kandydatów do awansu, źródeł rekrutacji. Zagwarantowanie pracownikom o największym potencjale możliwości rozwojowych np. szkolenia . Utrzymanie w organizacji i roztoczenie opieki nad najbardziej utalentowanymi pracownikami. Metody planowania karier Księgi dziedziczenia. Księgi sukcesorów. Księgi kompetencji kierowniczych. Księgi kompetencji pracowniczych. Planowanie rozwoju karier zawodowych jest procedurą o charakterze planowania długookresowego (duże organizacje). Wolna konkurencja między pracownikami organizacji – nie ma potrzeby długookresowego planowania karier, ponieważ osoby najskuteczniejsze i najzdolniejsze i tak awansują („śmietanka wypływa na wierzch”). Konieczność interwencji działu personalnego, wspomaganie rozwoju zawodowego, planowanie karier i awansów („należy wyszukiwać i szlifować diamenty”). Zarządzanie karierą zawodową Konsensus pomiędzy potrzebami przedsiębiorstwa a oczekiwaniami oraz osobistymi planami pracownika. Wspieranie rozwoju zawodowego pracowników i menedżerów zgodnie z przyjętym modelem ZK. Awanse pionowe i awanse poziome. Założenia zarządzania karierami (M. Armstrong) „wykreować czy kupić”? W jakim zakresie awansować na stanowiska menedżerskie własnych pracowników? W jakiej skali rekrutować lub podkupywać menedżerów u konkurencji („dopływ świeżej krwi”)? Tylko i wyłącznie stawiać na pozyskiwanie utalentowanych pracowników z otoczenia (zewnętrzny rynek pracy) i rozwijać ich? Zagadnienie III: Fazy kariery i etapy rozwoju osobistego Etapy rozwoju kariery (według klasyfikacji J. Szczupaczyńskiego): 17 do 25 lat – okres przygotowawczy, planowanie i zdobywanie wykształcenia, 26 do 35 lat – okres poszukiwań i zdobywanie pierwszych doświadczeń 36 do 50 lat – „faza plateau”, osłabienie tempa rozwoju, 51 d0 65 lat – stabilizacja, przygotowanie odejścia Etapy rozwoju zawodowego (według D.C. Feldmana) 15 do22 lat – pre-kariera, wybór drogi zawodowej 23 do 30lat - wczesna kariera – faza prób 31 do 38 lat – umacnianie pozycji, zdobywanie niezależności 39 d0 45 lat – kariera właściwa, zmiana pozycji 46 d0 55 lat – pozycja generalisty i mentora 56 do 62 lat – pozycja stratega, dokonywanie uogólnień 63 do 65 (70) lat – późna faza kariery, odchodzenie, wprowadzanie następców Podmioty zaangażowane w zarządzanie karierą Pracownik Bezpośredni przełożony (szef) Specjalista z działu personalnego Menedżer personalny Doradcy zewnętrzni (konsultanci) Perspektywy rozwoju karier zawodowych Planowanie długoterminowe – wykorzystanie metod zintegrowanych, staranne i ustrukturyzowane (programy) podejście do rozwoju karier. Stawianie na efektywność w krótkim okresie: zwykle w ramach modelu sita, efekty bieżące. Długoterminowa elastyczność: wszechstronny rozwój utalentowanych własnych pracowników (potencjalni sukcesorzy), gwarantujący konkurencyjność na rynku. Modele rozwoju kariery (model biurokratyczny) Przebieg kariery: według układu hierarchicznego. Miejsce kariery: ta sama lub podobna organizacja. Podstawy planowania awansów: wakaty, nowe obszary biznesu. Wysoko oceniane zachowania: lojalność wobec władzy organizacyjnej, perfekcjonizm proceduralny. Formalne przesłanki awansu: wykształcenie, staż pracy. Perspektywa awansu: stosunkowo długa. Ryzyko utraty stanowiska: średnie, niskie. Modele rozwoju kariery(model amerykański) Przebieg kariery: wzdłuż ścieżki specjalizacji. Miejsce kariery: rynek pracy. Podstawy planowania awansów: oferty na rynku pracy. Wysoko oceniane zachowania: ambicja, podejmowanie wyzwań. Formalne przesłanki awansu: osiągnięcia, potencjał. Perspektywa awansu: krótki. Ryzyko utraty stanowiska: wysokie (duże) . Modele rozwoju kariery(model japoński) Przebieg kariery: według układu hierarchicznego. Miejsce kariery: ta sama organizacja. Podstawy planowania awansów: wakaty, uznanie przełożonych. Wysoko oceniane zachowania: lojalność wobec władzy organizacyjnej, gotowość do poświęceń. Formalne przesłanki awansu: osiągnięcia, uznanie przełożonych, staż pracy. Perspektywa awansu: stosunkowo długa. Ryzyko utraty stanowiska: niskie (małe). Strategie rozwoju kariery Utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na aktualnie zajmowanym stanowisku lub pełnionej funkcji. Zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę. Doskonalenie umiejętności poprzez aktywny udział w szkoleniach i treningach Rozszerzanie opcji rozwoju kariery poprzez różne działania: dodatkowe zdania, udział w projektach, dobra komunikacja. Rozwijanie dobrych relacji personalnych w przedsiębiorstwie (współpracownicy, przełożeni, aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji Tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, posiadającego znaczący potencjał rozwojowy. Właściwe komunikowanie się, odpowiedni ubiór, odpowiedni sposób zachowania się i postępowania. Prowadzenie „gry politycznej” wewnątrz organizacji poprzez wchodzenie w koalicje, pochlebstwo, wykorzystywanie informacji. Podejścia do rozwoju kariery Podejście „niewidzialnej ręki”: osoby zdolne same zrobią karierę, a słabi odpadną. Podejście „poszukiwaczy pereł”: organizacja programuje rozwój wybranej grupy młodych talentów, przewidzianych do awansu. Podejście planowania karier: godzenie interesów organizacji i pracowników. Kierowanie pracownikami i zespołami pracowniczymi. Przywództwo Zagadnienie I: Zespół zadaniowy i jego rola w organizacji Zespół = specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi nieformalnymi więzami, wykonująca określone zadania w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej (B. Kożusznik). Zespół nazywany jest także grupą pracowniczą. Jego tworzenie wynika z podziału pracy, typu używanych narzędzi, typu miejsca pracy oraz wyposażenia stanowisk pracy. Zjawisko upowszechniania się pracy zespołowej. Różnice miedzy zespołem a grupą W specyfice motywowania: w grupach zwykle przez więzi interpersonalne, w zespole poprzez gratyfikacje materialne (S. Borkowska). W wyodrębnieniu organizacyjnym: zespół jest wyraźniej wyodrębniony niż grupa (P.F.Drucker). W zróżnicowaniu funkcjonalnym i efektach podziału pracy: w grupie brak zróżnicowania funkcjonalnego, wprawa w podejmowaniu decyzji grupowych, możliwość korzystania z kwalifikacji specjalnych członków zespołu (J. Zieleniewski). Zadania jako specyficzny rodzaj celu zespołowego Zwykle bywają narzucone w wyniku podziału pracy i funkcjonowania organizacji, obowiązek ich realizacji, wymagają wysiłku fizycznego i psychicznego. Efektywność realizacji zadań zależy od sposobu ich określenia, wewnętrznego podziału zadań, sprawności kierującego zespołem, umiejętności motywowania członków zespołu. Zadanie stanowi silny bodziec motywujący zespół. Praktyczne wskazówki w wyznaczaniu realistycznych celów dla zespołu Należy dokładnie określić cele i zadania zespołu. Dokładnie informować na temat poziomu wykonania zadania. Precyzyjnie zakomunikować członkom zespołu treść, terminy, charakter i sposób oceny wykonania zadania (wewnętrzny podział pracy). Permanentnie wzmacniać dążenie do wspólnego sukcesu (motywowanie pozytywne). Zachęcać do porównywania własnych osiągnięć z wynikami podobnych zespołów („benchmarking”). Efektywność zespołu (rozumienie tradycyjne) Twarde kryterium oceny: wykonanie (liczba wyrobów, usług, braków, obrót itp.). Efektywność = wydajność + produktywność (zmiany jakościowe dotyczące ZK oraz środki materialne); miary ilościowe: mierniki efektów pracy (ilość x jakość pracy) oraz mierniki nakładów pracy (koszty pracy,czas, pracochłonność, liczba zatrudnionych). Efektywność zespołu = środki pracy + charakterystyka członków zespołu + powiązanie tych czynników w czasie i przestrzeni (Z. Jasiński). Efektywność zespołu (rozumienie współczesne) Czynniki zewnętrzne - otoczenie, powiązanie z innymi zespołami i całą organizacją, granice. Dynamika zespołu – normy i role (czynniki strukturalne), procesy interpersonalne wewnątrz zespołu. Sposób kierowania zespołem. Cechy poszczególnych członków zespołu. Warunki skutecznego działania zespołowego (ujęcie tradycyjne) Dostosowanie wielkości zespołu do zadań. Właściwe rozmieszczenie stanowisk pracy i ułatwienie pracownikom kontaktów. Zagwarantowanie jednorodnego składu zespołu – łatwiejsze podporządkowanie się normom. Wpływanie na pracowników w celu rozumienia sensu ich pracy. Jasno formułowane cele. Ścisłe łączenie ilości błędów, braków, tempa pracy i absencji z wynagrodzeniami (Z. Jasiński). Bariery efektywności zespołu Bariery w czasie formułowania zadań. Bariery w czasie realizacji zadań. Ograniczona racjonalność działania. Różny status członków zespołu. Zahamowania wywołane stresem. Zjawisko inhibitacji społecznej (J. Ringelman) = normy grupowe osłabiają indywidualną wydajność pracy (lenistwo społeczne) Typ zadań a zjawisko lenistwa społecznego (social loafing) Zadania kompensacyjne: wykonywane indywidualnie w obecności innych, a efekt zespołu jest średnią wyników indywidualnych. Zadania dysfunkcyjne: zadania, w których wynik zespołu określa najsprawniejszy jego członek, przy czym jego wynik zawsze jest lepszy od wyniku zespołu. Zadania koniunkcyjne wynik zespołu wyznaczony jest przez poziom wykonania zadania przez najmniej sprawnego jego członka. Zadania addytywne: zadania, w realizacji których uzyskuje się efekt synergii (efekt łączny)!!! Symbole: słowa, gesty, obrazy i przedmioty o szczególnym znaczeniu, tak samo rozpoznawalne i odbierane np. sposób ubierania się, logo, język. Artefakty (sztuczne twory kultury organizacyjnej) Artefakty językowe = język, mity, legendy. Artefakty behawioralne = ceremoniał, rytuały. Artefakty fizyczne = sztuka, technologia, przedmioty materialne. Normy i wartości deklarowane (Ch. Argyris). Normy i wartości przestrzegane (Ch. Argyris) Czego dotyczą założenia kulturowe? Natury człowieka Relacji międzyludzkich Samej organizacji Natury otoczenia Relacji organizacji z otoczeniem Sposoby ujmowania kultury organizacyjnej Zagadnienie II: typologia kultur organizacyjnych (G. Hofstede). • Indywidualizm – kolektywizm • Mały dystans władzy – duży dystans władzy • Męskość (kultura męska) – kobiecość (kultura kobieca) Typologia kultur organizacyjnych (L. Zbiegień – Maciąg) Kultura pozytywna (konstruktywna) – kultura negatywna (biuropatologia) Kultura introwertyczna – kultura ekstrawertyczna Kultura zachowawcza – kultura innowacyjna Kultura biurokratyczna – kultura pragmatyczna Kultura elitarna – kultura egalitarna Zagadnienie III: Funkcje kultury organizacyjnej • Funkcja integracyjna: społeczny klej utrzymujący organizację w całości, przejawiające się akceptacją wspólnych celów, wartości, norm i poglądów. • Funkcja percepcyjna: sposób postrzegania rzeczywistości, otoczenia, organizacji i siebie przez członków organizacji. • Funkcja adaptacyjna: możliwość wypracowania schematów działania w określonych sytuacjach dzięki postrzeganiu rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako relatywnie stabilnych, zmniejsza obszar niepewności. • Funkcja nadawania tożsamości: tworzenie spójnego, wspólnego wizerunku organizacji • Funkcja stymulowania zmian organizacyjnych: katalizator i narzędzie zmian w organizacji, tworzenie mechanizmów amortyzujących społeczne skutki zmian, podwalina pod systemy motywowania zachowań proinnowacyjnych oraz kreowaniu skłonności do ryzyka i podejmowania wyzwań. Zagadnienie IV: Diagnoza i zmiana kultury organizacyjnej • Proces zmiany w organizacji o strukturze wewnętrznej „zgodnej” z logiką każdej zmiany złożonej. • Trudna zmiana z uwagi na konieczność przełamywania bariery psychospołecznej – transformacja mentalności. • Zmiana kosztowna i rozciągnięta w czasie. Przyczyny zmiany kultury organizacyjnej Zmiany w obszarze kontaktów zewnętrznych (obsługa klienta, relacje z partnerami, reguły postępowania). Zmiany w obszarze działań wewnętrznych (mechanizmy koordynacji, komunikacja, stosunek do zmian, relacje przełożony – podwładny). Zmiany w obszarze kultury jednostek (poziom integracji, lojalność, znaczenie pracy w hierarchii wartości, wizja człowieka). Cele zmian kultury organizacyjnej Cele formalne: wzrost adaptacyjności organizacji do warunków jej funkcjonowania, przekształcenie wzorców zachowań pracowników i systemów wartości . Cele rzeczywiste: Cele zewnętrzne Cele wewnętrzne. Przyczyny zmian kulturowych Wynikają z konieczności przystosowania statycznych z natury rzeczy rozwiązań kulturowych do zmian strategii, spowodowanych zmianą warunków funkcjonowania organizacji = „dysharmonia kulturowa (L. Zbiegień= Maciąg) albo „zestarzenie się kultury organizacji” (S.P. Robbins). Zarządzanie poprzez wartości Wartości uniwersalne (normy moralne, zasady etyki) a kulturowe wartości korporacyjne? Przykłady podstawowych wartości znanych korporacji(Bombardier, 3 M): najwyższy standard obsługi klienta, promowanie osiągnięć i zaangażowania pracowników, zachęta dla pracy zespołowej, szacunek do pracownika i jego indywidualności, nagradzanie elastyczności, innowacyjności, bezwarunkowa uczciwość. Zarządzanie poprzez wartości – moda czy konieczność? Na czym ono polega? Dlaczego korporacje decydują się na zarządzanie poprzez wartości = spodziewane efekty? Jakie są warunki skutecznego zarządzania poprzez wartości? Bariery wprowadzenia systemu zarządzania poprzez wartości. Zagadnienie V: Przykłady kultur organizacyjnych znanych korporacji Zjawisko konwergencji kulturowej w korporacjach międzynarodowych. Mix kulturowy a zarządzanie zasobami ludzkimi – problemy społeczne i organizacyjne. Wielo- kulturowość w korporacjach międzynarodowych – przewaga czy ograniczenie dla rozwoju biznesu? Jak zarządzać wielo - kulturowością w korporacjach międzynarodowych? Charakterystyki kultur organizacyjnych wybranych przedsiębiorstw Grupa LUKAS S.A. (LUKAS S.A., LUKAS Bank S.A.) Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o. „Polar „ S.A. PMP Poland S.A. Bank Zachodni WBK S.A. Kultura organizacyjna a motywowanie Wartości kulturowe a cele systemu motywacyjnego. Kryteria motywacyjne w perspektywie krótkookresowej i długookresowej. Standardowe i zindywidualizowane bodźce stosowane w procesie motywowania pracowników i menedżerów. Kultura organizacyjna a szkolenie Wiedza na potrzeby bieżące i potrzeby rozwojowe. Kształtowanie umiejętności zawodowych. Wpływ wartości kulturowych na kształtowanie osobowości poprzez treningi. Wymiar operacyjny i strategiczny szkoleń w perspektywie kulturowej.