Pobierz Podstawy zarządzania - notatka i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity!
1.ISTOTA ORGANIZACJI
- Geneza Pojęcie organizacja wywodzi się z dwóch języków: - łacina, „organella”, „organisatio” – system - grecki, „organicos” – wytworzony, „organon” – przyrząd - Definicja prakseologiczna - Organizacja to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości, jest istotnym warunkiem powodzenia części - Definicja systemowa - Organizacja jest: - wielością części - z których każda dąży do osiągnięcia szczegółowego celu - które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom - jednocześnie przystosowując się do środowiska zewnętrznego )Różnice z definicją - przez to utrzymują stan wzajemnego powiązania części )prakseologiczną - Organizacja społeczna Organizacja jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia. - Cechy organizacji
- System otwarty, (trzeba na nie cały czas oddziaływać- na przykładzie dziurawej opony) - celow y (są nastawione na konkretny cel), - złożony ( z wielu części) - ustrukturyzowany, (mają swoją strukturę) - hierarchiczny, (obowiązuje w nich hierarchia) - generujący efekt synergiczny, (“razem możemy więcej”) - homeostatyczny (utrzymanie równowagi),
- adaptacyjny (goni otoczenie, które ciągle się zmienia),
- ekwifinalny (osiąganie tych samych stanów rzeczy w różny sposób),
- wysokiej spójnośc i (spójność musi być duża, ale nie za duża - musi pozostać mała lub zapewniająca elastyczność) Paradoks: Efektywność → perfekcja → usypianie organizacji → rutyna (brak zmian) 2.ORGANIZACJA, A OTOCZENIE - Model relacji organizacji z otoczeniem -
Makrootoczenie Makrootoczenie (otoczenie dalsze) – zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym. Makrootoczenie silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo nie jest jednak w stanie zmienić tych warunków. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw granice pomiędzy składowymi zacierają się Składowe : ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Otoczenie polityczno-prawne: podstawowe regulacje działalności gospodarczej (ustawodawstwo) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Otoczenie ekonomiczne: ogólna kondycja systemu gospodarczego (np. PKB) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Otoczenie społeczno-kulturowe: zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Otoczenie techniczno-technologiczne: metody pozwalające przekształcać zasoby przedsiębiorstwa w produkty i usługi
- Otoczenie konkurencyjne (Mikrootoczenie) Otoczenie konkurencyjne jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. - Model Portera (Model Pięciu Sił)
- Na atrakcyjność sektora wpływa 5 sił
- Dostawcy i odbiorcy mają siłę przetargową
- Siła przetargowa – możliwość oddziaływania na przedsiębiorstwo
➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Ukierunkowywanie uwagi pracowników niższych szczebli ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Podstawa formułowania standardów mierzenia oceny
- Cechy celów ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Istnieje wiele celów (wiązka celów) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Cele organizacji muszą być elastyczny (bo zmienia się otoczenie) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Cele są określone w sposób hierarchiczny ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Horyzont czasowy dla celów jest różny ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Cele są zależne albo kontrolowane (zależne – mamy na nie bezpośredni wpływ) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Cele zawsze muszą określać co, gdzie, kiedy - Co jest celem organizacji? Cel wewnętrzny – osiąganie efektu organizacyjnego;
- zestawienie dwóch lub większej ilości elementów, tak by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie\
- nadwyżka korzyści przypadająca na jednego członka grupy w działaniu zorganizowanym, w porównaniu z korzyścią jaką mógłby osiągnąć podmiot działania indywidualnego ➔ EFEKT SPECJALIZACJI (przykład o szewcach), SYNERGICZNY/ASYNERGICZNY, EFEKT SPECJALIZACJI (przykład o szewcach), SYNERGICZNY/ASYNERGICZNY, ORGANIZACYJNY (szczególny przypadek efektu synergicznego) Cel zewnętrzny - zaspokajanie potrzeb otoczenia;
- każda organizacja robi to, czego oczekuje otoczenie - Układ celów organizacji Konsekwencje wzrostu złożoności otoczenia:
- oddzielenie własności od zarządzania
- pojawienie się konfliktów w organizacji na płaszczyźnie zarządzający – właściciele – stakeholders - zmiana systemu celów w organizacjie Układ celów organizacji:
- wzrost
- zysk
- bezpieczeństwo W + Z + B = const. **5.SYSTEM OCENY ORGANIZACJI
- Koncepcja sprawności Sposoby oceny organizacji – sprawność w ujęciu:** ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw uniwersalnym – ogólna nazwa każdego z walorów sprawnego działania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw syntetycznym – nazwa ogółu walorów sprawnego działania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw manipulacyjnym – zręczność w posługiwaniu się narzędziami i narządami Walor praktyczny sprawnego działania – ocenia działania, co pociąga za sobą tyle walorów, ile jest ocen. Przy ocenie sprawności pojawia się pytanie co kłaść nacisk – czy na sumę walorów, czy na ich intensywność, czy na ich występowanie. - Walory sprawnego działania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Skuteczność – pozytywnie oceniona zgodność wyniku z założonym celem.
- stopniowalność, niestopniowalność
- skuteczność, nieskuteczność, przeciwskuteczność
- intensywność działania i próg skuteczności ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Ekonomiczność (gospodarność ) – stosunek między nabytkami, a ubytkami, w którym nabytki są większe od ubytków. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Korzystność – cecha działania ocenionego dodatnie ze względu na przewagę nabytków w różnicy między nabytkami, a ubytkami. Jeżeli przeważają ubytki mamy nieskuteczność. - Wytyczne alternatywne sprawnego działania (mamy możliwość wyboru) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Specjalizacja – uniwersalizacja (wykonuje jedno działania – kilkanaście działań) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Aktywizacja działania – minimalizacja interwencji (pobudzanie do działania – ufanie pracownikowi) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Kunktacja – antycypacja ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Potencjalizacja – pełne wykorzystanie zasobów (utrzymywanie zapasów – brak zasobów) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Koncentracja sił – dywersyfikacja działania (odnosi się do otoczenia) - Niealternatywna wytyczna sprawnego działania 1.KONTROLA DZIAŁAŃ → 2.UŚWIADOMIENIE CELU → → 3.PLANOWANIE DZIAŁAŃ →
- POZYSKANIE I ROZMIESZCZENIE ZASOBÓW → 5.REALIZACJA PLANU → Cykl organizacyjny (zgodnie z ruchem wskazówek zegara), działania są powtarzalne, cykliczne **6.OBRAZY ORGANIZACJI
- Istota metafory** Metafora pozwala zrozumieć jeden rodzaj doświadczenia przez to, że sugeruje identyczność dwóch rzeczy które, normalnie nie są uważane za tożsame (przykład: SŁOŃ i 5 ŚLEPCÓW) Metafora przedstawia specyficzny czy fundamentalny sposób postrzegania, myślenia, mówienia, czegoś niewyrażalnego, niemierzalnego, a postrzeganego, doświadczalnego i odczuwalnego. - Organizacja jako maszyna ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Taylor – istnieje możliwość stworzenia perfekcyjnej organizacji będącej konstrukcją złożoną z ludzi i środków wytwórczych. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Dążymy do zapewnienia spójności organizacji Organizacje są narzędziami do osiągania zamierzonych celów - Organizacja jako organizm ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Organizacje to ludzie, odczuwający konkretne potrzeby. Natura ludzka ma taki sam wpływ na efektywność pracy jak formalna struktura. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Organizacja nie daje się łatwo konstruować, bowiem jej treścią jest zarówno komponent formalny jak i nieformalny. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Organizacja jest systemem otwartym, którym musi zaspokajać potrzeby i adaptować się do otoczenia.
8.ISTOTA ZARZĄDZANIA
- Definicja Zarządzanie – działalność kierownicza stanowiąca zestaw przemyślanych działań, które polegają na ustalenia celów organizacji i powodowaniu ich realizacji dzieki koordynacji wysiłków wszystkich jej uczestników oraz wykorzystaniu posiadanych przez nią zasobów, procesów i informacji w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych. - Kontekst organizacji ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Menedżerowie zarządzają organizacjami, nie działają w izolacji (UE, Herbapol) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Istnieje wiele różnych typów organizacji ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Każda organizacja ma swój własny system zarządzania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Skuteczni menedżerowie muszą rozumieć kontekst organizacji, którą zarządzają - Czynnik ludzki Skuteczni menedżerowie muszą osiągnąć mistrzostwo w: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw ocenie kompetencji pracowników ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw dopasowaniu kompetencji pracowników do zadań ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw motywowaniu pracowników - Zarządzanie paradoksami Zarządzanie wymaga umiejętności rozwiązywania pojawiających się konfliktów: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw integracji i defragmentacji (czyli dopuszczenia innych do współdecydowania) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw spójności i dopasowania (dopasowanie organizacji do otoczenia) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw refleksji i działania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw globalnej perspektywy i lokalnego działania - Cechy zarządzania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Dotyczy ludzi ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Jest głęboko osadzone w kulturze ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Wymaga prostych i zrozumiałych wartości (możliwe do zrozumienia dla wszystkich pracowników konkretne wartości i oczekiwania) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Zapewnienie zdolności do uczenia się (proces zarządzania to ciągłe uczenie się) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Wymaga komunikowania się ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Wymaga rozbudowanego systemu wskaźników ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Zorientowanie na zadowolonego klienta → dostawcy, właściciele, pracownicy MAJĄ korzyść - Kluczowe zagadnienia w procesie zarządzania:
9.MODELE ZARZĄDZANIA
**- Model procesowy
- Model funkcjonalny** **10.FUNKCJE ZARZĄDZANIA
- H. Fayol (Lata ‘10 XX w.)** ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Planowanie ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Organizowanie ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Rozkazywanie ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Koordynowanie ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Kontrola **- Gal Anonim (Lata ‘90 XX w.)
- Układ funkcji** Proces zarządzania nie jest funkcją liniową. Należy liczyć się z nagłymi zakłóceniami, nieprzewidzianymi zdarzeniami i nowymi konstelacjami. Mintzberg : ”Zapytaj menedżera co robi a z dużym prawdopodobieństwem powie ci, że planuje, organizuje, koordynuje i kontroluje. Potem obserwuj co robi w rzeczywistości. Nie bądź zaskoczony, jeśli tego co zobaczysz w żaden sposób nie będziesz mógł odnieść do tych czterech słów” - Specyfika procesu zarządzania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Otwarte cykle. Praca nie ma jasno określonego początku ani jednoznacznego końca. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Dzień prac jest rozczłonkowany – prace charakteryzuje duża liczba pojedynczych czynności. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Komunikacja werbalna – większość czasu menedżer spędza na rozmowach ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Pytanie i słuchanie. Kontakty tylko w minimalnej części obejmują polecenia. - Obszar działania Menedżera – S. Steward Menedżerowie nie są tylko inicjatorami i źródłami impulsów, lecz w dużej mierze są osobami
szczebla odpowiedzialni są za: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw tworzenie strategii i modelu biznesu ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw rozwój zaangażowania pracowników ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw tworzenie kontekstu do zmian ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw budowa kultury organizacyjnej ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw strategia rozwoju dla menedżerów średniego szczebla (kaskadowo)
- Menedżerowie średniego szczebla odpowiedzialni są za: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw działania pochodne celów menedżerów najwyższego szczebla ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw alokacja zasobów ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw koordynacja działań ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw wdrażanie zmian - Menedżerowie najniższego szczebla odpowiedzialni: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw nie zarządzają działaniami innych menedżerów ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw zarządzają pracą osób realizujących działalność operacyjną ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw muszą wskazywać pracownikom operacyjnym sposoby realizacji działań ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw planują działania krótkookresowe - Błędy menedżerów – H. Mintzberg ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Przeciążenie obowiązkami ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Brak umiejętności delegowania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Przepracowanie ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Powierzchowna realizacja działań ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Kłopoty z komunikacją **- Poziomy zarządzania a funkcje zarządzania 10
- Role kierownicze, a wielkość organizacji** -
Poziomy zarządzania, a umiejętności kierownicze ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw TECHNICZNE (odpowiednio): Najniższy szczebel, średni, najwyższy ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw INTERPERSONALNE : Wszystkie trzy szczeble po równo ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw KONCEPCYJNE : Najwyższy szczebel, średni, najniższy ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw DIAGNOSTYCZNO-ANALITYCZNE : Wszystkie trzy szczeble po równo
- Poziomy zarządzania, a umiejętności kierownicze **12.ISTOTA PLANOWANIA
- Rola planowania** Planowanie jest potrzebne, gdyż : ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw istnieje konieczność dostosowania działań do wymagań rynku, ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw a także szybkiego reagowania na potrzeby klientów ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw oraz kreowania potrzeb klientów Definicja podstawowa – Funkcja planowania służy do ustalenia celów i kierunków działalności w organizacji Definicja rozwinięta Planowanie jest sformalizowanym sposobem określania pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągania oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy. - Zadania planowania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Wytyczenie kierunków działania organizacji ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Ograniczenie negatywnych skutków zmian ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Minimalizacja marnotrawstwa ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Wyznaczanie standardów ułatwiających kontrolę ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Trwałe zapewnienie powodzenia ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Rozpoznanie ryzyka ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Podwyższenie elastyczności ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Wykorzystanie potencjałów synergicznych
Plany kompleksowe , obejmują kilka obszarów działania organizacji (ale nie całą)
- Kryterium czasu i poziomu szczegółowości Kryterium czasu: plany długookresowe – plany średniookresowe – plany krótkookresowe Kryterium poziomu szczegółowości: plany strategiczne – plany operacyjne - Plany operacyjne: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Są wynikową planów strategicznych ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Dotyczą wybranych wycinków działania organizacji ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Obejmują perspektywę krótko i średniookresową ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Mają charakter ilościowy ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu ustrukturyzowane ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw W planach operacyjnych precyzyjnie określa się sposoby działania i sposoby oceny działania Typologia: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Programy – są powtarzalne ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Projekty – nie są powtarzalne ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Budżety - Bariery w planowaniu ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Niewłaściwe cele ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Niewłaściwy system nagradzania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Dynamiczne i złożone otoczenie ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Niechęć do ustalania celów ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Opór wobec zmian **15.ORGANIZOWANIE
- Definicja podstawowa** Organizowanie to dzielenie i porządkowanie składników organizacji, a także integrowanie podzielonych części w większe całości - Definicja Organizowanie jest logicznym określaniem czynności prowadzących do osiągania celów organizacji, grupowaniem tych czynności oraz ich przekazywanie do wykonania właściwym komórkom organizacyjnym, a także przyznawaniem tym komórkom niezbędnych uprawnień. **16.DELEGOWANIE
- Istota delegowania** Sprawne zarządzanie to sztuka osiągania przez kierownika celów przy pomocy ludzi, którymi kieruje. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Każdy kierownik jest ograniczony, jest więc zmuszony do delegowania. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Wiele problemów można tylko rozwiązać w określonych miejscach ze względu na czas i zasoby. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Zasada substudiarności – organ wyższego rzędu nie powinien przejmować na siebie zadań, które mogą i powinny być wykonywane przez organ niższego rzędu - Definicja delegowania Delegowanie polega na przekazywaniu podległej osobie, będącej na niższym szczeblu zarządzania uprawnień i odpowiedzialności związanych z realizacją konkretnych zadań. **( zadania – uprawnienia – odpowiedzialność)
- Odpowiedzialność w procesie delegowania** ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Odpowiedzialność w zarządzaniu odnosi się do skutków podejmowanych działań. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Kierownik odpowiada za sprawność działań. ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Kierownik delegujący nie odpowiada za wykonanie lub niewykonanie zadań, które delegował.
➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Podwładny odpowiada za realizację działań
- Skuteczność delegowania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Delegowania zadań wiąże się z procesem decentralizacji władzy ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Delegowanie uprawnień ma swoje racjonalne granice ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Im większa, bardziej złożona i szybciej rozwijająca się organizacja tym stopień delegowania powinien być wyższy - Wytyczne skutecznego delegowania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Dodatkowe obowiązki powinny być zawsze delegowane z uprawnieniami i odpowiedzialnością ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Za dodatkowe obowiązki pracownicy powinni być dodatkowo wynagradzani ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Potrzeba delegowania powinna być rozpatrzona zawsze przed, nigdy w trakcje realizacji zadania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Delegować powinniśmy właściwe zadania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Podwładny musi mieć prawo do odmowy przyjęcia dodatkowych zadań ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Proces delegowania musi być sformalizowanym ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Nie powinno się zlecać tych samych zadań dwóm osobom ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Przed delegowaniem należy ustawić mechanizmy nadzoru i kontroli
- Dylematy ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Jakie zadania można delegować? ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Komu można je delegować? ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Jaka jest granica pomiędzy zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialność delegowanego i delegującego? - Zalety delegowania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Zwiększenie zakresu delegowania odciąża kierownika od realizacji bieżących zadań ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Delegowanie wyzwala kreatywność i inicjatywę pracowników ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Delegowanie przybliża decyzje do miejsc powstawania problemów ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Delegowanie pozwala na skrócenie czasu podejmowania decyzji - Bariery w delegowaniu Bariery po stronie kierownika: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Niedostateczne umiejętności kierownicze ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Brak zaufania do podwładnych ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Autokratyczny styl kierowania ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Poczucie zagrożenia (obawa utraty kontroli) Bariery związane z podwładnymi: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Niechęć do podejmowania dodatkowych obowiązków ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Strach przed odpowiedzialnością ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Zaniżona samoocena pracowników Cechy sytuacyjne: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Niestabilność otoczenia ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Niski poziom kultury organizacyjnej ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw Brak nawyków w delegowaniu 17.PROJEKTOWANIE - Definicja Projektowanie jest procesem w pewnym sensie odwrotnym do poznawania rzeczywistości Projektowanie struktury organizacyjnej jest twórczym działaniem, zmierzającym do sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na podstawie wcześniejszych ustaleń badawczo-poznawczych oraz do wdrożenia tego modelu do praktyki organizacji i zarządzania. **Są dwa modele projektowania: IDEOWE oraz IDEALNE
- Kryteria projektowania**
Bazuje na przekonaniu, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które psychicznie obciążają organizatora, a przez to rzutuje ograniczająco na projektowany system i nie pozwalaj na nowatorskie spojrzenie. PROJEKTOWANIE ZMIAN → DEFINIOWANIE OGRANICZEŃ → STAN POŻĄDANY System idealny: Twór pod każdym względem doskonały, działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje zadania w idealnych warunkach. Wizja systemu idealnego pozwala ukierunkować działania zespołu projektującego, pomimo że jest świadomy nieosiągalności takiego rozwiązania. System Nadlera: Udowadnia, że racjonalne ukształtowanie organizacji nie jest wynikiem syntezy usprawnień elementów ale odwrotnie, jest pochodną całościowej koncepcji idealnej. Trójkąt kosztów Nadlera
- Metoda prognostyczno – diagnostyczna Punktem wyjścia jest prognoza stanu idealnego, następnie przeprowadza się diagnozę i próbuje się dokonać syntezy obu działań w wyniku czego powstaje model możliwy do wdrożenia. MODEL PROGNOSTYCZNY→ SYNTEZA→PROJEKTOWANIE ZMIAN→STAN POŻĄDANY DIAGNOZA STANU ISTNIEJĄCEGO→ •Cykl projektowania •Testowanie rozwiązań
18.STRUKTURA ORGANIZACYJNA
- Istota i definicja Struktura organizacyjna jest to budowa wewnętrzna całości zorganizowanej, czyli rozmieszczenie, elementów składowych organizacji oraz ogół relacji zachodzących między nimi. Podstawowym zadaniem struktury organizacyjnej jest tworzenie takich warunków funkcjonowania, w których następuje wzrost efektu organizacyjnego Struktura organizacyjna jest narzędziem zarządzania organizacją •Ujęcia O strukturze organizacyjne można mówić w dwóch ujęciach: statycznym (jak np. foto) – ogół elementów – układ komórek i więzi organizacyjnych dynamicznym (jak np. fim) – procesy, związki czasoprzestrzenne, technologiczne, logistyczne (transportowe)
- Składowe Każda rzecz posiada swoją strukturę- elementy i relacje, aby ją definiować należy nazwać elementy i relacje i własności zachodzące pomiędzy elementami. ➔ Elementy: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw stanowisko pracy (wyodrębniona przestrzeń z narzędziami potrzebnymi do wykonania zadania) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw stanowisko organizacyjne (jest przypisane do człowieka w organizacji; zakres zadań) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw jednostka organizacyjna (zbiór stanowisk organizacyjnych i/lub komórek organizacyjnych ze wspólnym zwierzchnikiem) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw komórka organizacyjna (jest najmniejszą zespołową jednostką organizacyjną) Własności elementów: opisywane są przez takie cechy jak zadania, zakres władzy, zakres odpowiedzialności. Relacje pomiędzy elementami, które pomagają współprzyczyniać się do powodzenia organizacji: ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw więzi służbowe (hierarchiczne, czyli typu przełożony – podwładny) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw więzi funkcjonalne (niehierarchiczne, czyli pomaganie, doradzanie – żadna ze stron nie może wydać rozkazu) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw więzi techniczne (najważniejszy rodzaj relacji z punktu widzenia przedsiębiorstw biznesowych) ➢ otoczenie dalsze nie jest jednorodne dla wszystkich przedsiębiorstw więzi informacyjne (nie istnieją samodzielnie, są wtórne w stosunku do pozostałych więzi) - Model SOS
