Pobierz Podstawy zarządzania: różne koncepcje struktur organizacyjnych i więcej Egzaminy w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!
Podstawy zarządzania
[def] Zarządzanie to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania pracy organizacji i
jej uczestników oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. [M. Kostera, Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 1998.]
Organizacja źródeł wyrazu można szukać w języku greckim (gr. organizo = tworzyć całość) i w łacinie (łac.
organum = organ/nieodrodny element).
Organizacja – M. Kostera
tradycyjne rozumienie organizacji jako systemu złożonego z ludzi, technologii, z własną strukturą i dążący do celu; system otwarty, tzn. uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem.
Organizacja - Barbara Czarniawska-Joerges definiuje „organizację” jako sieci kolektywnych
działań, podejmowanych w celu zmieniania świata i życia ludzi.
Organizacja – A. K. Koźmiński
pojęcie „organizacji” w trzech podstawowych znaczeniach: o podmiotowym (rzeczowym) – traktującym organizację jako pewien charakterystyczny obiekt, niekoniecznie materialny, ale dający się wyodrębnić pojęciowo (np. szkoła, sąd), o atrybutowym – przyjmującym, że organizacja jest cechą pewnych zbiorowości (zorganizowaniem), a więc uznającym, że można stopniować poziom organizacji (zorganizowania) danych obiektów (np. można powiedzieć, że sekta religijna jest bardziej zorganizowana niż kolejka po zakupy), o czynnościowym – zakładającym, że organizacja to proces organizowania, nieustanne wprowadzanie określonego porządku lub chaosu.
P. Drucker – cechy zarządzania
- Zarządzanie w pierwszej kolejności dotyczy ludzi. Niezależnie od branży, o organizacjach stanowią ludzie. Jak zauważa B. Czarniawska-Joerges, przedsiębiorstwo, do którego nikt nie przyszedł do pracy jest tylko pustą, starą fabryką. Dlatego „zarządzanie” dotyczy przede wszystkim relacji między pracownikami.
- Zarządzanie silnie osadzone jest w kulturze. Wspólnie dzielone symbole, wierzenia, język, wartości, normy zachowania i in. (charakterystyczne dla określonych narodów, zawodów, a także konkretnych firm) mocno wpływają na postępowanie ludzi. Menedżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy.
- Zarządzanie wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych wartości, celów działania i zadań. Wiara we wspólne wartości, zaangażowanie we wspólne cele – stanowią ogromną wartość, dzięki której przedsiębiorstwa są w stanie odnosić sukcesy.
- Zarządzanie powinno powodować, że organizacja uczy się na podstawie doświadczenia. Organizacja nie będzie zdolna do przetrwania w dłuższej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptować strategii swojego działania do okoliczności, jeżeli uczestnicy organizacji nie będą skłonni uczyć się i adaptować.
- Zarządzanie wymaga komunikowania się. Zarządzanie w dużym stopniu opiera się zarówno na obiegu informacji (wielu badaczy twierdzi wręcz, że obecnie informacja i wiedza stanowią podstawową formę
uzyskiwania przewagi rynkowej), jak i na potocznie rozumianym „dogadywaniu się”, czyli skutecznej wymianie komunikatów i porozumieniu.
- Zarządzanie wymaga systemu wskaźników służących ocenie. Zarządzanie podlega ocenie – jest ona możliwa często właśnie dzięki zastosowaniu różnego rodzaju wskaźników (finansowych, rynkowych, organizacyjnych i in.). Warto zauważyć, że za każdym razem wskaźniki dobierane są do dziedzin, które podlegają ocenie – przy ocenie wiarygodności finansowej bierze się pod uwagę m.in. płynność gotówkową, przy ocenie jakości wykorzystuje się m.in. system mierzenia liczby usterek, awaryjności itp.
- Zarządzanie musi być zorientowane przede wszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostateczny rezultat – czyli na zadowolenie klienta. Zadowolenie klienta jest sprawą podstawową dla istnienia organizacji – wymaga to stałego komunikowania się z klientami (by wiedzieć, czego oczekują) i zorientowania na odbiorców zachowań wszystkich pracowników (wszyscy, a przede wszystkim ci, którzy z klientami kontaktują się bezpośrednio, powinni wczuwać się w sytuację odbiorców i wierzyć, że dzięki temu firma działa lepiej). [[Zarządzanie – teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 1994/2000]
Otoczenie organizacji:
organizacja jako system otwarty - > Organizacje są systemami otwartymi – nie możemy określić wszystkich czynników wpływających na ich działanie, ani siły oddziaływań poszczególnych elementów, a zmienne i reagujące otoczenie organizacji jest również istotne i nie sposób go wykluczyć. Organizacje są systemami otwartymi – decyduje o tym wiele czynników, między innymi human factor , czyli nieprzewidywalne zachowania ludzkie. Co więcej, w organizacjach często mamy do czynienia z ekwifinalnością, czyli z możliwością uzyskania określonego wyniku na wiele różnych, nieprzewidywalnych sposobów. Jednak systemy otwarte, dzięki reagowaniu na zmiany otoczenia, w pewien sposób unikają entropii i mogą zachować istnienie – stąd przekonanie, iż działania ludzkie i społeczne organizacje mogą negować naturalną tendencję do rozpadu, nazywa się przekonaniem o negantropii. wymiana z otoczeniem (wejścia – wyjścia)
Otoczenie organizacji – podziały
OGÓLNE SZCZEGÓLNE
a) ekonomiczne (np. stopa oprocentowania kredytów), b) prawno-polityczne (np.minimalny kapitał akcyjny), c) społeczno-kulturowy (np.obyczaj dawania łapówek), d) technologiczne (np. dostępność komputerów). a) konkurencja bezpośrednia (np. w USA Ford dla General Motors), b) potencjalni wchodzący na dany rynek (np. samochodowe firmy koreańskie rozważające wejście na rynek amerykański), c) klienci (np. nabywcy bułek w piekarni), d) dostawcy (np. młyny produkujące mąkę dla piekarni), e) substytuty (wszystkie produkty mogące w lepszym lub gorszym stopniu zastępować nasz produkt, np. herbata względem kawy). podejście systemowe - > integrujące; łączy różne typy podejść
Większość działań organizacji kontrolowanych jest przez ich otoczenie. [Jeffrey Pepper i Gerald R. Salancik Zewnętrzna Kontrola Organizacji (1978)] Na wejściach (inputs) organizacji znajdują się różnego rodzaju pozycje – niektóre o znaczeniu małym, a niektóre o krytycznym znaczeniu dla działalności danej firmy. Skuteczność przedsiębiorstwa nie zależy od jego działania – o efektywności decyduje otoczenie [(P. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976)]. To w otoczeniu powstają zyski, podczas gdy ... przedsiębiorstwo jest najdoskonalszym wynalazkiem do tworzenia kosztów [(K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 32)] Żadne decyzje podjęte wewnątrz firmy nie tworzą przychodów, a co najwyżej zmniejszają wydatki – zyski przynosi dopiero klient, który jest czynnikiem zewnętrznym.
Antropomorfizowanie organizacji
Niektórzy teoretycy negują celowość wyróżniania otoczenia organizacji (K. Weick, The Social Psychology of Organizing Reading Addison-Wesley, Massachusets 1979). Zdaniem Karla Weicka podobne szufladkowanie prowadzi do tego, że menedżerowie zaczynają widzieć porządek tam, gdzie go nie ma. Weick jest przeciw antropomorfizowaniu organizacji , sprzeciwia się trywializowaniu ich postrzegania, nadmiernemu upraszczaniu – a nade wszystko przypisywaniu organizacjom (tworom społecznym) bezwzględnych cech (charakterystycznych dla świata materialnego). Zdaniem K. Weicka ludzie przypisują sens wydarzeniom wedle własnego uznania, „inscenizują” przeszłość post factum. Mówiąc o otoczeniu organizacji automatycznie szufladkują własne spostrzeżenia na wzór obserwacji ze świata fizycznego, co może prowadzić do niebezpiecznych nadużyć.
Model organizacji wg Leavitta
system składający się z czterech podsystemów: ludzi, zadań, technologii, struktury.
Model organizacji wg Kasta i Rosenzweiga
Oba przedstawione modele traktują organizację jako system. Jest to podejście bardzo powszechne i ma szereg zalet, warto jednak zauważyć, że istnieją i inne sposoby traktowania organizacji, np. jako swego rodzaju kultury. Oprócz podsystemów strategii, technologii, ludzko-kulturowego i struktury wymienia jeszcze podsystem
zarządzania.
System - A. K. Koźmiński
System to pewna zorganizowana albo złożona z kombinacji rzeczy lub części całość. System może być także postrzegany jako zestaw elementów, między którymi zachodzą wzajemne interakcje i gdzie każdy element jest połączony z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Możemy więc przyjąć, że system to całość złożona z powiązanych ze sobą zespołów. Przeciwieństwem systemu jest agregat – to również zestaw elementów, ale między którymi nie zachodzą żadne relacje i gdzie żaden element nie jest powiązany z innymi.
Homeostaza
Dla systemowców trwałe systemy znajdują się w stanie homeostazy – oznacza to, że utrzymują równowagę z otoczeniem , ich typowe posunięcia umacniane są przez dodatnie sprzężenie zwrotne, a odchylenia od norm korygowane przez ujemne sprzężenie zwrotne. Systemy podlegają swoistej ewolucji – różnicują się reagując na otoczenie, kształtują przez cały czas trwania i wpływają na inne systemy. Jest więc zrozumiałe, że mechanizmy regulacyjne systemów są przynajmniej tak złożone i skomplikowane, jak otoczenia, w których funkcjonują.
System otwarty / zamknięty
Organizacje są systemami otwartymi – nie możemy określić wszystkich czynników wpływających na ich działanie, ani siły oddziaływań poszczególnych elementów, a zmienne i reagujące otoczenie organizacji jest również istotne i nie sposób go wykluczyć. Organizacje są systemami otwartymi – decyduje o tym wiele czynników, między innymi human factor , czyli nieprzewidywalne zachowania ludzkie. Co więcej, w organizacjach często mamy do czynienia z ekwifinalnością, czyli z możliwością uzyskania określonego wyniku na wiele różnych, nieprzewidywalnych sposobów. Jednak systemy otwarte, dzięki reagowaniu na zmiany otoczenia, w pewien sposób unikają entropii i mogą zachować istnienie – stąd przekonanie, iż działania ludzkie i społeczne organizacje mogą negować naturalną tendencję do rozpadu, nazywa się przekonaniem o negantropii. W systemach zamkniętych można całkowicie, deterministycznie określić wyniki ich funkcjonowania. Wszelkie systemy zamknięte podlegają entropii (rozpadowi elementów, zwiększaniu chaosu składników), podobnie jak materia niezorganizowana.
Podejście ilościowe / Zarządzanie
polega na sprowadzeniu szeregu mierzalnych czynników do części danego modelu i na dokonywaniu, na
o rzecznika – menedżer musi oficjalnie przekazywać informacje na zewnątrz organizacji (być jej rzecznikiem), często pełni tę rolę także wewnątrz firmy, reprezentując interesy organizacji wobec akcjonariuszy, pracowników, etc.
Role decyzyjne
o przedsiębiorcy (entrepreneurial) - polega na inicjowaniu i wprowadzaniu zmian, uruchamianiu nowych przedsięwzięć, szukaniu i badaniu nowych rynków. Polega także na wprowadzaniu innowacji i świadomym podejmowaniu ryzyka. o kierującego zaburzeniami (przeciwdziałającego zakłóceniom) – ponieważ organizacje najbardziej stałe są w swojej zmienności i w zmienności ich otoczenia, menedżer musi być tym, który kieruje zaburzeniami i radzi sobie z niepewnością. Przy użyciu różnych metod musi np. ograniczać konflikty, problemy aprowizacyjne, a nawet problemy technologiczne – by organizacja działała bez zakłóceń. o rozdzielającego zasoby – menedżer podejmuje decyzje, o tym komu i dlaczego przydzielić określone zasoby. Jest to zarówno element kalkulacji efektywności działania organizacji przy danej dystrybucji zasobów, jak i źródło władzy w toczącej się w większości organizacji grze o zasoby. o negocjatora – menedżer spotyka się z jednostkami i grupami interesów, by mimo różnic osiągnąć porozumienie. Musi dokładnie rozumieć cele i interesy swojej organizacji, partnerów i konkurentów, by umiejętnie i w odpowiednich sytuacjach czasem ustępować, czasem iść na kompromis, czasem znajdować metody realizacji interesów wszystkich stron, a czasem komunikować otwarty konflikt itd.
Synergia
Korzystny efekt, wynikający z kooperacji wszystkich poszczególnych elementów/działów przy realizacji jednego celu, nosi nazwę synergii.
14 zasad zarządzania H. Fayola
- Podział pracy – wg Fayola specjalizacja zadań skutkuje większą efektywnością.
- Autoryte t – menedżer musi mieć autorytet, by móc korzystać z władzy. Autorytet może być formalny (wynikający z zajmowanego stanowiska) lub osobisty (związany z indywidualnymi cechami, charakterem i relacjami menedżera z jego pracownikami).
- Dyscyplina – zachowana w relacjach kierownika z podwładnymi.
- Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien wykonywać polecenia wydawane przez tylko jednego kierownika.
- Jedność kierownictwa – w każdej grupie powinien być jeden przełożony i jeden cel działania.
- Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu. 7. Wynagrodzenie – odpowiednie do pracy, motywujące.
- Centralizacja – ustalenie odpowiedniego do zadań poziomu centralizacji władzy.
- Hierarchia – określenie odpowiednich procedur wydawania poleceń, struktury organizacji, ścieżki służbowej.
- Ład – stworzenie środowiska pracy, które zapewni stabilność działania.
- Ludzkie traktowanie pracowników. 13. Stabilizacja personelu – by pracownicy mogli doskonalić się w wykonywaniu swoich zadań w atmosferze zaufania.
- Inicjatywa – stymulowanie własnej inicjatywy u podwładnych w ramach zakreślonych przez kierownika (który powinien dążyć do tego, by pracownicy wykazywali się inicjatywą w maksymalnym stopniu). Harmonia personelu – wykorzystanie atmosfery koleżeństwa dla efektywności pracy
Kładka Fayola
Rodzaj współpracy w strukturze organizacyjnej; Fayol postulował, by struktura organizacji określała dokładnie kto z kim ma się porozumiewać, kto jest jego przełożonym itd.. Jednocześnie Fayol, jako praktyk, wiedział, że często pracownicy z różnych działów potrzebują ze sobą załatwiać różne sprawy mniejszej wagi – i proponował w związku z tym, by (za ogólną zgodą przełożonego) pracownicy z różnych działów mogli kontaktować się ze sobą (niekoniecznie za każdym razem stosując drogę służbową – przez kolejnych przełożonych).
Typy władzy – Max Weber
charyzmatyczny – lidera się słucha, ponieważ ma on charyzmę – przykładem może być tu np. Ghandi, Martin Luter King, tradycjonalny – lidera się słucha, ponieważ tak było od zawsze, to m.in. władza dziedziczna – przykładem mogą być panowanie królowej Elżbiety i każda inna monarchia, albo patriarchalny/matriarchalny system sprawowania władzy w rodzinie, racjonalny (legalny) – opierający się na mianowaniu, w wyniku jasnych i akceptowanych procedur, w wyniku oceny kompetencji, doświadczenia itp. przykładem może być np. władza prezydenta, premiera, itp.
- HR – kluczowe problemy i preferowane rozwiązania
Elton Mayo – Efekt Hawthorne / Human Relations
Najważniejszym wynikiem jego badań w Hawthorne (1924-33) było zauważenie ogromnej roli stosunków międzyludzkich w pracy. Zwrócono również uwagę na to, że sam fakt badania w istotny sposób wpływa na badaną grupę – w zasadzie niemożliwe jest przeprowadzenie dokładnej analizy procesu społecznego bez ingerowania weń, a zainteresowanie badaczy, czy kierownictwa, samo w sobie może być swego rodzaju wyróżnieniem (ów efekt nazwano efektem Hawthorne ). E. Mayo wyjaśnił niespodziewane wyniki eksperymentu dwoma czynnikami:
- ingerencją badaczy – szczególne zainteresowanie kierownictwa/naukowców daną grupą wpływało na jej zachowania,
- rolą relacji nieformalnych w grupie pracowników – pracownikom bardziej zależało na pozycji w oczach grupy, niż w oczach kierownictwa (czynniki pozaekonomiczne)
- potrzeby społeczne (przynależności, uznania, kontaktu z grupą),
- istotną relację między zadowoleniem z pracy a wydajnością (im bardziej pracownik lubi to, co robi, tym lepiej to robi); *D. McGregor – teoria X i Y / Human relations
Frederick W. Taylor , którego powszechnie uważa się za prekursora naukowego zarządzania, doszedł do
wniosku, że przyczynami niskiej wydajności robotników są przede wszystkim:
- brak uzależnienia płacy od wykonanej pracy,
- częsta niezgodność indywidualnych cech robotników (siły, zręczności, inteligencji, doświadczenia i in.) z wyznaczonym zadaniami i wymogami zawodu,
- nieracjonalne metody pracy w przemyśle,
- przekonanie robotników, że jeśli będą pracować wydajniej, część z nich będzie musiała zostać zwolniona.
Naukowe zarządzanie
- racjonalne i efektywne kierowanie pracą ludzi w organizacjach
- zwiększenie wydajności
- koordynowanie (nadzór nad przebiegiem działań)
- kontrolowanie (zapewnianie sprzężenia zwrotnego – badanie, czy polecenia zostały wykonane)
Piramida uzdolnień wg Fayola
Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji. Zdolności możemy podzielić na: techniczne, społeczne, poznawcze ( intelektualne ) Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.
Piramida potrzeb Maslowa / Teoria Hierarchii Potrzeb
W 1954 roku Abraham Maslow opracował teorię potrzeb, która stanowiła źródło inspiracji dla wielu innych autorów. Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dazy do zaspokojenia zespołu potrzeb, które tworzą logiczną hierarchię. Rozpoczynają ją potrzeby niższego stopnia, których zaspokojenie pozwala zredukować niedobory w organizmie, a kończą potrzeby wyższego stopnia, które nadają życiu człowieka sens. Maslow był przekonany, że potrzeby wyższego stopnia mogą się pojawić tylko wtedy, gdy zostaną zaspokojone potrzeby niższego stopnia. Potrzeba Opis Konsekwencje niezaspokojenia Potrzeby fizjologiczne Jedzenie, picie, oddychanie, schronienie, potrzeby seksualne, brak napięcia, sen. Potrzeby fizjologiczne decydują o przetrwaniu człowieka. Ich niezaspokajanie może spowodować śmierć, ból, fizyczny dyskomfort, choroby. Gdy potrzeby fizjologiczne nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi i wypierają je na dalszy plan Potrzeby bezpieczeństwa Potrzeba zależności, opieki i oparcia, wygody, spokoju, wolności od strachu. Napięcie, niepokój, uczucie strachu, panika. Potrzeby przynależności / afiliacji Potrzeba więzi, bycia kochanym, poczucia przynależności i akceptacji, które mogą wynikać zarówno z uczestnictwa w większych grupach społecznych (kluby sportowe, organizacje, grupy religijne itp.), jak i w mniejszych (rodzina, przyjaciele, powiernicy, zespoły itp.). Poczucie osamotnienia i obcości, niepokój, depresja. Potrzeby szacunku i uznania Potrzeba zaufania do siebie, poczucia własnej wartości, kompetencji, poważania, uznania (szcunku) i prestiżu. Maslow rozróżnia dwie wersje tej potrzeby: Niska samoocena, kompleks niższości.
niższą – potrzeba szcunku i uznania ze strony innych (potrzeba statusu, sławy, prestiżu i uwagi); wyższą – potrzeba szacunku i uznania we własnych oczach (siła, pewność siebie, niezależność, wolność) Potrzeby samorealizacji Potrzeba posiadania celów, rozwoju swoich możliwości, spełnienia swojego potencjału. Poczucie bezsensu, alienacji lub zgorzknienia. Zachowanie człowieka według teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa: prawo homeostazy mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu (ich niezaspokojenie narusza równowagę w organizmie człowiea, natomiast zaspokojenie przywraca ją i powoduje ze stan napięcia znika).
Prawo wzmocnienia ma zastosowanie do potrzeb wyższego rzędu; ich zaspokojenie nie
powoduje, że zanikają, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjeme i dąży do ich wzmocnienia.
ienia.
Teorie X i Y Douglasa McGregora (1960)
Teoria X Teoria Y
- ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać,
- praca jest naturalną częścią życia, a ludzie ją lubią,
- ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile czują się do nich przywiązani,
MISJA/WIZJA ORGANIZACJI
Proces dokonywania strategicznych decyzji rozpoczyna się od nakreślenia wizji przyszłości firmy, miejsca, w którym przedsiębiorstwo powinno się w dalekiej przyszłości znaleźć. Stworzenie misji stanowi zwięzłe, zrozumiałe i porywające wszystkich pracowników określenie owej wizji. Misja określa również co organizacja ma do zaoferowania swoim stakeholders.
Strategia organizacji
„strategia” pochodzi od greckiego słowa stratégos oznaczającego wodza wojska; jest jednocześnie zbitką dwóch słów stratos („wojsko”) i ágo¯ („przewodzić”, „dowodzić”). Współcześnie, gdy mówimy o strategii organizacji mamy najczęściej na myśli decyzje długofalowe, ważne , które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowość uporczywej ich realizacji. [K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998]
Myślenie strategiczne
„Myśleć strategicznie” to znaczy:
- dążyć do poznania sytuacji , badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą wiele lat naprzód,
- stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje , - charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia [G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1999]
Klasyczne narzędzia analizy strategicznej
Strategia – K. Obłój
Strategia jest pewną przyjętą przez zarząd spójną koncepcją działania, której realizacja ma doprowadzić do osiągnięcia najbardziej fundamentalnych celów długookresowych.
5 elementów strategii – K. Obłój
❒ domenę działania (gdzie, komu, jaki i przy użyciu jakiej technologii stworzony produkt firma sprzedaje – każda firma powinna precyzyjnie określić, do jakiego klienta chce dotrzeć, na jakim rynku, etc.). ❒ przewagę strategiczną/konkurencyjną (to, co stanowi o atrakcyjności danej firmy w danej domenie, przyczyna, dla której firma jest na danym rynku lepsza od konkurencji), ❒ cele strategiczne (określenie co i w którym momencie firma chce robić zarówno po to by mieć plan działania na przyszłość, jak i by móc później oceniać realizację), ❒ funkcjonalne programy działania (przełożenie całej strategii na konkretne posunięcia, codzienne czynności każdego z pracowników), ❒ misja (najważniejsza ze wszystkich i spajające je w całość – to motywujące, wiarygodne, krótkie sformułowanie dalekosiężnej wizji firmy na potrzeby strategii).
itp. Może być także wykorzystywana w działalności doradczej (konsultingu) jako technika wstępnej analizy strategicznej przedsiębiorstwa (organizacji) zamawiającego usługę konsultingową.
MISJA-ANALIZA SWOT-DOBRE STRATEGIE
Analiza SWOT to staranna ocena wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji, a także szans oraz zagrożeń ze strony otoczenia, w jakim działa. W analizie typu SWOT najlepsze (dobre) strategie prowadzą do wypełnienia misji organizacji przez: **1) wykorzystanie szans, przed jakimi staje organizacja i jej mocnych stron
- neutralizowanie zagrożeń ze strony otoczenia
- unikanie (lub usuwanie) słabych stron Mocne strony organizacji :** Umiejętności lub potencjał umożliwiający organizacji rozumienie strategii i wprowadzenie ich w życie. Słabe strony organizacji: Brak pewnych umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać wyboru i wdrażać strategii wspierających jej misję. Szansa organizacji: Obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych wyników działania. Zagrożenie dla organizacji: Obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania.
- > Porter
Metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym lub segmencie rynkowym. Analiza jako jedna z metod analizy sektorowej stanowi część analizy strategicznej wykorzystywanej w procesie formułowania strategii organizacji. Zgodnie z jej założeniami atrakcyjność sektora wynika z różnego kształtowania się pięciu sił konkurencyjnych, które występują w każdym sektorze.
Struktura organizacji to sposób formalnej organizacji firmy – zestaw elementów (komórek
organizacyjnych: stanowisk, działów, części wyodrębnianych przez samą firmę) i powiązań między nimi (przepływów informacji, formalnych podziałów obowiązków, przynależności, itp.).
Więzi organizacyjne: typy więzi
- hierarchiczne (służbowe, liniowe) – określające formalne podporządkowanie podwładnych przełożonym,
- funkcjonalne (doradcze) – określające pełnienie funkcji pomocniczodoradczej wobec innych członków organizacji,
- techniczne – określające zależność (często chronologiczną) poszczególnych jednostek w ramach danego procesu technologicznego,
- informacyjne – określające sposób obiegu informacji w danej organizacji między poszczególnymi jednostkami.
Schemat organizacyjny
przypadku stać się zbiorem zajmujących się zupełnie różnymi rzeczami suborganizacji, których interesy są sprzeczne.
Typy struktur organizacyjnych
Hierarchia organizacyjna określa szczeble zarządzania – które komórki są zwierzchnie względem których i względem kogo odpowiedzialne. Struktury organizacji o dużej liczbie szczebli zarządzania nazywamy smukłym i, natomiast te o małej – płaskimi.
Smukłe struktury są kosztowne (wymagają większej liczby menedżerów), opóźniają proces
przekazywania informacji i decyzji, wymagają większej formalizacji. Pozwalają jednak na precyzyjną kontrolę działań, zapewniają narzędzia bezpośredniego oddziaływania kierownika na podwładnych, tworzą także możliwość ciągłego awansu.
Płaskie struktury natomiast powodują zwiększenie zakresu obowiązków menedżerów,
wymagają większej elastyczności i odpowiedzialności. Utrudniają bezpośredni nadzór nad pracą, przynajmniej w sformalizowany sposób. Umożliwiają szybki i mało zniekształcony obieg informacji. ! Im więcej jest szczebli zarządzania, przy tej samej liczbie pracowników, tym mniejsza jest średnia rozpiętość kierowania (liczba podwładnych bezpośrednio podległych danemu kierownikowi)
Podział struktur
o scentralizowane vs. zdecentralizowane (większość decyzji podejmują kierownicy wysokiego szczebla lub decyzje podejmowane są przez pracowników z niskich szczebli)
o sformalizowane i niesformalizowane (duży stopień biurokratyzacji lub stosowane metody z reguły
są niespisane i tworzone na bieżąco).
Najpopularniejsze typy struktur
o liniowa (każdy podwładny otrzymuje polecenia tylko od jednego kierownika, kontakty między pracownikami z różnych komórek następują jedynie za pośrednictwem pionowej drogi służbowej – przez kierownika), o funkcjonalna (występuje specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczych – dany podwładny ma kilku przełożonych , od każdej dziedziny innego), o liniowo-sztabowa (stanowi połączenie dwóch poprzednich: każdy podwładny ma jednego kierownika, ale kierownik ma do dyspozycji doradczą komórkę sztabową , z której pomocy może korzystać – np. delegując uprawnienia – choć odpowiedzialność ponosi jednak sam), o macierzowa (opierająca się na zastosowaniu dwóch kryteriów podziału komórek organizacyjnych – występuje jeden stały podział funkcjonalny i drugi zmienny, uzależniony od konkretnych projektów. W takiej strukturze np. kierownik działu funkcjonalnego może być jednocześnie członkiem zespołu do wykonania określonego zadania, i na odwrót).
Pięć typów idealnych struktur organizacyjnych
Wierzchołek strategiczny to naczelne kierownictwo firmy. Z reguły dąży ono do centralizacji władzy, by utrzymać uprawnienia decyzyjne. Gdy mu się to udaje, powstaje struktura prosta firmy: scentralizowana, z reguły z jednym kierownikiem (który zajmuje się koordynacją większości spraw), o małym stopniu formalizacji, braku standardowych procedur, z niewielką liczbą szczebli. Przykładem takiej struktury może być zakład fryzjerski, warsztat samochodowy i in. Szczebel średni to kierownicy średniego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami wykonawczymi. Dążą do autonomii i przejęcia uprawnień. Kiedy im się powiedzie, tworzy się struktura dywizjonalna : zbiór jednostek o dużym stopniu samodzielności. Poszczególne oddziały podlegają centrali, ale na bieżąco zarządzane są przez szczebel średni. Każdy z oddziałów pełni często funkcje samodzielnego przedsiębiorstwa. Rdzeń operacyjny stanowią pracownicy wykonawczy. Dążą do profesjonalizacji, by zminimalizować wpływ kierownictwa. Kiedy ich dążenia są skuteczne, powstaje biurokracja profesjonalna : opiera się przede wszystkim na standaryzacji wiedzy i umiejętności zawodowych. Jest zdecentralizowana, z reguły wykonuje zadania trudne, wymagające specjalistycznych zdolności. Pracownicy wykonawczy mają bezpośredni kontakt z klientami, pracują często samodzielnie (niezależnie od innych pracowników). Ważną rolę odgrywa szkolenie i ujednolicanie wiedzy i kultury pracowników. Struktura jest jednak stała, występuje również hierarchia. Przykładem są np. szpitale, uniwersytety. Technostruktura to pracownicy tworzący standardy pracy, przestrzegający ich wykonywania, zajmujący się utrzymywaniem systemów informacyjnych na określonym poziomie itp. Dążą do standaryzacji, jednoznacznego określenia norm pracy w organizacji. Gdy im się udaje, powstaje biurokracja maszynowa : opiera się na standaryzacji procesu pracy. Zadania pracowników są zrutynizowane. Podział pracy,
